鄭志勇
對于大多數(shù)國企而言,人力資源管理的科學化、現(xiàn)代化既是重點,也是難點。改革需要用過人的魄力、膽識和智慧去沖破阻撓、打破困局,不改革,就無法應對時代挑戰(zhàn)和企業(yè)發(fā)展需要。近期,筆者為一家國有企業(yè)實施了績效管理項目,深感其中的不易。
這是一家國有獨資企業(yè),在此以“A企業(yè)”代稱。其以鐵礦、銅硫、鉬鎢等為主導,集礦產(chǎn)資源勘探、采礦、選礦、加工及礦產(chǎn)品銷售為一體,現(xiàn)有員工兩千余人,下屬兩家子公司。由于該企業(yè)缺乏現(xiàn)代人力資源管理智慧和合理的人員考評激勵機制,其企業(yè)績效管理一直處于停滯和落后狀態(tài),嚴重制約了企業(yè)發(fā)展。
近年來,隨著市場機制的不斷滲透,A企業(yè)希望通過引進科學且具有激勵性的績效管理模式,來提升自身的人力資源管理能力。但是,當其千辛萬苦引入一套全新的績效管理機制后,在實施階段卻備受限制與阻礙,真可謂舉步維艱。主要表現(xiàn)在以下幾點:
員工對績效工作不理解,思想抵觸大。鑒于A企業(yè)員工有著國企職工的身份,工作比較穩(wěn)定,生存壓力較小,習慣安于現(xiàn)狀。由于不存在退出及淘汰機制的約束,相當一部分員工頭腦中還保留著“平均主義”和“大鍋飯”思想。又由于員工在認識上對績效管理存在誤區(qū),錯誤地將績效管理等同于績效考核,因此,不少員工認為,企業(yè)推行績效管理,就是要扣他們的錢、砸他們的飯碗,就是在搞下崗政策,從而對績效管理乃至企業(yè)變革存在一定的抵觸情緒和排斥心理。
高層支持力度小。由于對現(xiàn)代人力資源管理認識不足,企業(yè)各級管理人員對績效管理系統(tǒng)、績效
目標的實現(xiàn)是企業(yè)戰(zhàn)略目標的基礎等認識不清。部分管理人員甚至把績效管理簡單地看成是填填考核表而已,致使其對績效管理的參與程度和支持力度都遠遠不夠,績效管理流于形式,考核結(jié)果應用單一。
人力資源管理基礎薄弱。許多管理者不清楚自己在績效管理中的職責,沒有在績效管理過程中充分發(fā)揮自己作為關(guān)鍵角色的作用,甚至阻礙了組織績效的持續(xù)改進。A企業(yè)基本上無崗位說明書,在實踐操作的過程中,仍然存在崗位職責交叉和崗位與職責不匹配的現(xiàn)象。由于對員工的工作內(nèi)容難以界定,考核更顯得無從下手。
績效管理流程不夠完整,管理過程缺少溝通。長期以來,A企業(yè)的管理相對粗放,重技術(shù)、輕管理,重有形、輕無形。其管理者具有很強的事務管理能力,但幫助員工設立目標,與員工進行面談、溝通等績效管理技能對其來說仍是薄弱環(huán)節(jié)。很多員工甚至不清楚績效管理流程。
筆者在做了一系列調(diào)查訪問后,根據(jù)A企業(yè)的實際情況,重新調(diào)整了績效實施的思路:
動員公司一把手積極參與。由一把手主導績效管理工作,這一點極為重要。公司高層領導往往對企業(yè)文化有著重要影響,因此,當公司高層領導親自掛帥,作為領導小組組長來推動績效管理工作的開展,也就意味著這是企業(yè)文化價值觀的導向。領導者應使下屬明白,推行績效管理未必能讓所有的員工都滿意,但是會讓所有員工都受益,因為只有企業(yè)獲得發(fā)展,員工才能分享到企業(yè)效益的成果。
夯實群眾基礎,取得員工的廣泛認同。員工之所以對績效管理產(chǎn)生反感,往往是由于在績效管理上存在誤區(qū)和偏差。因此,A企業(yè)在制訂和推進績效方案過程中,必須做好發(fā)動引導與充分溝通,并通過各種渠道讓員工正確理解和認識績效管理。通過宣講,讓員工從思想上認同和接受績效管理。
管理人員先期掌握績效管理技能。在A企業(yè)中,大部分人力資源管理者不是科班出身,也沒有經(jīng)過系統(tǒng)、專業(yè)的培訓。對此,企業(yè)專門針對管理人員開展績效實操技能培訓,彌補其在績效管理知識方面的欠缺,使之對績效管理產(chǎn)生系統(tǒng)的認識,全面了解績效管理流程,掌握制作績效方案操作指導書的要領,確保做到對績效管理方案從“知道”到“掌握”,最后學會應用。
績效管理分層級、分階段實施推廣。績效管理必須“從上至下”與“從下至上”緊密結(jié)合。根據(jù)A企業(yè)特點,績效管理按照三個階段、三個層面分別進行:首先是在中層管理人員中進行,其次是在一般管理人員和技術(shù)人員中推行,最后是在具體操作人員中進行。之所以要逐層、逐步推行績效管理,一方面聽取不同層級員工的意見有利于化解阻力,有益于做出適度調(diào)整;另一方面,已推行績效管理的部門員工是企業(yè)內(nèi)部最好的義務宣傳員,他們與其他部門分享績效管理的心得體會時,更易于以親身經(jīng)歷消除對方的偏見和疑慮。
多獎少罰,讓員工感受到績效管理的益處。績效管理是為了幫助員工成長,還是單純地為了獎優(yōu)懲劣?答案自然是前者。因此,企業(yè)在試行績效管理過程中,對員工最好多鼓勵少處罰,甚至不處罰。但是,對于那些績效行為較差的員工該如何處置?筆者認為,可以針對其出現(xiàn)的問題提出具有建設性的指導意見,有條件的話,派優(yōu)秀的員工傳幫帶一個階段,使其個人能力獲得提升,工作得到改進,這才是績效考核的最終目的。因此,各部門應制訂出階段性的績效管理目標,使員工能實實在在地看到發(fā)生在自己身上的改變,如此,更有助于增強全體員工的信心,保障績效管理工作的可持續(xù)進行。
總結(jié)心得,達成共識,形成企業(yè)績效文化價值觀??冃Ч芾黹_展得成功,從根本上講是企業(yè)文化上臺階的成功,因此,企業(yè)應通過績效管理工作,提煉出具有良好導向作用的績效文化價值觀,以此增強員工的凝聚力和團隊的向心力。
不可否認,企業(yè)在實施績效管理過程中,必然要遇到許多困難和阻力,這就要求企業(yè)建立有效的反饋機制,及時發(fā)現(xiàn)問題、破解難題,全面把握實施過程,確保推進效果,使績效管理能夠真正為實現(xiàn)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略目標服務。
責編/張曉莉endprint