基于QHSE的冶金工程建設項目管理研究

劉著

摘 要：文章從QHSE管理模式的提出背景入手，分析了QHSE的要素。因為QHSE是來自石油產業(yè)的企業(yè)標準，近年才在包括冶金工程建設行業(yè)在內的其他領域推廣，所以，其推廣過程仍處于摸索階段。文章研究了在冶金工程建設項目中推進QHSE的問題，同步提出了相應的解決對策。

關鍵詞：QHSE管理模式；企業(yè)標準；解決對策

引言

基于《質量健康安全環(huán)境管理體系基礎和術語》（Q/SY 2.1-2001）、《質量健康安全環(huán)境管理體系要求》（Q/SY 2.2-2001）和《質量健康安全環(huán)境管理體系實施指南》（Q/SY 2.3-2001）三個行業(yè)標準建立建立起來的QHSE項目管理標準，是一個基于綜合目標管理理念的新型項目管理模式，近年來，該模式在冶金工程建設行業(yè)中得到了較為廣泛的應用。

1 管理目標

最初QHSE分解是根據其最基本的四個方向組成的：質量（Quality）、 健康（Health）、安全（Safety）和環(huán)境（Environment）。其在冶金工程建設行業(yè)的適應性重點體現在其在設立和維護質量和安全目標的同時，充分兼顧了健康指標和環(huán)境指標。雖然QHSE目前執(zhí)行的標準來源是石油行業(yè)的企業(yè)標準，但因為其廣泛的適用性以及企業(yè)間的資本資源及管理渠道的融通，QHSE已經在整個資源行業(yè)甚至其他行業(yè)廣泛推行開來。

實際執(zhí)行QHSE管理的過程中，我們會將以上四個基本目標針對班組、職工、項目、設備系統(tǒng)等管理節(jié)點進行分解。QHSE雖然是一個體系化管理模式，但是，針對每一個目標，QHSE都有著完全獨立的監(jiān)控管理模式。其PDCA循環(huán)可以概括為：計劃、實施、檢查、改進四個方面。

計劃是對單一目標的QHSE目標給出總體的評價指標和實現方式。其中，QHSE并不是簡單的下達目標和考核目標的管理模式，而是就整個目標實現過程作出分解和提出指導意見，同時對分解目標進行合理的論證，防止項目中不可完成節(jié)點的存在。

實施過程也是根據既定的計劃目標和分解目標，逐步實現的過程，因為QHSE提供了逐步考核的管理模式，特別是QHSE信息管理系統(tǒng)的應用，使得執(zhí)行團隊的執(zhí)行考核更加客觀。

檢查過程是指對于整個項目的執(zhí)行過程的每一個分解目標進行逐一的監(jiān)控，對于已經出現的管理事故和實施中出現的不和諧因素及其他問題進行匯總和研究，以便及時發(fā)現整個項目目標的問題，以便在出現更加嚴重問題前給出適當調整，防止企業(yè)因為管理問題蒙受損失。

改進是緊隨檢查過程之后的重要過程，也是QHSE管理模式的管理原動力所在，通過對檢查結果制定改進方案，使整個管理體系得到不斷的完善。

2 管理實例分析

某冶金工程建設項目占地面積185畝，為一年消耗赤鐵礦石180萬噸的大型高爐式煉鐵廠，該煉鐵廠擁有550立方米高爐4座，設計年產量150萬噸，建設階段，需要安裝高爐4座，粉磨機8臺，常溫空壓機12臺，高溫空壓機8臺，風選機4臺，布袋除塵機8臺，給煤分離器4臺，排煙風機4臺。各類皮帶機、鏈板機及風槽設備若干。此項目的建設過程中，轉載點較多，控制系統(tǒng)較為復雜，設備聯(lián)合運轉難度較大，牽扯的施工單位也較多，所以，文章項目管理過程中的QHSE分解工作就顯得尤為重要，現將存在的問題與對策梳理如下。

2.1 業(yè)務量化和細化程度不夠

QHSE的最大難點在于常見業(yè)務的分解上，如果能夠將常見業(yè)務制定完全量化的評價目標和完全細化的目標分解，就可以保證QHSE管理落到實處。但是，冶金建設是一個復雜的工業(yè)項目。目前大多數冶金建設單位的董秘辦公室或者行政辦公室的文書中，沒有人能夠完全掌握整個作業(yè)流程的足夠的細節(jié)。而工程技術人員多數對于管理業(yè)務和管理實務并不熟悉。這就造成了整個項目中缺少可以編制企業(yè)整體QHSE目標和計劃的責任人。實際執(zhí)行過程中，企業(yè)的QHSE管理分解工作是直接下發(fā)給各個部門由各個部門技術負責人分別制定的。這個過程相當于整個項目的QHSE都是由沒有任何管理經驗的人員編制，使得其管理效能受到了嚴重的削弱，甚至很多基層單位的QHSE目標分解不具備可執(zhí)行性。使用這種業(yè)余人員制定的QHSE目標管理整個項目，很容易造成管理上的混亂。

所以，建議在項目管理中QHSE管理采用合同責任制。因為承包單位對于項目管理的細節(jié)較為熟悉，在施工開始前，由承包單位在競標書中提出QHSE分解方案，直接將該目標寫入分包合同中，會更加有效的實現QHSE的目標貫徹。

2.2 管理信息系統(tǒng)操作水平不足

因為QHSE管理系統(tǒng)的業(yè)務操作十分復雜，目前的項目管理技術公司已經將整個流程封裝成了管理信息系統(tǒng)。但是，即便是對于管理信息系統(tǒng)的操作，也有很多企業(yè)難以找到足夠的管理技術人員對該系統(tǒng)進行完整的部署。不少承包單位更是不能充分意識到該系統(tǒng)的重要性，對于“額外增加”的管理內容抱有負面情緒。這些現象較為嚴重的影響到了QHSE管理模式在冶金企業(yè)的推廣。

2.3 項目管理人員存在僥幸心理

不少項目目前已經開始通過較為嚴厲的行政介入手段推行本QHSE的管理模式，但是，因為冶金建設項目內部絕大多數管理部門的人員都存在類似的執(zhí)行困難，所以，基于法不責眾的原理，項目幾乎不可能因為QHSE管理模式推進的不作為撤換所有的承包單位。所以這種矛盾狀態(tài)使得單純的行政施壓的方式無法有效的促進生產單位完成QHSE的執(zhí)行。

因為項目承包單位對于QHSE的推進難度主要來自項目管理人員素質的問題，所以建議項目在推行QHSE的過程中，執(zhí)行QHSE準入制，使得進入項目的所有執(zhí)行和承包企業(yè)在參與項目之前就緊密圍繞QHSE的四個要素的要求進行。

2.4 頑固問題被擱置

以往的QHSE推進工作中，存在了很多因為QHSE的超前性，特別是QHSE對于環(huán)境和健康等難量化問題的量化難度帶來的實際工作問題被大量擱置，因為關鍵問題沒有得到有效處理，使得QHSE的推進工作沒有辦法得到切實落實。建議企業(yè)在QHSE的推進工作中，首先將此推進工作作為一個重點管理項目來進行研究，積極的針對問題解決問題，使得QHSE推進的阻力被最大程度的解除。

3 結束語

QHSE如果得到有效推進，可以提升整個冶金工程建設的項目管理水平，但QHSE的推進過程有著很多實際困難。冶金工程建設的傳統(tǒng)管理模式存在重生產輕思想的痼疾，藉本次QHSE管理模式的推進工作，冶金工程建設項目可以對以往的行政管理中的一系列的問題進行梳理，使得整體行政管理水平得到提高，進一步解決QHSE推進工作中的管理問題。通過合理的管理推進，QHSE是可以在冶金工程建設項目中得到深入貫徹應用的。

參考文獻

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