陳波* 張偉彥 王永朝 陳玉寒

（1.北京興油工程項目管理有限公司；2.中國石油天然氣股份有限公司規(guī)劃總院）

陳波等. 石油建設(shè)工程項目管理服務(wù)取費探討. 石油規(guī)劃設(shè)計，2014，25（3）：37～40

中國石油天然氣集團(tuán)公司（以下簡稱集團(tuán)公司）為了大力推行“業(yè)主＋項目管理承包（PMC）+工程總承包（EPC）”工程總承包管理模式，2009年發(fā)布了《關(guān)于加強石油建設(shè)工程項目管理承包及工程總承包工作的通知》中油計[2009]384號文（以下簡稱中油計[2009]384號文），2010年中國石油天然氣集團(tuán)公司工程建設(shè)分公司在集團(tuán)公司所屬單位選擇了5家單位試點，使工程項目管理企業(yè)、工程項目管理服務(wù)進(jìn)入了一個全新的發(fā)展階段。然而幾年過去了，集團(tuán)公司項目管理承包服務(wù)開展的并不順利，工程項目管理行業(yè)出現(xiàn)了過度的競爭現(xiàn)象，競相壓價。一方面是項目管理企業(yè)提供的服務(wù)滿足不了業(yè)主的需要；另一方面是項目管理企業(yè)自身沒有必要的資本積累，企業(yè)發(fā)展步履維艱，個別項目管理企業(yè)被迫進(jìn)行內(nèi)部業(yè)務(wù)整合，甚至退出項目管理市場。出現(xiàn)這種局面的一個很重要的原因是項目管理沒有量化可執(zhí)行的取費標(biāo)準(zhǔn)，中油計[2009]384號文已不能滿足項目管理服務(wù)發(fā)展的需要。結(jié)合石油建設(shè)工程的實際情況，就石油建設(shè)工程項目管理服務(wù)（以下簡稱項目管理服務(wù)）取費進(jìn)行了初步探討，期望對集團(tuán)公司工程項目管理承包業(yè)務(wù)的發(fā)展起到推動作用。

1 項目管理服務(wù)取費現(xiàn)狀

根據(jù)建設(shè)部和國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局聯(lián)合發(fā)布《建設(shè)工程項目管理試行辦法》建市[2004]200號文的規(guī)定：“工程項目管理服務(wù)收費應(yīng)當(dāng)根據(jù)受委托工程項目規(guī)模、內(nèi)容、深度和復(fù)雜程度等，由業(yè)主方與項目管理企業(yè)在委托項目管理合同中約定，工程項目管理服務(wù)收費應(yīng)在工程概算中列支”。但是，目前集團(tuán)公司只在《中國石油天然氣集團(tuán)公司建設(shè)項目其他費用和相關(guān)費用規(guī)定》中油計[2012]534號文中規(guī)定“項目管理承包（PMC）費根據(jù)管理方式和承包范圍按照《關(guān)于加強石油建設(shè)工程項目管理承包及工程總承包工作的通知》（中油計[2009]384號）規(guī)定計算”。而中油計[2009]384號中對項目管理取費只有原則性的規(guī)定：“經(jīng)批準(zhǔn)選用國內(nèi)項目管理承包商的建設(shè)項目，項目管理承包商費用不單獨計列，可根據(jù)管理方式和范圍，增加不大于50%的建設(shè)單位管理費”。在具體項目實施過程中，由于項目管理服務(wù)費在概算中不單獨列支，與業(yè)主建設(shè)單位管理費捆綁，沒有量化的控制指標(biāo)，導(dǎo)致項目管理服務(wù)市場過分競爭，出現(xiàn)了項目管理服務(wù)取費明顯偏低的現(xiàn)狀，不利于石油建設(shè)工程項目管理服務(wù)的健康發(fā)展。

2 項目管理服務(wù)取費偏低的原因

2.1 項目管理服務(wù)的重要性

隨著近幾年集團(tuán)公司對大型項目技術(shù)要求的嚴(yán)格及項目投資規(guī)模的不斷擴大，工程項目管理正逐步由業(yè)主自行管理向委托專業(yè)項目管理機構(gòu)管理過渡，由施工階段委托監(jiān)理向全過程委托項目管理服務(wù)過渡。目前，由于項目管理費用沒有單獨列支，與建設(shè)單位管理費捆綁，許多項目業(yè)主雖然意識到自己在項目管理方面的能力有差距，還是不愿委托項目管理，只有在確實沒有相應(yīng)的專業(yè)及管理人員的情況下，才尋找專業(yè)化的項目管理公司。業(yè)主委托項目管理企業(yè)后，隨著委托內(nèi)容的不斷增加，原有的建設(shè)單位管理費勢必有部分將轉(zhuǎn)化為項目管理服務(wù)費，由于觸動了業(yè)主的切身利益，業(yè)主不自覺地就加入了競相壓價的行列，其結(jié)果是在增加委托服務(wù)內(nèi)容的同時，項目管理服務(wù)費不增加、或少。由于項目管理企業(yè)在項目管理服務(wù)過程中處于弱勢地位，只能大量聘用臨時員工、甚至用降低服務(wù)質(zhì)量的方式維持低水平的項目管理服務(wù)。

例如：某LNG工廠工程，業(yè)主為彌補項目管理人員專業(yè)知識的不足，在項目可行性研究報告批復(fù)前，要求項目管理公司提前介入提供項目管理服務(wù)，項目管理公司從協(xié)助業(yè)主組織可行性研究報告編制開始，在項目立項、可研報審、初步設(shè)計審查、施工圖驗收、施工組織招標(biāo)、項目實施規(guī)劃、項目總體部署、項目實施過程的進(jìn)度及費用控制管理等方面做了大量的工作。由于項目前期、初步設(shè)計概算等尚未批復(fù)，項目管理費用額未知，給雙方項目管理合同談判造成較大困難。

項目初步設(shè)計批復(fù)后，依據(jù)中油計[2009]384號文的要求，由于“項目管理承包商費用不單獨計列，可根據(jù)管理方式和范圍，增加不大于50%的建設(shè)單位管理費”的規(guī)定，項目管理費沒有單列，因涉及業(yè)主切身利益，業(yè)主傾向于利用自身優(yōu)勢地位大幅壓低項目管理費，也就是說業(yè)主在聘用項目管理公司的同時不會主動或自愿縮減原建設(shè)單位管理費用，亦不會主動增加項目管理費。項目管理公司與業(yè)主談判過程中處于弱勢地位，根據(jù)項目已派出人員的實際考勤測算，人均服務(wù)費只有 1.5萬元/人·月，如此低的費用，不可能維持高水平的項目管理服務(wù)，同時，也挫傷了項目管理公司積極拓展和參與項目前期服務(wù)的積極性。

2.2 項目管理服務(wù)應(yīng)量化

國外工程項目管理服務(wù)費有工程概算費率取費、人工時費率取費、成本加酬金合同等計價模式。根據(jù)建設(shè)工程項目的特點、服務(wù)內(nèi)容和深度等，項目管理服務(wù)費一般約占工程總造價的 l%～5%。如，韓國為工程總價的2%～5%；日本為工程總價的 2.3%～4.5%；東南亞多數(shù)國家為工程總價的l%～3%；而歐美國家項目管理服務(wù)費較高，為工程總價的 2%～10%。目前，國內(nèi)項目管理取費遠(yuǎn)低于國際主要國家的標(biāo)準(zhǔn)，甚至低于東南亞多數(shù)國家。

目前，集團(tuán)公司項目管理取費是以建設(shè)單位管理費為基礎(chǔ)確定一個大概的比例。因為，項目管理費直接涉及業(yè)主的切身利益，導(dǎo)致項目管理合同額很難合理地確定。工程項目管理企業(yè)提供專業(yè)化的工程項目管理服務(wù)，合理的服務(wù)費用是項目管理企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)，項目管理企業(yè)需要為員工提供合理的薪酬和培訓(xùn)，以及獲得利潤，同時，還要承擔(dān)必要的社會責(zé)任。在當(dāng)前項目管理服務(wù)市場發(fā)育的初期，項目管理企業(yè)更需要政策的扶持。因此，集團(tuán)公司應(yīng)該在中油計[2009]384號文的基礎(chǔ)上，盡快出臺量化的可執(zhí)行的項目管理取費標(biāo)準(zhǔn)，使項目管理取費有法可依，有章可循，規(guī)范項目管理服務(wù)取費行為。

2.3 項目管理企業(yè)的人員素質(zhì)及結(jié)構(gòu)

項目管理服務(wù)的質(zhì)量與成敗取決于項目管理人員的技術(shù)水平和管理素質(zhì)的高低。集團(tuán)公司項目管理服務(wù)剛剛起步，由于企業(yè)效益及個人待遇等原因，目前從事工程設(shè)計及咨詢的人員不愿意轉(zhuǎn)入項目管理企業(yè)工作。從事項目管理的企業(yè)及人員主要由從事施工過程管理的監(jiān)理公司轉(zhuǎn)型而來，各企業(yè)大量聘用臨時用工，因此，造成項目管理企業(yè)自身的人員結(jié)構(gòu)不合理，主要以中低端人才為主，從事項目前期咨詢、造價控制、設(shè)計審查、進(jìn)度及風(fēng)險控制等方面的人才缺乏，項目管理企業(yè)人員綜合素質(zhì)的參差不齊，影響了工程項目管理服務(wù)質(zhì)量，進(jìn)而造成項目管理服務(wù)取費的惡性競爭。

3 建設(shè)項目管理服務(wù)取費的設(shè)想

工程項目管理是高智能的咨詢服務(wù)，其工作人員需要具備專業(yè)技能、工程造價、法律法規(guī)、計算機技術(shù)等多項專業(yè)知識，同時，要具備領(lǐng)導(dǎo)、溝通、協(xié)調(diào)的能力，是集技術(shù)與管理為一體的復(fù)合型人才。項目管理企業(yè)要進(jìn)入良性發(fā)展，形成項目管理人才的良性循環(huán)，必須堅持以高端人才為主，堅持優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，以提供高水平項目管理服務(wù)為目標(biāo)。合理的取費會對工程項目管理市場的發(fā)展和工程項目管理企業(yè)的培育起到積極的推動作用。目前，針對項目管理服務(wù)取費只有中油計[2009]384號文作為依據(jù)，已不能適應(yīng)工程項目管理服務(wù)發(fā)展的要求，建議集團(tuán)公司在建設(shè)工程投資概算中，將項目管理服務(wù)費從業(yè)主建設(shè)單位管理費中提出，并單獨列支，可分為工程概算費率取費、分類人工時取費、成本加酬金等計價模式，在石油工程建設(shè)項目中試行菜單式工程項目管理服務(wù)收費標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范石油工程建設(shè)項目管理取費行為。

3.1 按工程概算費率取費

依據(jù)中油計[2009]384號文中關(guān)于“項目管理承包商費用不單獨計列，可根據(jù)管理方式和范圍，增加不大于50%的建設(shè)單位管理費”的規(guī)定，如果將全部工作均委托給項目管理企業(yè)，項目管理服務(wù)費上限可達(dá)建設(shè)單位管理費的 1.5倍，參照《中國石油天然氣集團(tuán)公司建設(shè)項目其他費用和相關(guān)費用規(guī)定》中油計[2012]534號文中的建設(shè)單位管理費費率表及《工程勘察設(shè)計收費管理規(guī)定》計價格[2002]10號文（以下簡稱計價格[2002]10號文）中的設(shè)計取費基價表的計費模式，可制定出項目管理服務(wù)收費基價，詳見表1。

表1中，計費額大于2000000萬元的，以2000000萬元計費費率計算收費基價；表1實行差額定率分檔累進(jìn)制計費；施工監(jiān)理、設(shè)備監(jiān)造、安全及環(huán)境監(jiān)理等按國家取費標(biāo)準(zhǔn)單獨另行取費，其他未包含的收費由雙方協(xié)商議定。

項目管理服務(wù)收費=項目管理服務(wù)收費基價×（1±浮動幅度值）。

項目管理服務(wù)收費基價按表1確定，計費額處于兩個數(shù)值區(qū)間的，采用直線內(nèi)插法確定項目管理服務(wù)收費基價，計費額為合同中約定的工程項目范圍的工程概算（或估算）投資額。

表1 項目管理服務(wù)收費基價

浮動幅度值為正負(fù)5%。浮動幅度可根據(jù)業(yè)主委托范圍進(jìn)行調(diào)整。

對于技術(shù)復(fù)雜程度不同的工程項目管理服務(wù)，還可以參考計價格[2002]10號文中的石油化工工程復(fù)雜程度表，根據(jù)工程類別對不同技術(shù)復(fù)雜程度的工程給予不同的取費調(diào)整系數(shù)。

3.2 按分類人工時取費

對于只委托部分項目管理工作的，或采用費率取費不便計算的，可以按照工程項目管理分類人員收費標(biāo)準(zhǔn)取費，根據(jù)項目工期及計劃投入的人工工日數(shù)，確定項目實施階段工程項目管理費用。

以具有國家注冊執(zhí)業(yè)資格的一般專業(yè)工程師為基本測算對象，對專業(yè)項目管理工程師的綜合人工單價進(jìn)行了初步測算，詳見表2。

表2 一般專業(yè)項目管理工程師綜合單價分析

表2中，人員工資、獎金、現(xiàn)場補助、加班等人工費用按 1萬元/人·月為基礎(chǔ)計算；五險一金、福利提取、企業(yè)年金等按國家或集團(tuán)公司相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)測算，為人工成本的 64.8%；人員在現(xiàn)場工作的直接成本（包括食宿、交通、辦公等）按人工成本的100%考慮；企業(yè)管理費按25%計取；利潤按10%計算；稅金按有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

測算結(jié)果，具有國家注冊職業(yè)資格的工程師，人員綜合單價為47857元/人·月或1595元/人·日，取整為 1600元/人·日。其他崗位人員的綜合單價以項目管理工程師為基準(zhǔn)價格，在此基礎(chǔ)上考慮高端人才的稀缺性、人才培養(yǎng)及引進(jìn)成本；同類工程設(shè)計人員；EPC總承包的高級管理人員的收入水平等綜合因素后，按測算比例形成工程項目管理分類人員收費標(biāo)準(zhǔn)，見表3。

表3 工程項目管理分類人員收費標(biāo)準(zhǔn)

表3中，人員綜合單價包括了人員基本工資、基本獎金、社會福利保險及意外傷害險、現(xiàn)場補助、辦公、交通、差旅、通信、企業(yè)管理費、利潤、稅金等全部費用；人員綜合單價每年可根據(jù)社會平均物價水平調(diào)整一次；人員每月考勤滿22個工作日按30天計算，不滿22個工作日按實際工作天數(shù)計算，每周工作 6天，休息 1天，每 3個月集中休假 12天；人員每天工作時間為8小時，加班時間應(yīng)另行協(xié)商計費。

項目管理服務(wù)收費（部分委托）=計劃投入的人工工日數(shù)×人工工日綜合單價。項目執(zhí)行過程中，計劃投入人工工日數(shù)按實際投入的人工工日數(shù)調(diào)整，據(jù)實結(jié)算。

3.3 成本加酬金

對于某些特殊的項目管理服務(wù)，也可以采用項目管理服務(wù)成本按實際發(fā)生結(jié)算，同時，給出一定比例酬金的方式簽署項目管理服務(wù)合同。

項目管理服務(wù)收費=項目管理服務(wù)實際成本×（1+酬金費率）。

酬金費率由雙方協(xié)商確定。

4 結(jié)語

通過對集團(tuán)公司項目管理服務(wù)取費現(xiàn)狀的研究，分析了目前工程項目管理取費偏低的原因，提出項目管理服務(wù)費應(yīng)該在投資概算中單獨列支。結(jié)合集團(tuán)公司現(xiàn)有的政策及實際情況，提出了石油工程建設(shè)項目管理服務(wù)按工程概算費率取費、按分類人工時取費、按成本加酬金取費3種取費方法，期望對石油工程建設(shè)項目管理服務(wù)取費的研究提供有益的借鑒。

[1]中華人民共和國建設(shè)部.GB/T 50326—2006 建設(shè)工程項目管理規(guī)范[S].北京: 中國建筑工業(yè)出版社,2006.

[2]楊三超,趙利,寧蘭.關(guān)于工程項目管理服務(wù)取費的探討[J].工程管理學(xué)報,2010,24(1): 55-59.

[3]中華人民共和國建設(shè)部.建市[2004]200號 建設(shè)工程項目管理試行辦法[Z].北京: 中華人民共和國建設(shè)部,2004.

[4]中華人民共和國建設(shè)部.建市[2003]30號 關(guān)于培育發(fā)展總承包和工程項目管理企業(yè)指導(dǎo)意見[Z].北京: 中華人民共和國建設(shè)部,2003.

[5]中國石油天然氣集團(tuán)公司.中油計[2012]534號 中國石油天然氣集團(tuán)公司建設(shè)項目其他費用和相關(guān)費用規(guī)定[Z].北京: 中國石油天然氣集團(tuán)公司,2012.

[6]中國石油天然氣集團(tuán)公司.中油計[2009]384號 關(guān)于加強石油建設(shè)工程項目管理承包及工程總承包工作的通知[Z].北京: 中國石油天然氣集團(tuán)公司,2009.

[7]中華人民共和國國家發(fā)展計劃委員會,中華人民共和國建設(shè)部.計價格[2002]10號 工程勘察設(shè)計收費管理規(guī)定[Z].北京: 中華人民共和國國家發(fā)展計劃委員會,中華人民共和國建設(shè)部,2002.