王永良，周 琦，錢慧富，馬海波

（上海外高橋造船有限公司，上海 200137）

0 引 言

以上海一知名造船企業(yè)為對象，研究精益造船計劃管理體系，包括對體系架構(gòu)、負荷平衡模式、大中日程、雙月滾動和小日程計劃管理以及計劃控制機制等多方面的闡述，總結(jié)精益造船計劃管理的特點：首先必須建立最小化物流量即流通物量的計劃體系架構(gòu)，應(yīng)用一系列平衡手段，建立資源與負荷動態(tài)平衡模式，同時必須融入計劃管理的控制方式。這些模式或方式必須與所在企業(yè)的業(yè)務(wù)流程相適應(yīng)，并由強大的信息管理系統(tǒng)支持。雖然計劃管理體系隨著產(chǎn)品需求和業(yè)務(wù)流程等的變化需要不斷優(yōu)化，但仍不失為現(xiàn)代造船模式下精益管理的有益嘗試。

1 計劃管理體系架構(gòu)

以大日程計劃為導向、中日程計劃為核心、小日程計劃為目標，編制單船主計劃、搭載網(wǎng)絡(luò)、先行/后行/制作中日程計劃，并進行多船計劃綜合平衡。

1.1 生產(chǎn)準備階段

根據(jù)生產(chǎn)線表編制生產(chǎn)準備大日程計劃：主要包括詳細及生產(chǎn)設(shè)計出圖計劃、設(shè)備資料送退審及商務(wù)合同簽訂計劃。一般在船舶建造開工前6～7個月完成設(shè)備資料送退審，并提供認可圖；開工前5～6個月詳細設(shè)計送退審結(jié)束。在此過程中同時開始生產(chǎn)設(shè)計建模，開工前6個月開始生產(chǎn)設(shè)計工作，開工前兩個月開始設(shè)計出圖，包括PML（托盤物料清單）及POR（采購訂單需求），POR用于指導物資到貨納期。詳見圖1。

1.2 生產(chǎn)階段

根據(jù)經(jīng)營線表編制年度建造線表，再根據(jù)線表大節(jié)點要求，結(jié)合生產(chǎn)準備工作標準、生產(chǎn)建造標準及實際能力編制出生產(chǎn)準備及各類生產(chǎn)計劃，詳見圖2。

1.2.1 年度生產(chǎn)負荷測算

以年度建造線表為依據(jù)，結(jié)合各船實施的不同工藝工法及建造標準周期，對材料加工直至分段搭載之間的生產(chǎn)物量負荷進行測算分析，詳見圖3。

圖1 生產(chǎn)準備階段計劃

圖2 計劃管理體系網(wǎng)絡(luò)圖

圖3 年度生產(chǎn)負荷測算表

目前該企業(yè)物量負荷測算工作尚處于先行階段，以分段數(shù)為基本測算單位，從精益管理角度看，其測算值僅是真實值的近似值。所以，一方面要盡快建立有效的后行計劃的物量測算手段，如切割米數(shù)、裝配及焊接米數(shù)、除銹面積、搭載吊數(shù)及時間等；另一方面，要使先行計劃的負荷平衡方法豐富多樣，如按工種、工作包、派工單及預算工時負荷測算等方法；還要綜合考慮勞動力、生產(chǎn)廠房及設(shè)備、分段堆場負荷，完善實物量測算模式。

1.2.2 大、中日程計劃

大日程計劃主要包括各類型分段各生產(chǎn)階段周期、主要設(shè)備訂貨周期、詳細設(shè)計周期以及關(guān)鍵的后行項目的時間節(jié)點等；中日程計劃包含從開工到交船的各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的日程計劃，它為設(shè)計出圖、物資采購直接提供時間節(jié)點。

在 SEM 造船企業(yè)管理系統(tǒng)中，根據(jù)大日程計劃編制規(guī)定，以船舶開工、下塢、起浮、出塢、交船五大節(jié)點為基礎(chǔ)，自動生成各區(qū)域典型生產(chǎn)階段的開工時間、生產(chǎn)周期、圖紙發(fā)放時間及關(guān)鍵設(shè)備的到貨納期等信息，一般只在大節(jié)點有變動時才更新大日程計劃。

中日程計劃主要體現(xiàn)各計劃項目的詳細開工及完工時間，然而，在新船開工日期前6個月、線表調(diào)整、大節(jié)點變化、分段/總段劃分修改、起浮前搭載狀態(tài)調(diào)整、標準工期更新及中日程計劃與生產(chǎn)實績相差較大情況下，須編制或更新中日程計劃。

1.2.3 月度生產(chǎn)計劃

每月28日發(fā)布該計劃，內(nèi)容包括雙月產(chǎn)值、大節(jié)點、上月計劃考核打分、下兩月中日程計劃等內(nèi)容。根據(jù)年、季度及中日程計劃要求，結(jié)合上一月的實績完成情況，對下兩月的中日程計劃做出相應(yīng)調(diào)整，其中下一月的計劃有明確的計劃日期并直接用于指導生產(chǎn)且作為對生產(chǎn)考核指標，再下月的計劃有可供參考的計劃項目清單及初始日期。月度計劃是架起中日程計劃與生產(chǎn)實績的橋梁，其實質(zhì)是一份根據(jù)生產(chǎn)實績調(diào)整后的月度中日程計劃。

與精益管理相比，該企業(yè)生產(chǎn)計劃管理方面的最主要問題在于中小日程計劃負荷平衡的粗放性，尤其在多船計劃負荷平衡方面尚缺少有力的手段；另外中日程計劃與月度計劃之間尚未做到充分銜接；而精益管理要求中日程計劃直接作為月度計劃來指導生產(chǎn)。

2 計劃管理體系運行

2.1 小日程計劃的有效運行

小日程計劃是由企業(yè)月度中日程計劃分解而來，由生產(chǎn)部門各作業(yè)區(qū)編制，交生產(chǎn)部門匯總整理，并統(tǒng)一反饋至生產(chǎn)管理部，經(jīng)審核、批準后統(tǒng)一發(fā)布。與中日程計劃相比，小日程計劃對廠房、設(shè)備、場地等生產(chǎn)要素之間的關(guān)系描述更清晰明確，通過小日程計劃的完成進度，可及時、準確地掌握計劃的整體完成情況及生產(chǎn)資源的運行狀態(tài)，中日程計劃的達成是以小日程順利完成為基礎(chǔ)的，所以小日程計劃管理尤為關(guān)鍵。

2.2 生產(chǎn)條件的檢查與保障

為確保生產(chǎn)準備充分性，在下達計劃的同時，首先，要對生產(chǎn)準備情況進行全面的檢查或預測，如有明顯沖突，要及時予以協(xié)調(diào)；其次，根據(jù)計劃，測算各階段生產(chǎn)物量及生產(chǎn)資源需求負荷（含場地、設(shè)備、勞動力、船東等資源），通過詳細周密的資源配置，確保計劃的執(zhí)行率；第三，要在計劃中設(shè)置適當緩沖時間，以應(yīng)對天氣變化、長假影響、設(shè)備維修等特殊情況。

2.3 計劃執(zhí)行過程中異常情況應(yīng)急處理

在計劃執(zhí)行過程中，難免會遇到一些突發(fā)性問題，比如船東個性化要求增加的改單、到廠鋼板或設(shè)備出現(xiàn)的質(zhì)量問題、機器故障等；或客觀條件產(chǎn)生了較大的變化：例如持續(xù)的惡劣天氣，因船東接船意愿低而造成的報驗難度加大，勞動力的流失等；會打亂原有的生產(chǎn)計劃節(jié)奏。所以要及時了解阻礙正常生產(chǎn)的問題及處理情況，盡快分析總結(jié)并及時調(diào)配資源，預測計劃脫期時間，并判斷后續(xù)計劃及相應(yīng)標準是否需要調(diào)整。

3 計劃管理體系控制

3.1 計劃系統(tǒng)的實時管控

要做到計劃系統(tǒng)的實時管控，必須及時掌握生產(chǎn)進度信息，并把實績與計劃進行對比，掌握計劃的整體完成情況，找出脫期未完成且對生產(chǎn)影響較大的項目，將其作為下一階段的管理重點。以加工部為例，實績?nèi)掌谟缮a(chǎn)部門計劃員每天反饋進SEM系統(tǒng)，其中先行中日程、月度計劃及預警日期由生產(chǎn)管理部編制，詳見圖4。

圖4 SEM內(nèi)計劃系統(tǒng)管控表

圖中涂黑處表明切割開工計劃未完成且已突破預警日期，且將作為后續(xù)重點計劃予以關(guān)注。

3.2 計劃日對應(yīng)考核控制

除按計劃規(guī)定的日期完成之外，提早或脫期完成均要扣除相應(yīng)比例，如提前3～7天完成打0.8系數(shù)，脫期超出3天的打0.9折系數(shù)，依次類推，對于提前或脫期太多的，以1個計劃項目為單位，每提前或脫期一天倒扣10%，詳見圖5。

圖5 計劃日對應(yīng)完成率統(tǒng)計表

3.3 考核控制管理

考核是確保計劃有效運行、可控的重要手段。通常對于年度、季度生產(chǎn)計劃完成率考核指標設(shè)為95%；對月度計劃完成率考核指標根據(jù)完成難度不同取93%～97%不等。為加強計劃控制，在以下三個方面需重點加強：一是加強對小日程計劃的考核力度,確保對應(yīng)完成率；二是建立計劃完成評估機制，重點判斷不可抗拒的客觀因素對計劃執(zhí)行影響程度，同時對因主觀因素造成的計劃未完成予以重點考核；三是要加強對生產(chǎn)準備、密配部門業(yè)務(wù)工作計劃日對應(yīng)率考核。導致計劃不能按期完成的，要追究考核責任到具體部門、作業(yè)區(qū)、班組及負責人。

4 計劃管理體系支撐

4.1 優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

首先要完善對各類計劃完成情況的總結(jié)分析工作，對每一份計劃的完成情況、過程中遇到的問題、應(yīng)對措施及需改進之處等內(nèi)容進行書面性的總結(jié)，并立即反映到后續(xù)計劃管理中，避免問題重復發(fā)生；其次，把生產(chǎn)工期進一步細化，時間上從天數(shù)向小時數(shù)過渡，每一階段需達到的完工狀態(tài)（包括質(zhì)量方面）要有明確具體的要求，建立即時維護優(yōu)化、定期發(fā)布機制，控制各生產(chǎn)階段之間的庫存，提高場地周轉(zhuǎn)率，降低成本。

4.2 加強信息化水平

精益管理離不開生產(chǎn)實績數(shù)據(jù)庫信息，計算機集成系統(tǒng)強大的數(shù)據(jù)處理及分析能力可以準確地判斷出管理指標是否按計劃完成，且為下一步計劃指標提供可靠的數(shù)據(jù)支持。通過加強計劃管理信息化建設(shè)，有利于計劃管理透明化、規(guī)范化；有利于實現(xiàn)信息集成與共享；同時可把各級計劃管理人員從大量機械、繁瑣的事務(wù)中解脫出來，大大提高管理效率及管理水平。

4.3 注重工作包、派工單等工時數(shù)據(jù)累積

該企業(yè)目前以計劃項目數(shù)平衡負荷，以天數(shù)統(tǒng)計生產(chǎn)工期。精益管理需要從工時入手進行計劃負荷平衡，這就要求對工時數(shù)據(jù)的長期累積，不斷優(yōu)化工作包、派工單及工時計劃標準，并與中小日程計劃建立緊密關(guān)聯(lián)，從而實現(xiàn)在下達中日程計劃的同時自動生成工作包、派工單及工時計劃，使之直接指導生產(chǎn)一線的工作。

5 結(jié) 語

通過以上論述，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)的計劃管理體系框架基本完備，覆蓋了計劃管理的文件編制、運行、控制、支撐四大板塊，涵蓋了生產(chǎn)準備、負荷平衡、年季月及大中小日程計劃等各方面內(nèi)容。但與精益管理要求相比，尚存在較明顯的差距。需要在現(xiàn)有基礎(chǔ)上，抓住精益管理的核心理念，從現(xiàn)場管理開始，從改善入手[5]，制定切實的提升目標，持續(xù)推進計劃管理規(guī)范化、標準化、信息化，從而按期實現(xiàn)精益管理的既定目標。

[1] 張明華，黃 勝. 精益造船–日本造船模式研究[J]. 船舶工程，2005, 27 (2): 62.

[2] 應(yīng)長春. 精益生產(chǎn)與造船信息化[A]. 2004·SWS第四屆發(fā)展論壇[C]. 上海：2004.

[3] 甘水來. 精益管理在船舶產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用研究[J]. 上海造船，2011, (3): 75-78.

[4] 張明華，黃 勝. 精益造船作業(yè)分解[J]. 船舶工程，2005, 27 (6): 77.

[5] 李衛(wèi)華，唐 倩，李文敬. 精益造船的現(xiàn)實途徑[J]. 價值工程，2009, (2): 87.