□滕蕙陽 王菡 田茹陽 田敏 丁慧琳

一、無錫尚德簡介

2001年1月，無錫尚德太陽能電力有限公司成立。2005年12月，尚德電力在紐交所上市，發(fā)行價(jià)每股15美元，市值1.97億美元。無錫尚德作為中國內(nèi)地第一家民營企業(yè)在美國證券市場上市的壯舉，激勵(lì)了十幾家光伏企業(yè)集體登陸美國市場。2012年，公司年產(chǎn)能達(dá)到2.4GW，成為全球最大的光伏產(chǎn)品制造企業(yè)，也成為全球最大的太陽能面板制造商。

盡管無錫尚德取得了輝煌的成績，但是自從金融危機(jī)以來，在全球光伏產(chǎn)業(yè)形勢急轉(zhuǎn)直下的大背景下，無錫尚德也未能幸免。急劇擴(kuò)張讓無錫尚德的銀行貸款從2005年末的0.56億美元上升到2011年的17億美元，截至2012年，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)81.8%。關(guān)聯(lián)交易丑聞、GSF基金反擔(dān)保欺詐、內(nèi)部員工內(nèi)訌等一系列新聞都將無錫尚德推上風(fēng)口浪尖。此后，40多億的巨額貸款中部分可轉(zhuǎn)債的違約將無錫尚德徹底拉入了泥潭。2013年3月18日，無錫尚德太陽能電力有限公司債權(quán)銀行聯(lián)合向無錫市中級(jí)人民法院遞交破產(chǎn)重組申訴。2013年3月20日，無錫市中級(jí)人民法院依據(jù)《破產(chǎn)法》對(duì)無錫尚德太陽能電力有限公司進(jìn)行了破產(chǎn)重整。

二、無錫尚德破產(chǎn)重組的內(nèi)部原因分析

1.決策失誤

首先，2006年，在多晶硅超過150美元/kg的高價(jià)下，無錫尚德與美國、韓國的多晶硅原料公司簽訂了固定價(jià)格的10年期訂單，以80美元/kg的價(jià)格采購多晶硅，而令無錫尚德沒想到的是，2011年底多晶硅價(jià)格暴跌至35美元/kg。這時(shí)，尚德因?yàn)椴坏貌惶崆敖K止合同而向原材料公司支付2.12億美元的賠款。另外，尚德一向引以為豪并且大力發(fā)展的薄膜電池技術(shù)也因?yàn)槎嗑Ч璧膬r(jià)格下跌，導(dǎo)致多年來的大量投資成了竹籃打水一場空。而尚德對(duì)于海外市場過于樂觀的估計(jì)使得其大幅度向外擴(kuò)張，最終引來歐美市場的強(qiáng)烈排斥與打壓。雖然中國光伏企業(yè)起步晚，對(duì)于國內(nèi)外市場尚缺乏經(jīng)驗(yàn)，但如此盲目樂觀的估計(jì)實(shí)在過于冒進(jìn)，也不難推知日后所遭受的重創(chuàng)。

2.財(cái)務(wù)控制失誤

圖1為無錫尚德2008—2011年度的財(cái)務(wù)指標(biāo)。其流動(dòng)比率、速動(dòng)比率總體均呈下降趨勢，且幅度較大。一般來講，流動(dòng)比率為2、速動(dòng)比率為1時(shí)較為合適，過小則反映公司償債能力不強(qiáng)。由圖1可以看出尚德從未達(dá)到過合適水平，償債能力較低。

圖1 2008—2011年尚德財(cái)務(wù)指標(biāo)分析

3.GSF反擔(dān)保丑聞

2012年7月30日，無錫尚德發(fā)布公告，稱其正在對(duì)環(huán)球太陽能基金管理公司（GSF）提供的反擔(dān)保展開調(diào)查。據(jù)稱，GSF Capital向尚德提供的5.6億歐元等值德國政府債券的擔(dān)保存在瑕疵，其可能為偽造的，一旦被證明為無效，無錫尚德將自掏腰包承擔(dān)相應(yīng)的損失。受此消息影響，無錫尚德連續(xù)3個(gè)交易日跌幅超過10%，使公司自2005年上市以來首次跌破1美元大關(guān)。而此次丑聞也被理解為無錫尚德董事長施正榮與GSF高層之間的管理權(quán)之爭，一經(jīng)放大，對(duì)于無錫尚德更是雪上加霜。

4.產(chǎn)業(yè)鏈單一

無錫尚德在整個(gè)太陽能生產(chǎn)鏈中處于中游位置，其上游有原材料產(chǎn)業(yè)對(duì)于其原材料價(jià)格的控制，下游又有光伏系統(tǒng)制造產(chǎn)業(yè)對(duì)于其產(chǎn)品價(jià)格的打壓，其所面對(duì)的價(jià)格壓力不言而喻。核心競爭力是一個(gè)企業(yè)在市場競爭中取勝的關(guān)鍵，而無錫尚德兩頭在外的生產(chǎn)經(jīng)營模式無疑使其扮演了國際打工者的角色：一方面，自身核心競爭力很難提高；另一方面，雖然無錫尚德一直推崇技術(shù)創(chuàng)新，但遺憾的是，由于原材料等多重因素，導(dǎo)致其一直以來推崇的新產(chǎn)品計(jì)劃全部落空。缺乏賣方議價(jià)能力的無錫尚德舉步維艱，難以避免最后的敗局。

5.高管離職

2011年3月28日，CFO張怡離職；2012年10月，才剛接任2個(gè)月CFO的丁懷安離職；2012年9月，尚德電力首席商務(wù)長Andrew Beeble、歐洲區(qū)總裁Jerry Stokes和美國分公司總裁John辭職；此外，主管人事和行政的邵華千和美國總裁陳立志也在2011年辭職。公司在競爭中取勝不僅靠其自身的硬實(shí)力，軟實(shí)力的作用也不容忽視，公司團(tuán)隊(duì)精神往往是危急關(guān)頭帶領(lǐng)公司走出困境的重要強(qiáng)心劑，但遺憾的是，面對(duì)光伏行業(yè)的市場疲軟以及無錫尚德面臨的一系列危機(jī)，公司的高管們未能做出應(yīng)有的表率。人心渙散使得無錫尚德在一系列危機(jī)面前表現(xiàn)無力，也助推了大廈最后的傾頹。

三、無錫尚德破產(chǎn)重組的外部原因分析

1.國外市場需求大幅下跌

自歐債危機(jī)爆發(fā)以來，歐洲各國紛紛減少對(duì)光伏企業(yè)的資助，使光伏制造業(yè)發(fā)展遇冷。尚德以及中國光伏企業(yè)在世界光伏產(chǎn)業(yè)中的發(fā)展勢頭過猛勢必會(huì)遭到歐美國家的打壓。2012年9月，歐盟提出對(duì)華反傾銷、反補(bǔ)貼的雙反調(diào)查，此舉目的在于將中國企業(yè)踢出歐盟市場。2012年10月，美國雙反調(diào)查出爐，無錫尚德被罰關(guān)稅36%，尚德又因此失去美國市場。令人扼腕的是，尚德光伏電池組件出口量占總產(chǎn)量的95%，2012年第一季度因雙反就失去了占收入4.7%的雙反稅準(zhǔn)備金，損失巨大。

2.政府的過度干預(yù)

自金融危機(jī)以來，各地方政府為了刺激經(jīng)濟(jì)發(fā)展，紛紛大力發(fā)展光伏產(chǎn)業(yè)，而光伏產(chǎn)業(yè)是一個(gè)既出經(jīng)濟(jì)又出政績的好項(xiàng)目，有不少官員因此而得到提拔。在此背景下，無錫尚德在無錫市政府的大力扶持下，逐漸發(fā)展壯大，成長為當(dāng)?shù)匾?guī)模大、對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)社會(huì)產(chǎn)生重大影響的企業(yè)，也成長為無錫市的一張城市名片。雖然在2005年國有資本退出尚德公司后，尚德公司僅是一家民營企業(yè)，政府官員基于政績的考慮，卻始終關(guān)注并參與到尚德的發(fā)展過程之中。可以說，地方政府片面的政績追求和市場規(guī)則意識(shí)的缺失，使得地方政府具有極大的動(dòng)力介入甚至包辦具體的行業(yè)投資和企業(yè)經(jīng)營。

當(dāng)光伏產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)下滑之勢，無錫尚德出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，無錫政府的過度介入和盲目支持雖然使尚德暫時(shí)度過了危機(jī)，但并沒有從根本上為其解決問題。另一方面，惡性補(bǔ)貼之下的成本優(yōu)勢，讓歐美同等產(chǎn)業(yè)無法匹敵，也為尚德的傾銷埋下了禍根。這使得無錫尚德在種種不利的環(huán)境因素和人為因素下，財(cái)務(wù)危機(jī)像雪球一樣越滾越大，蕭條之勢一發(fā)不可收拾。

四、無錫尚德破產(chǎn)重組帶來的啟示

作為“產(chǎn)能過?！钡臓奚罚械碌拿\(yùn)不僅讓我們對(duì)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)如何發(fā)展敲響了警鐘，也讓我們不得不再次審視目前產(chǎn)能已嚴(yán)重過剩的很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)（如鋼鐵、水泥和造船行業(yè)）的未來發(fā)展。相關(guān)部門、地方政府和企業(yè)各方都應(yīng)反思，不能讓尚德的悲劇重演。

1.政府方面

首先，政府主導(dǎo)應(yīng)讓位市場配置。特別是戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，雖然需要政府推動(dòng)，但由于這種方式放大了投資預(yù)期，造成企業(yè)過于樂觀、投資行為扭曲、忽視對(duì)核心技術(shù)的掌握。政府扶持的重點(diǎn)應(yīng)該是市場需求的拉動(dòng)，而非生產(chǎn)環(huán)節(jié)的刺激。其次，政府應(yīng)完善相關(guān)法規(guī)，引導(dǎo)規(guī)范市場競爭。光伏企業(yè)的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)還基本處于缺失狀態(tài)，缺乏特定的市場準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致很多其他行業(yè)的投資者盲目涌入光伏產(chǎn)業(yè)，成為產(chǎn)能急劇擴(kuò)張的重要推手。行業(yè)內(nèi)部互相打壓，惡性競爭。中國制造業(yè)雖然受到了接二連三的雙反，卻并沒有很好地處理這一問題。因此，政府應(yīng)指導(dǎo)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定，將結(jié)構(gòu)性政策與功能性政策相結(jié)合，進(jìn)行長遠(yuǎn)規(guī)劃，并積極應(yīng)對(duì)貿(mào)易摩擦，打開中國市場。

2.企業(yè)方面

首先，企業(yè)應(yīng)完善企業(yè)財(cái)務(wù)控制制度，建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制。一是增強(qiáng)現(xiàn)金的產(chǎn)出能力和水平，開發(fā)適銷對(duì)路的商品，加快經(jīng)營周轉(zhuǎn)速度，提高盈利水平。二是建立有效的財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制和預(yù)算機(jī)制，立足于企業(yè)未來現(xiàn)金流量狀況，通過預(yù)算管理對(duì)企業(yè)投資量、資產(chǎn)狀況、負(fù)債水平、償債能力有一個(gè)宏觀上的把握，并對(duì)未來重大投資和大額債務(wù)償付做出合理安排。提高風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，增強(qiáng)危機(jī)識(shí)別和預(yù)防能力。三是完善企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)，通過制度化的內(nèi)部控制框架以及人員的管理實(shí)現(xiàn)企業(yè)部門的密切合作，相互監(jiān)督。

其次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮自身的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)有的債務(wù)水平以及盈利能力之后再確定融資戰(zhàn)略，如果預(yù)期盈利水平不足以償付債務(wù)，那么企業(yè)應(yīng)放棄繼續(xù)舉債，以求穩(wěn)健經(jīng)營。

此外，企業(yè)應(yīng)當(dāng)合理評(píng)估市場對(duì)于企業(yè)產(chǎn)能的消化空間，衡量已有資源是否能夠支撐企業(yè)擴(kuò)張。注重公司文化等內(nèi)部管理，減少內(nèi)耗，提高效率。對(duì)于事關(guān)企業(yè)長遠(yuǎn)利益的重大戰(zhàn)略決策應(yīng)該在董事會(huì)提出，經(jīng)由股東大會(huì)共同批準(zhǔn)后予以執(zhí)行。

3.商業(yè)銀行方面

商業(yè)銀行應(yīng)建立行業(yè)分析評(píng)價(jià)體系。一方面，商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)將影響行業(yè)波動(dòng)的相關(guān)指標(biāo)納入信貸風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)價(jià)體系；另一方面，商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)建立常態(tài)化的評(píng)估機(jī)制，并針對(duì)行業(yè)的特定評(píng)估體系做出正確的判斷。

[1]魏開華.從無錫尚德案例看商業(yè)銀行貸款的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)管理，2013（7）.

[2]何熹.尚德為鑒[J].中國有色金屬，2013（10）.