朱曉妹+丁通達

摘要：本文基于中國文化的上下級構(gòu)念，描述了中國情境中主管-下屬關(guān)系（SSG）的本質(zhì)及其影響機制。對于下屬而言，SSG給員工帶來的影響遠比籠統(tǒng)的“組織”所帶來的影響更為直接和深遠；對于主管而言，SSG可能影響到下屬對主管信任和愛戴的程度，以及是否愿意追隨其共同工作。這就使得在中國文化背景下的SSG相較于西方更復雜，對組織成員行為的影響更深遠。在回顧研究文獻的基礎上，本文從SSG關(guān)系的概念內(nèi)涵、結(jié)構(gòu)與測量、形成過程和影響機制等方面進行綜述，并對未來的研究方向進行展望。

關(guān)鍵詞：主管-下屬關(guān)系；私人關(guān)系；互動

中圖分類號：F27292文獻標識碼：A

中國的關(guān)系現(xiàn)象充斥于人們的日常生活和經(jīng)濟活動[1]，所有中國人都生活在社會關(guān)系網(wǎng)里[2]。作為中國式管理的核心，關(guān)系管理在組織行為中備受企業(yè)實踐者與組織研究者的關(guān)注。在管理中國員工時，許多研究者認為關(guān)系具有特殊意義[3，23]。在組織的各類關(guān)系中，下屬與其直接領(lǐng)導者——主管之間的關(guān)系更是被視為影響部門或組織效能的關(guān)鍵性因素之一，如主管-下屬關(guān)系（Supervisor-Subordinate Guanxi，簡稱SSG）。因為員工與組織之間的交換可能并不是直接進行的，而是通過員工與主管之間交互作用形成的關(guān)系來實現(xiàn)的。與西方不同，中國員工普遍重視與領(lǐng)導、同事建立并維持良好的私人關(guān)系[4]，管理者也被鼓勵去發(fā)展他們與員工的關(guān)系，通過關(guān)心員工以換得員工的忠誠[5]。對于下屬而言，主管擁有員工的培訓、考核、晉升和獎勵的決策權(quán)，主管與下屬之間的關(guān)系給員工帶來的影響，遠比籠統(tǒng)的“組織”所帶來的影響更為直接和深遠；對于主管而言，主管與下屬的關(guān)系可能影響到下屬對主管信任和愛戴的程度，以及是否愿意追隨其共同工作。因此，在中國文化背景下的SSG相較于西方更復雜，對組織成員的行為影響更深遠，研究顯然更具有現(xiàn)實意義。本文將從SSG關(guān)系的概念內(nèi)涵、結(jié)構(gòu)與測量、形成過程和影響機制等方面進行綜述，并對未來的研究方向進行展望，以期為今后的研究提供借鑒和幫助。

一、SSG的概念內(nèi)涵

關(guān)系（guanxi）是由中國傳統(tǒng)社會文化所孕育而生，在中國文化背景下提出來的一個概念。在社會互動頻率較高的情況下，人際關(guān)系維持顯得尤為重要。在漢語里，關(guān)的字面意思是“門鎖”或“網(wǎng)關(guān)”，系是指“鏈接”或“系統(tǒng)鏈接” [4]。因此，單從字面意思看，“關(guān)系”連在一起可以表示雙方或更多個人之間打開門連接在一起。關(guān)系在中國通常被定義為不同關(guān)系的人基于共同興趣和利益而建立起來的密切關(guān)系[1]，關(guān)系不僅是達到個人目標的手段，其本身往往就是人們追求的目標[6]。另外，中國文化背景下定義的關(guān)系（guanxi）與西方對于“關(guān)系”一詞（relationship）的定義有所不同，西方關(guān)系（relationship）是指人與人之間的互動關(guān)系，也稱是一種特殊連帶（particularistic tie），故關(guān)系基礎是兩人透過一些共同點所建立的聯(lián)系，重視雙方當前的互動關(guān)系[7]；而關(guān)系（guanxi）在中國除了因互動所產(chǎn)生的關(guān)系外，還必須考慮到雙方過去的既定關(guān)系（如血緣關(guān)系、九同關(guān)系等），通過關(guān)系運作的結(jié)果是能為行動者帶來不少便利，可供給行動者更多稀有的資源（如信任、信息、社會支持和聲望等），從而使行動者的福祉有所提升[8]。所以，從總體上看，“關(guān)系”在中國是指過去既定的或通過互動建立起來的基于共同利益的一種特殊的人際關(guān)系。

近年來，有研究者開始關(guān)注工作情境中的關(guān)系研究，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導者與下屬之間存在著動態(tài)的物質(zhì)、社會利益和心理交換的過程；領(lǐng)導者對下屬的領(lǐng)導行為并不是一視同仁的，領(lǐng)導者會與不同的成員建立差異性的交換關(guān)系[9]。根據(jù)領(lǐng)導-成員交換關(guān)系（Leader-member exchange， LMX）理論觀點，由于領(lǐng)導者的時間和資源有限，無法將資源平均分配給每個下屬，他們在工作中要區(qū)分不同的下屬，與之建立起不同類型的交換關(guān)系。領(lǐng)導會與少部分下屬建立起特殊的關(guān)系，他們被看做是“圈內(nèi)人”（in-group member），并受到更多關(guān)照、尊重和特權(quán)；其他下屬則被視為“圈外人”（out-group member），他們占用領(lǐng)導較少的時間和得到較少的獎勵。

概而言之，在組織內(nèi)部以社會交換為基礎，領(lǐng)導與下屬會有遠近親疏的不同關(guān)系。在高度注重人際關(guān)系的中國社會，工作關(guān)系和社會關(guān)系交疊與融合是個非常普遍的現(xiàn)象。與西方不同，中國組織中的員工普遍重視與主管領(lǐng)導以及同事建立并維持良好的私人關(guān)系。對于中國員工來說，在一個缺乏與主管、同事廣泛和深入人際互動的組織中工作是難以想象的[3]。另外，中國文化下的“關(guān)系”原則遠比強調(diào)平等交換的互惠原則（norm of reciprocity）的LMX更為復雜[10]，用LMX構(gòu)念以及理論可能很難解釋中國本土文化下領(lǐng)導部屬關(guān)系的主要特征和效應[11]。因此，有研究者提出了主管-下屬關(guān)系構(gòu)念（Supervisor-Subordinate Guanxi，SSG），并證明了SSG內(nèi)涵不能為LMX所替代，它對結(jié)果變量的變異可以提供獨立于LMX的解釋[4，12]。

對于SSG的構(gòu)念，早期研究以關(guān)系基礎來描述主管和下屬之間的關(guān)系親疏，即當事人雙方有著相同的背景或共享經(jīng)歷，如家庭成員、親戚、同宗、街坊鄰里、老師/學生/同學、同事和朋友等[13]。隨著研究的深入，SSG構(gòu)念從探討主管與下屬之間既定的特殊性關(guān)系連帶，轉(zhuǎn)向以主管與下屬之間的互動活動來定義雙方之間的關(guān)系。以此為取向?qū)SG概念的界定認為SSG是主管與下屬在工作時間以外通過家訪或其他社會活動而建立的私人關(guān)系質(zhì)量[1，4]，這種社會聯(lián)系基于共同利益和福利[14]，并且是一種權(quán)利不對等的關(guān)系[12]。在上述構(gòu)念的基礎上，本文認為SSG的概念可以從以下幾方面進行界定：

1.SSG是非工作關(guān)系。工作在中國人眼里也是生活的一部分，兩者密不可分，主管和下屬的關(guān)系除了合同關(guān)系還有身份關(guān)系（權(quán)力不對等的上下級關(guān)系），常常會跨越工作的邊界而變得公私不分。在大多數(shù)情況下，主管和下屬之間關(guān)系是通過工作時間外的活動建立起來的，SSG強調(diào)的是主管與下屬之間的私人關(guān)系，從而區(qū)別于LMX。西方主流的主管下屬關(guān)系構(gòu)念LMX指的是與工作有關(guān)的行為，雙方關(guān)系是以合同為基礎，建立在平等互惠的基礎上；“圈內(nèi)人”和“圈外人”的劃分也是以任務為導向的，對事不對人，領(lǐng)導在相關(guān)的決策上（如員工工作晉升等人事決策上）仍然能做到“公平”標準的基本原則[15]。另外，在西方文化中，領(lǐng)導與員工在工作之外互不相關(guān)，員工有事也不用找領(lǐng)導，LMX被嚴格限制在工作場所[4]。顯然，SSG內(nèi)涵已超出了西方單純的依附于工作的領(lǐng)導與下屬往來和情感交流，而拓展到了工作之外更為密切的私人情誼[4]。endprint

2.SSG以利益互換為目的。SSG行為本質(zhì)上是一種社會交換行為，通過關(guān)系投入建立、維持與主管的特殊私人關(guān)系的初衷，就是為了主管在管理決策上的區(qū)別對待，獲得更多資源回報。為建立與主管的私人關(guān)系，下屬會付出各種行動和努力（如時間、金錢和感情的投入），主管因此而給予下屬不同程度的資源回報（工具性資源回報和情感性資源回報），并進一步影響下屬的心理和行為。所以，SSG是以社會交換理論為基礎，雙方在互動過程中交換社會和經(jīng)濟利益的過程，從而區(qū)別于特殊性關(guān)系連帶，如血緣關(guān)系。血緣關(guān)系其實質(zhì)是先賦性的，是人天生的與生俱來的一種特殊的連帶，不需要通過相互義務和人情的互換就能建立關(guān)系的基礎。因此，SSG實際上也是在探討不具備特殊性關(guān)系連帶個體之間如何建立和發(fā)展關(guān)系。

3.SSG是雙向行為。SSG是主管和下屬之間互動的過程，通過互惠交換提高雙方的私人關(guān)系質(zhì)量，從而區(qū)別于員工主管承諾（Commitment to supervisor）。員工主管承諾是指一個下屬對一個特定主管的認同、依附和奉獻的相對強度，對主管的承諾意味著對主管的認同，及主管價值觀的內(nèi)在化[16]。員工主管承諾強調(diào)的是員工個體的“單邊投入”，其行為是基于對主管價值觀的認同和心理依附，對主管的承諾意味著對主管的忠誠，愿意接受主管的價值觀，愿意為目標的實現(xiàn)付出自己的努力。所以，與員工主管承諾相比，SSG強調(diào)的是主管和下屬間的“雙邊投入”，員工的付出無非是為了獲得更優(yōu)質(zhì)的回報。

基于上述分析，本文認為SSG是主管和下屬基于共同利益和福利，在工作以外的時間，通過與工作無關(guān)的社會交往活動建立起來的一種私人關(guān)系。主管會與下屬建立差異性的交換關(guān)系，這些私人關(guān)系質(zhì)量反映了員工的“圈內(nèi)人”和“圈外人”兩種不同的身份，而對“圏內(nèi)人”的信任和對“圈外人”的不信任是中國人際關(guān)系中一個非常鮮明的特征?；趯δ硢T工的信任，主管會把其視為自己人，這時候主管很可能會產(chǎn)生偏私行為，在工作中給予員工更多的支持和授權(quán)。這些員工也會積極利用與主管的這層關(guān)系，獲得更多的與工作有關(guān)的回報，如升職機會、資源、工作建議、更好的辦公環(huán)境等；同時，出于自己人身份的感知和對主管支持的感恩，下屬不但更加努力工作，對主管也更加忠誠。

二、SSG的結(jié)構(gòu)與測量

目前，中外學者對SSG的研究尚處于SSG構(gòu)念建立的理論發(fā)展初期，關(guān)于SSG結(jié)構(gòu)與測量的研究不是很多，到目前為止SSG結(jié)構(gòu)測量的方法主要有三種：分類方法、單維測量和多維測量，其中前兩種測量方法占支配地位[12]。

1.分類方法。Farh是最早開始對SSG構(gòu)念進行測量的學者。Farh等（1998）[13]用八種特殊關(guān)系（包括老同學、親戚關(guān)系、相同姓氏、老鄉(xiāng)、前同事、以前老師/同學、前老板/下屬和以前的鄰居）來測量SSG是否存在。如果主管與下屬之間存在著上述特殊關(guān)系中的一種，那么SSG關(guān)系存在，否則SSG不存在。

2.單維測量。Law等（2000）[4]編制了包含6個項目的利克特7點量表，包括“在假日或工作之余，我會給主管打電話或拜訪他（她）”、“我的主管會邀請我與他（她）一起吃飯”、“在主管的一些特殊日子（如生日），我會登門拜訪并送禮”、“我總是積極主動地與主管交流我的想法、問題需要和感受”、“我關(guān)心并理解主管的家庭與工作狀況”、“當有不同意見時，我絕對會站在主管一邊”等，這些項目反映了主管和下屬在工作時間以外的社會交往。Chen等（2008）在SSG的研究中也采用了單維測量方法，且量表項目與Law等（2000）量表的部分項目基本相同，但其測量項目更體現(xiàn)了SSG的雙向性[17]。

3.多維測量。Chen等（2009）[12]在分析前兩種測量方法的局限性后，提出了SSG的多維結(jié)構(gòu)，并在此基礎上開發(fā)了相應的測量工具。他們總結(jié)出三個維度，并具體定義如下：（1）情感依戀（affective attachment），指主管與下屬雙方的情感聯(lián)結(jié)、理解和一方在任何情況下都愿意關(guān)心另一方；（2）生活融入（personal-life inclusion），指主管和下屬對彼此私人生活或家人生活的融入程度；（3）對主管的順從（deference to supervisor），指下屬對主管的順從和獻身程度。這三個子維度各有4個項目，共12個條目；分量表的信度在079-089之間。

郭曉薇（2011）指出在以“差序格局”為特征的儒家文化中，以特殊關(guān)系為基礎的分類方法，從關(guān)系基礎的角度來描述關(guān)系親疏有其合理性[11]。SSG的單維測量方法突破了以往單純依附特殊關(guān)系的研究視角更加切合社會實際，且抓住了關(guān)系動態(tài)變化的特點[12]。多維測量的方法則對關(guān)系的功能進行細分，將關(guān)系的情感性行動和工具性行動區(qū)分開來。

三、SSG的形成過程

楊中芳、彭泗清（1992）認為人際關(guān)系是一個隨著時間的延續(xù)及交往次數(shù)的增加而發(fā)生增減變化的動態(tài)概念，并提出兩人的關(guān)系進展可分為三個階段：禮遇、工具及情感[18]。Grean等（1987）用角色扮演理論來描述LMX的形成過程，認為LMX關(guān)系形成要經(jīng)過接受角色階段（role taking）、角色扮演（role making）和角色習慣化（role making）三個階段[19]。接受角色階段是一個相互檢驗階段，上級與下屬彼此評價對方的動機、態(tài)度和交換的可能性資源。角色扮演階段是雙方互惠交換，建立信任的階段；角色習慣化階段，領(lǐng)導和部屬的行為互相倚賴，從這個時刻起領(lǐng)導和部屬的關(guān)系會相對穩(wěn)定[20]。參考人際關(guān)系和LMX的形成過程，本文認為SSG的形成是一個隨時間縱向發(fā)展的過程，而且主管和下屬之間建立關(guān)系的行為和活動是雙向性的，而不是單向性的，即主管和下屬彼此關(guān)系的建立是個互動的過程。SSG的形成過程可分為三個階段：第一階段是工作外上下級關(guān)系重要性的發(fā)現(xiàn)，形成關(guān)系投入的動因；第二階段是雙方構(gòu)建良好的私人關(guān)系質(zhì)量；第三階段是雙方基于這種關(guān)系各自獲得回報，即互助。endprint

1.關(guān)系投入的動因。SSG建立的初衷可以歸結(jié)于華人組織中人際關(guān)系的重要性。過去的研究發(fā)現(xiàn)中國主管會根據(jù)與其關(guān)系的好壞對員工進行區(qū)分[21]，相較于關(guān)系較差的員工，主管會給予與其關(guān)系好的員工更多獎金分配和升職機會[4]。概而言之，主管與下屬的私人關(guān)系質(zhì)量能夠影響主管的管理決策。例如Wang and Heller（1993）發(fā)現(xiàn)與英國企業(yè)相比，中國企業(yè)的決定權(quán)一般更多地集中在中高層手里，中國管理者對如雇員選拔、薪酬和雇傭等個人事務有很大的影響力，并且中國社會的權(quán)力距離大于西方，員工更適應集權(quán)化的領(lǐng)導[22]。通過比較中英兩國企業(yè)，Easterby-Smith等（1995）發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)在業(yè)績評價時，保持和諧的人際關(guān)系是多么的重要[23]。Warner（1993）也認為即使在技術(shù)資格的認證已變得更加必要的時候，關(guān)系在中國社會里還是很重要的。另外，與下屬建立和維持良好的關(guān)系也是中國管理者有效管理員工的一個關(guān)鍵要素[4]。因此，這一階段主要是主管和下屬雙方對彼此關(guān)系建立重要性的認知階段，相互評價對方對于建立彼此關(guān)系的態(tài)度、動機和可能性。

2.關(guān)系投入。經(jīng)過第一階段的了解后，雙方開始著手關(guān)系的建立，雙方通過互動來建立并維持雙方的私人關(guān)系。從社會交換的角度看，下屬與主管之間建立并維持良好的私人關(guān)系質(zhì)量，必須通過一些行為活動來實現(xiàn)，并付出一些成本，即關(guān)系投入。如Law等（2000）就主管和下屬之間如何建立良好的關(guān)系質(zhì)量，提出以下六種行為和活動：（1）工作時間外的社會活動；（2）共進午餐或晚餐；（3）在特殊場合贈送禮物；（4）分享思想、問題、需求和感情；（5）主管要關(guān)心和理解下屬的家庭和工作條件；（6）在沖突時要站在下屬一方[4]。Wong 等人（2003）研究發(fā)現(xiàn)主管與下屬關(guān)系互動行為，主要表現(xiàn)在如下五個方面：社會活動、經(jīng)濟支持、優(yōu)先照顧、節(jié)日慶祝和情緒支持[14]。另外，關(guān)系投入還可以運用一些政治技能。政治技能是人際交往的有效性構(gòu)建，結(jié)合社會的理解能力來調(diào)整行為方式，以環(huán)境的需要激發(fā)信任和支持，并有效地影響他人[24]，如社交敏銳性（social astuteness）、人際影響力（interpersonal influence）、關(guān)系網(wǎng)絡能力（networking ability）、真誠表現(xiàn)（apparent sincerity）等。下屬運用政治技能可以影響與主管之間的關(guān)系，促進員工的職業(yè)生涯發(fā)展[25]?？傊?，只有關(guān)系投入，雙方才能擁有良好的關(guān)系質(zhì)量。因此，通過雙方行為的共同強化而形成相對固定的互動模式，一旦雙方產(chǎn)生了互惠交換后，信任就得以建立，其間較為深入的交換關(guān)系也隨之建立。

3.互助。通過關(guān)系投入，主管和下屬之間的私人關(guān)系開始建立并日趨穩(wěn)定?；谏鐣粨Q理論，下屬的關(guān)系投入必然期望獲得主管回報，即主管運用手中的權(quán)力給予下屬各種回報；同時，主管在雙方互動過程中也能從中獲得益處。對于下屬而言，與主管建立和維持良好的私人關(guān)系質(zhì)量，可以獲得主管的資源性回報，這些回報主要指的是晉升機會、工作安排、獎金分配、績效考評等直接性客觀利益或好處。當然，除了這些資源性回報，員工會得到主管的情感性回報，如給予下屬信任、鼓勵、關(guān)心、提供信息、幫助解決家屬問題、情感分享、寬容、工作咨詢、給面子等。對于主管而言，與下屬建立和維持良好的關(guān)系，一方面是工作的需要，下屬有好的工作表現(xiàn)也是主管能力的體現(xiàn)；另一方面，雙方之間的關(guān)系質(zhì)量還影響到下屬對主管信任和愛戴的程度。所以，SSG的建立對雙方都有益處。因此，當這種關(guān)系進入第三階段后，基于主管與下屬的私人關(guān)系質(zhì)量，雙方開始從這種關(guān)系中受益。

四、SSG的影響機制

過去的研究發(fā)現(xiàn)主管與下屬的私人關(guān)系質(zhì)量能夠影響主管的管理決策[4]，影響下屬的職業(yè)發(fā)展[25]，如對下屬的晉升、績效評估、獎酬分配、工作安排等的影響，然而鮮有研究驗證了SSG與員工態(tài)度和行為的關(guān)系。有研究者認為下屬的態(tài)度和行為（如組織承諾，離職意向）是與組織相關(guān)的，與個人相關(guān)的SSG可能對員工態(tài)度和行為沒有直接影響[1]。研究發(fā)現(xiàn)SSG通過信任、工作滿意度和建設性對話等影響員工的態(tài)度和行為。

1.信任。在中國，對主管的信任是指員工對于主管行為和意圖的正面期望，是二元人際信任的一種形式，可以將其視為一種心理狀態(tài)，出于對他人意圖和行為的正面期待而接受脆弱性的意愿[14]。如果下屬覺得主管值得信任，那么他們傾向于采取一些具有風險的利他行為，如對主管的信任能提高員工的工作績效、組織公民行為（OCB）、工作滿意度、組織承諾和減少離職意圖[26-27]。而SSG與對主管信任直接相關(guān)[28]，并在下屬對主管信任形成和發(fā)展的過程中扮演著重要作用。SSG發(fā)展而來的內(nèi)部人身份認證和感知到的內(nèi)部人地位是對主管信任的來源，SSG反映的是主管與下屬之間持續(xù)交換的過程，由于雙方在交換的過程是自愿的，信任對雙方關(guān)系的保持尤為重要。反過來說，對主管的信任才能使這種關(guān)系保持和發(fā)展下去。再者，人都是理性的，SSG的建立和維持所帶來的益處，使員工感知到主管是值得信任的，并期望從中獲得更多益處。因此，信任在SSG對員工態(tài)度和行為的影響中起中介作用。

2.工作滿意度。工作滿意度是指員工對其工作的情感或情緒反應。在SSG對下屬的工作態(tài)度和行為的影響中，工作滿意度起著情感傳遞的作用。一方面組織中與主管保持良好關(guān)系的下屬可能會感知到更高的組織地位和自尊，這種優(yōu)越感使其在工作中更加投入；另一方面下屬能利用這層特殊私人關(guān)系從主管那里獲得更好的工作匯報，如更具挑戰(zhàn)性的工作和更多的培訓機會。在此環(huán)境下，下屬可能會發(fā)現(xiàn)自己的工作要求很容易被滿足，工作滿意度隨之提高?？傊?，基于SSG而獲得的益處提高了下屬的工作滿意度，而工作滿意度能夠提高員工的組織承諾和參與管理的積極性，降低員工的離職意愿。因此，工作滿意度能將SSG的效果有效地轉(zhuǎn)化為員工的態(tài)度和行為[1]。

3.建設性對話。主管和下屬的建設性談話是主管和下屬之間互相傾聽和表達各自想法的機會，有助于解決主管和員工之間的矛盾，加強雙方之間的理解。主管通過雙方的坦誠交流來了解員工的能力和不足，并據(jù)此安排合適的工作給下屬，有利于提升下屬的能力，為下屬晉升提供機會。也就是說，主管與下屬之間的建設性談話能為下屬的任務安排和晉升創(chuàng)造有利條件，這種作用在中國的組織中往往表現(xiàn)得更為明顯。中國的上下級關(guān)系建立在家長式權(quán)威的基礎上，上位者和下位者的身份規(guī)定了上方的權(quán)利和義務，也顯示出雙方的身份和地位。在順服權(quán)威的身份約束下，下屬往往保留意見，上下級之間平等坦誠的溝通相較西方較少[11]。因此，在中國組織里，中國員工更多的是對上級主管命令的服從。在這種情境下，私人關(guān)系為雙方的交流提供了一個私人渠道。相比與其他員工，與主管有著特殊私人關(guān)系的下屬通過與主管深入的交談，在很大程度上能讓主管了解自己，并提出工作建議[29]。endprint

五、未來研究展望

近年來，臺灣、香港和大陸等不少華人學者越來越意識到中國本土文化對中國管理的深遠影響，也益發(fā)關(guān)注中國本土元素對員工行為的影響。盡管主管-下屬關(guān)系研究漸入研究者的視野，并取得了一定的研究進展，但是也留下了不少值得進一步探討的問題。

1.在以往的研究中所討論的SSG構(gòu)念和LMX理論的很多相同點和不同點，認為SSG和LMX是中西兩種文化上的對等概念，其最大的區(qū)別在與前者是通過工作外活動建立的關(guān)系，而后者的關(guān)系是建立在工作之上，且兩者對員工的態(tài)度和行為都有影響。但對于這兩種關(guān)系是否同時存在，是否存在交互作用，還有待于進一步研究的檢驗。

2.在以往的文獻中，主管-下屬關(guān)系的影響效果，不管對主管還是下屬而言往往都是正面的。但是，主管和下屬之間良好的關(guān)系質(zhì)量會不會使得主管過分縱容員工的違紀行為？主管-下屬關(guān)系會不會通過影響組織公平，從而影響組織中其他員工的工作積極性？這些問題仍值得進一步研究。

3.對影響SSG的前因變量進行研究。過去的研究更多地集中于對SSG概念、與領(lǐng)導成員交換關(guān)系的差異、對員工態(tài)度和行為等方面的探討，但是什么樣的領(lǐng)導行為會引發(fā)員工更多的關(guān)系行為？什么樣的員工更愿意發(fā)展與主管的私人關(guān)系？這些SSG的前因變量值得在未來研究中做進一步探討。

4.目前，大多數(shù)SSG研究都是以某類企業(yè)中基層員工和主管為研究樣本的，忽略了不同行業(yè)、企業(yè)所有制、企業(yè)文化和雇傭關(guān)系等因素對主管-下屬關(guān)系質(zhì)量的影響，而這些制度性因素對SSG的影響往往是很明顯的，非常值得探討。

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