永宏

托廉價勞動力和政策起家的代工企業(yè)早已優(yōu)勢不再，與國際大品牌合作有所收益卻猶如與虎謀皮，自主品牌的塑造也是困難重重。中小代工企業(yè)的出路究竟在哪里？

復(fù)旦大學(xué)副教授，傳播學(xué)博士，清華大學(xué)媒體實驗室研究員，上海大學(xué)影視與新媒體研究基地研究員

據(jù)工信部最新統(tǒng)計，在目前4000多萬家中小企業(yè)中，僅有10%的中小企業(yè)在升級，20%左右在轉(zhuǎn)型，60%到70%的則面臨生存困境。而中小企業(yè)占中國企業(yè)總數(shù)99%，對GDP貢獻(xiàn)超過60%，對稅收貢獻(xiàn)超過50%，創(chuàng)造了近70%的進(jìn)口貿(mào)易額，提供了80%左右的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位。

在眾多中小企業(yè)中，代工制造企業(yè)占有了相當(dāng)大的數(shù)量。隨著全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和升級，國內(nèi)政策紅利和人口紅利的衰退，代工企業(yè)整體上進(jìn)入困境：要么轉(zhuǎn)型，要么等死。

互聯(lián)時代強(qiáng)化了競爭烈度，但其低成本、低門檻也為中小企業(yè)打開了一扇門。不少具有“互聯(lián)網(wǎng)思維”的企業(yè)在短時間內(nèi)的迅速成長，提供了有益的嘗試。互聯(lián)網(wǎng)會不會是代工企業(yè)的一條出路呢？

一、互聯(lián)時代品牌迷思

毋庸置疑，互聯(lián)時代是品牌時代。它從三個方面強(qiáng)化了品牌競爭的重要性：首先，互聯(lián)網(wǎng)的低門檻和低成本使競爭者大量增加。產(chǎn)品和商家的增多，使得競爭激烈程度大幅提升，產(chǎn)品的迭代速度加快，生命周期縮短，能讓產(chǎn)品能夠在競爭中脫穎而出并且持久存在的方式只有品牌；其次，互聯(lián)網(wǎng)真正體現(xiàn)了“客戶即上帝”的精神，因為用戶第一次擁有了自主選擇的權(quán)力。企業(yè)再也無法以自我為中心如“我提供什么價值”來思考，必須以客戶為中心進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計如“他需要什么只有我能提供”，后者正是品牌的威力——當(dāng)消費(fèi)者脫口而出某一品牌時，說明該產(chǎn)品正是他所需要的；最后，互聯(lián)網(wǎng)所創(chuàng)造的豐裕世界——數(shù)據(jù)爆炸、媒體多元、品類豐富——對于消費(fèi)者來說，造成了信息過載和認(rèn)知困難，品牌為消費(fèi)者提供了最為便捷省力的決策方式。

從現(xiàn)實看，互聯(lián)網(wǎng)也創(chuàng)造著各種品牌神話。大概可以分為兩類：一類是小米手機(jī)、黃太吉煎餅、雕爺牛腩等基于互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)作的品牌；另一類是基于電商平臺的品牌，以淘品牌為典型代表，如服裝品牌韓都衣舍、茵曼、裂帛等等。這些品牌可以統(tǒng)稱為利用互聯(lián)網(wǎng)原生品牌。

兩類品牌都是用所謂“互聯(lián)網(wǎng)思維”造就的品牌，在這方面，雷軍是代言人，他聲稱小米公司不是手機(jī)制造商，而是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。他的七字訣“專注、極致、口碑、快”成了人所共知的互聯(lián)網(wǎng)“真經(jīng)”。關(guān)系如下：

以口碑為中心，交織了兩個圓圈，左圈關(guān)于產(chǎn)品運(yùn)營，右圈關(guān)于用戶整合，相互影響，共同成就小米的影響力。這套方法論在品牌邏輯上是成立的?；ヂ?lián)網(wǎng)重構(gòu)了企業(yè)與顧客的溝通方式，顧客主權(quán)凸顯：即顧客自主、理性進(jìn)行消費(fèi)決策的能力大幅提高。因此，企業(yè)不能將顧客看做被動的信息接受者，而要置于企業(yè)運(yùn)營的中心。小米從一開始就通過社會化傳播、適度開放運(yùn)營流程等方式，將目標(biāo)客戶整合為粉絲社區(qū)，借助于網(wǎng)絡(luò)的裂變式傳播效應(yīng)，迅速擴(kuò)大影響。

從業(yè)績來看，這套方法是高效的，小米三年（2011-2014）共賣出近6000萬臺手機(jī)。不獨(dú)小米，基于互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品都有一夜暴富的感覺：黃太吉號稱六個月賣一個億；雕爺牛腩做了不到兩年，宣稱估值已經(jīng)到10億元。

如果將上圖中的“口碑”替換為“品牌”，顯示了互聯(lián)網(wǎng)時代的主流品牌路徑，它打破了不少傳統(tǒng)思路：不是產(chǎn)品先行，而是產(chǎn)品與用戶同時設(shè)計和“生產(chǎn)”；不是封閉研發(fā)，而是將用戶納入研發(fā)體系；不需要花大價錢砸廣告，而是讓用戶成為營銷傳播的主體力量；不需要緩慢積累名聲，而是快速打造影響力；不需要在某一價值環(huán)節(jié)上數(shù)一數(shù)二，再進(jìn)行橫向縱向整合，而是有了消費(fèi)群體后直接進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈的整合，等等。

在品牌的二維碼——知名度與美譽(yù)度——中，口碑（美譽(yù)度）居于中心地位，而口碑是用戶對于產(chǎn)品（或服務(wù)）的體驗和評價。在雷軍的圖中，恰恰缺失了產(chǎn)品的位置。在左邊的圓圈中，“極致”跟產(chǎn)品有關(guān)，但是，如何平衡“快”與“極致”的關(guān)系？通過快速迭代雖然能體現(xiàn)產(chǎn)品的進(jìn)步，但如何在競爭者中體現(xiàn)“極致”？在“快”與“極致”沖突之際，以哪個作為優(yōu)先原則？

用戶主體性導(dǎo)致了用戶中心原則——強(qiáng)調(diào)用戶體驗、用戶參與、用戶口碑，但是，如果產(chǎn)品不能持續(xù)提供“極致”體驗，或者，提供“獨(dú)特價值”，遲早都會被用戶拋棄。互聯(lián)網(wǎng)可以快速擴(kuò)大品牌的知名度，卻無法迅速提升產(chǎn)品的體驗，因為體驗決定口碑。這或許也是小米手機(jī)令人迷惑之處——一方面名聲夠響，另一方面對手機(jī)質(zhì)量的抱怨不斷——的原因吧。當(dāng)雷軍勸其好友陳年——凡客誠品的老板——“先做好一件襯衣”的時候，也該問問自己：小米手機(jī)真的是“極致”手機(jī)嗎？

本質(zhì)上，互聯(lián)網(wǎng)是一個巨大的傳播媒介。就經(jīng)濟(jì)活動來說，通過各種各樣的新傳播形態(tài)，顧客、產(chǎn)品、企業(yè)被勾連起來?；ヂ?lián)網(wǎng)的傳播力有助于短時期內(nèi)塑造出知名度高甚或美譽(yù)度佳的品牌。但是，持久的口碑依然決定于消費(fèi)者對于產(chǎn)品的使用體驗。沒有過硬的產(chǎn)品，互聯(lián)網(wǎng)不是美夢，而是噩夢。

建構(gòu)品牌的根本目的在于獲得戰(zhàn)略競爭力——可持續(xù)的能力。知名度或許能夠帶來短期增長，卻無法保證品牌真正成為戰(zhàn)略壁壘，抵御各類競爭者的進(jìn)攻。真正有競爭力的品牌是產(chǎn)品被消費(fèi)者使用之后，需求被滿足之后進(jìn)入消費(fèi)者心智的真切體驗——口碑最可靠的來源。如果產(chǎn)品能夠持續(xù)強(qiáng)化這種體驗，就會匯聚規(guī)模龐大的忠誠用戶。在此基礎(chǔ)上的傳播才是有效的。

以傳播為中心的互聯(lián)網(wǎng)思維，顛倒了兩個商業(yè)邏輯：其一，產(chǎn)品才是為顧客創(chuàng)造價值的最終形態(tài)，而不是傳播創(chuàng)造了價值；其二，產(chǎn)品與顧客的現(xiàn)實關(guān)聯(lián)才是品牌的基礎(chǔ)，而不是產(chǎn)品與顧客的虛擬關(guān)聯(lián)——信息上的聯(lián)系。

互聯(lián)網(wǎng)思維的陷阱就在于其思考邊界止于虛擬網(wǎng)絡(luò)。但在虛擬網(wǎng)絡(luò)之外，有更為廣闊，更為緊密的現(xiàn)實網(wǎng)絡(luò)。相信通過互聯(lián)網(wǎng)傳播可以快速建立品牌，或者相信線上關(guān)系能夠造就品牌，不僅盲目，而且天真。

二、代工企業(yè)的品牌困局

從品牌的角度來說，代工企業(yè)雖然是品牌產(chǎn)品的加工者，卻不是品牌的擁有者。這有幾個方面的原因。

首先，代工企業(yè)居于產(chǎn)業(yè)價值鏈的最低端，以低成本來贏取品牌擁有者的訂單。以蘋果手機(jī)為例，作為智能手機(jī)的開創(chuàng)者，蘋果公司在iPhone手機(jī)技術(shù)的全球壟斷。通過將低價值含量的制造環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)全球外包，既可以降低成本，也可以迅速拓展全球市場。對于蘋果手機(jī)用戶來說，富士康一類的制造企業(yè)，既不擁有技術(shù)，也不擁有終端客戶，更不擁有蘋果品牌。但是，對于蘋果公司來說，富士康確實手機(jī)制造環(huán)節(jié)的品牌企業(yè)——品質(zhì)、速度和成本都確立了富士康在手機(jī)代工企業(yè)中的品牌地位。

其次，代工企業(yè)的商業(yè)模式風(fēng)險較高。訂單式生產(chǎn)是代工企業(yè)的主要模式，有兩大風(fēng)險：一方面是對外包商的高度依賴性。當(dāng)市場出現(xiàn)波動時，品牌商會大幅削減訂單，從而導(dǎo)致代工企業(yè)的產(chǎn)能過剩；另一方面，外包商為了規(guī)避服務(wù)水平下降、履約范圍糾紛、成本暴漲等問題，通常會在多家代工企業(yè)之間選擇，以保持決策彈性。不僅如此，代工企業(yè)之間的競爭也非常激烈，如果競爭對手提供更高品質(zhì)、更快速度和更低成本之時，代工企業(yè)就很容易被取代?；谏鲜鲈颍て髽I(yè)的戰(zhàn)略選擇通常是通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)來維持優(yōu)勢。例如富士康，通過對全球范圍的大品牌進(jìn)行代工，來維護(hù)其競爭地位，避免對特定客戶的過分依賴。

第三，代工企業(yè)遠(yuǎn)離終端用戶。市場競爭的基本規(guī)律是，最接近消費(fèi)者、了解消費(fèi)者，提供最高附加值的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)才是最佳企業(yè)位置，也是企業(yè)塑造品牌的基本條件。對于那些沒有技術(shù)研發(fā)能力和銷售網(wǎng)絡(luò)的代工企業(yè)來說，一旦掌握代工訂單和市場控制的外包商將訂單轉(zhuǎn)移至成本更加低廉的國家和地區(qū)，將立刻陷入絕境。不是所有的代工企業(yè)都是富士康，那些無法在品質(zhì)、速度、規(guī)模和成本方面形成優(yōu)勢的代工企業(yè)，缺乏持續(xù)發(fā)展的能力，而這些企業(yè)通常都是中小企業(yè)。

總而言之，由于代工企業(yè)處于產(chǎn)業(yè)價值鏈的低端，決定了代工企業(yè)在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的位置：往往是作為被整合者而不是整合者出現(xiàn)的。在緊密關(guān)聯(lián)的價值鏈中，代工企業(yè)離終端用戶最遠(yuǎn)，建立品牌也很難。

盡管如此，也有一些轉(zhuǎn)型成功的代工企業(yè)，它們具有一些共同的發(fā)展路徑，可以稱之為傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型模式。

與其他企業(yè)相比，代工企業(yè)在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)具有一定的積累和優(yōu)勢。成功轉(zhuǎn)型的代工企業(yè)通常沿著OEM——ODM——OBM的路徑發(fā)展：在從制造中心轉(zhuǎn)向設(shè)計中心最終轉(zhuǎn)向品牌中心的過程中，制造不僅是基礎(chǔ)，而且是核心能力。

從產(chǎn)業(yè)鏈角度看，競爭對手的變化決定了代工企業(yè)的基本路徑。在制造中心階段，代工企業(yè)的競爭者是同類企業(yè)。除了必需的質(zhì)量和速度外，成本領(lǐng)先是主要戰(zhàn)略。大規(guī)模集約化生產(chǎn)是成本控制的主要方式，高效生產(chǎn)和精確控制是其管理特點。在這個階段，做大是代工企業(yè)的主要競爭優(yōu)勢。

產(chǎn)品、企業(yè)、行業(yè)都會經(jīng)歷生命周期。經(jīng)過一段時間的快速發(fā)展，企業(yè)和行業(yè)都會進(jìn)入成熟期。從行業(yè)看，產(chǎn)品趨于成熟，競爭者大量增加，產(chǎn)能過剩，需求逐漸飽和，訂單則必然下降，代工企業(yè)就會碰到生產(chǎn)的天花板，而且，同質(zhì)化的競爭通常以價格戰(zhàn)的方式血拼，品牌商會進(jìn)一步擠壓代工企業(yè)的利潤。在這種情況下，除了同類企業(yè)，品牌商也會成為競爭對手：它們不僅會找尋出價更低的代工企業(yè)保持利潤率，也會采取縱向一體化等方式來維持優(yōu)勢地位。對于代工企業(yè)來說，品牌商的縱向一體化是發(fā)展的契機(jī)：通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟或成立合資企業(yè)，不僅在運(yùn)營、管理、人才培養(yǎng)等方面實現(xiàn)優(yōu)化，而且在研發(fā)、營銷、客戶、品牌運(yùn)營方面都可以積累經(jīng)驗。

走向與品牌商合作之路的代工企業(yè)為進(jìn)一步升級創(chuàng)造了基礎(chǔ)條件，但是要與品牌商直接競爭，必須建立自有品牌。這一步難度巨大，一方面，品牌商擁有先進(jìn)的研發(fā)力量，壟斷了產(chǎn)品技術(shù)，更重要的是擁有忠誠客戶，其行業(yè)地位難以撼動；另一方面，代工企業(yè)一旦建立自主品牌，這些實力強(qiáng)大的品牌商將會動用一切力量予以打壓，絕大多數(shù)中小企業(yè)難逃厄運(yùn)。以化妝品行業(yè)為例，曾經(jīng)的小護(hù)士、丁家宜等國產(chǎn)品牌在與國際巨頭合作的過程中消失殆盡。其關(guān)鍵原因在于商業(yè)模式的定位：對于國際品牌商來說，國內(nèi)企業(yè)通常被定位為渠道商，其自主品牌通過收購或其他方式自然被取締了。

在數(shù)量龐大的中小企業(yè)中，利用傳統(tǒng)模式并取得成功對于代工企業(yè)來說充滿風(fēng)險。依托廉價勞動力和政策起家的代工企業(yè)早已優(yōu)勢不再，與國際大品牌合作有所收益卻又如與虎謀皮，自主品牌的塑造也是困難重重。中小代工企業(yè)的出路究竟在哪里？

三、E品牌——代工企業(yè)的必由之路

前文所列舉的互聯(lián)網(wǎng)案例，對生產(chǎn)傳統(tǒng)產(chǎn)品的企業(yè)來說，卻是全新的玩法。例如，誕生于電商淘寶的新三大品牌韓都衣舍、茵曼、裂帛，歷史都很短，年銷量超過10億元，這在前互聯(lián)時代根本無法想象。最有趣的是，這些品牌的老板此前都是草根階層，幾乎白手起家。韓都衣舍的創(chuàng)始人趙迎光的前身做外貿(mào)代購起家，茵曼創(chuàng)始人方建華最早是外貿(mào)加工企業(yè)的老板，而裂帛的創(chuàng)始人湯大風(fēng)最早則是迷戀異域風(fēng)情的文藝女青年。

互聯(lián)網(wǎng)原生品牌的“發(fā)跡”給了中小代工企業(yè)巨大的想象空間。在創(chuàng)業(yè)者總結(jié)成功經(jīng)驗的媒體文章中，精準(zhǔn)定位、重產(chǎn)品遠(yuǎn)營銷乃至棄制造、互聯(lián)網(wǎng)模式、持之以恒等等都成為反復(fù)提及的理念——這些服裝行業(yè)的品牌究竟蘊(yùn)含著什么樣的商業(yè)邏輯？它們的成功經(jīng)驗?zāi)軌驈?fù)制到中小代工企業(yè)身上嗎？

服裝行業(yè)的總體趨勢是“快時尚”模式，多品種、少批量、快速響應(yīng)是服裝企業(yè)的基本做法?；ヂ?lián)網(wǎng)商業(yè)環(huán)境與服裝行業(yè)在諸多方面暗合：互聯(lián)網(wǎng)的快速迭代與時尚的更新速度契合；互聯(lián)網(wǎng)的海量用戶與服裝品類的廣泛人群匹配；互聯(lián)網(wǎng)便捷、高效、透明的傳播方式為服裝的展示、銷售和服務(wù)提供了交易條件；互聯(lián)網(wǎng)的社交互動功能為消費(fèi)者提供了分享、決策的通道；電商、支付和物流系統(tǒng)的成熟化形成了服裝在線交易閉環(huán)，等等。簡言之，海量的在線用戶、成熟的電商平臺和傳播系統(tǒng)以及高度網(wǎng)絡(luò)化的行業(yè)價值鏈，是形成互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)體系的基本條件。

就代工企業(yè)而言，互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)不僅是未來，也是極具價值的轉(zhuǎn)型通道。如果致力于打造自主品牌，互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)則是必然選擇，這需要一整套的戰(zhàn)略方案。具體來說，應(yīng)該遵循以下幾條原則。

首先，聚焦原則。中小代工企業(yè)實力弱，在資源和能力方面都不具備競爭優(yōu)勢，只有將有限資源配置于關(guān)鍵產(chǎn)品、市場、價值鏈和核心能力，才能大幅提升競爭力。代工企業(yè)的盲目擴(kuò)張、分散投資的習(xí)慣必須改變。

其次，獨(dú)特定位。從一開始就進(jìn)入差異化的市場空間，提供不可替代的價值，并持之以恒地堅持，并可建立價值壁壘，獲得競爭優(yōu)勢。“人無我有”是最好的戰(zhàn)略選擇，哪怕是藍(lán)海一塊，也比紅海一片強(qiáng)出許多。韓都衣身的韓流風(fēng)格，茵曼的棉麻專家、裂帛的原創(chuàng)民族風(fēng)，定位清晰準(zhǔn)確，有著極高的品牌辨識度。

第三，顧客至上。高質(zhì)量的客戶，是企業(yè)最重要的資源。缺少客戶是代工企業(yè)的致命傷，一旦觸網(wǎng)，海量的用戶自然就成為潛在客戶。互聯(lián)時代，客戶主權(quán)凸顯。品牌作為聯(lián)系產(chǎn)品（企業(yè)）和顧客的中介，除非圍繞客戶建立起一整套的服務(wù)體系，讓客戶充分體驗產(chǎn)品和服務(wù)的快感，否則品牌無法維系。代工企業(yè)必須轉(zhuǎn)向客戶專家，積聚自己的客戶群體，才有持續(xù)發(fā)展的可能。

第四，產(chǎn)品為王。代工企業(yè)的優(yōu)勢在于制造，打造高品質(zhì)的產(chǎn)品，是必須完成的第一步?；ヂ?lián)網(wǎng)品牌的短命怪圈的一個重要原因是迷信傳播的力量，卻忘了品牌的根本：沒有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品支撐，所有品牌都只有虛名。

說到底，E品牌便是品牌的E化，也就是品牌的互聯(lián)網(wǎng)化?；ヂ?lián)網(wǎng)的神奇之處在于，它在一定程度上降低了企業(yè)之間的差距，讓各種品牌處于同一起跑線上。對于致力于創(chuàng)建自主品牌的代工企業(yè)來說，為什么不放手一搏呢？