趙福帥

中國企業(yè)在海外并購中依然面臨著三個“隱形陷阱”。

2013年以來，隨著歐債危機的深化，歐洲眾多企業(yè)走上了出售之路。其中不少是擁有數(shù)十年甚至上百年技術(shù)積淀的知名品牌。

全球范圍內(nèi)掀起了新一輪的并購浪潮，其中中國企業(yè)的表現(xiàn)依舊活躍。2014上半年，中國企業(yè)海外并購共完成案例75起，同比漲幅達92.3%。

中國企業(yè)這一輪“走出去”呈現(xiàn)出一些新特點，從以往并購資源礦產(chǎn)到并購技術(shù)品牌，大量資金追隨李嘉誠的腳步，加大歐洲投資力度。中國買家不再是國有企業(yè)為主，越來越多的民營企業(yè)加入其中。并購方式也更加多樣化，金融機構(gòu)、金融杠桿發(fā)揮的作用更加明顯。技術(shù)型并購的整合也呈現(xiàn)出全新的特點。

與此同時，國際并購聯(lián)盟的數(shù)據(jù)顯示，中國企業(yè)海外并購案例失敗率高達70%。中國企業(yè)在海外并購中依然面臨著三個“隱形陷阱”，即“土豪式”作風(fēng)、“撿漏”心態(tài)和文化整合之難。

要控股還是要技術(shù)？

2014年5月8日，上海電氣（601727.SH）與意大利國家戰(zhàn)略基金FSI簽署股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，將出資4億歐元向FSI收購意大利燃氣輪機生產(chǎn)企業(yè)安薩爾多能源公司 AEN 40%的股權(quán)。這項收購?fù)瓿珊?，上海電氣將成為AEN唯一具有產(chǎn)業(yè)背景的股東。

但收購過程一波三折，最后上海電氣與FSI接觸，并提出幾個條件：第一，希望是安薩爾多的大股東，但也不是“非要不可”；第二，底線是技術(shù)要全面共享；第三，只要安薩爾多經(jīng)營良好和健康，管理團隊可以繼續(xù)保留，可以不裁員；第四，上海電氣必須是安薩爾多的唯一產(chǎn)業(yè)股東；第五，上海電氣將與安薩爾多一起共享中國與全球市場，并一道出資研發(fā)當(dāng)今世界最先進的燃氣輪機且共享知識產(chǎn)權(quán)。

意大利方面立刻心動。歷時6個月，并購最終簽約。

看得出，其他公司并購失敗，重要原因在于收購方要求完全控股，雙方核心利益發(fā)生尖銳沖突。

中國企業(yè)海外收購中也吃過不少類似苦頭：要求100%控股，會引發(fā)對方很大的戒心，完全的控制會讓對方失去安全感，特別容易受到來自工會的阻力。

而且，即使付出很高價格拿到了100%的股權(quán)，但核心技術(shù)還是拿不到。正如一位業(yè)內(nèi)人士對《英才》記者所說：“核心技術(shù)拿到了，轉(zhuǎn)化到國內(nèi)還有一個過程，技術(shù)畢竟掌握在人的手里、團隊的手里?！?/p>

當(dāng)然也有業(yè)內(nèi)人士不看好這種模式，認為最終將導(dǎo)致國內(nèi)企業(yè)失去獨立研發(fā)能力。“這種還是市場換技術(shù)，都是把自己的飯碗綁在別人的腰帶上?！?/p>

摒棄抄底心態(tài)

馬里蘭大學(xué)商學(xué)院的Anil Gupta教授長期研究中國、印度企業(yè)的國際化進程，他在接受《英才》記者提問時建議，“不要急于并購高端技術(shù)和知名品牌，因為這需要高度的管理全球化企業(yè)的組織能力?！?/p>

一些中國企業(yè)在海外并購過程中經(jīng)常會表現(xiàn)出盲目擴張的“土豪式”作風(fēng)、“撿漏”心態(tài)下的感性沖動。抱著一種抄底的心態(tài)，卻沒有清晰的戰(zhàn)略思考，就可能讓自己陷入陷阱中。

歷來善于并購的德事隆集團中國區(qū)總裁林明揚就曾對《英才》記者表示，并購中起決定作用的其實不是錢?！澳阋埡芎线m的咨詢公司，對于公司的未來戰(zhàn)略，要收購的公司是否在你的戰(zhàn)略里，實現(xiàn)戰(zhàn)略的步驟都要想清楚?！痹谒磥?，并購不是簡單的買賣甚至抄底。

中集集團（000039.SZ；02039.HK）并購德國消防車生產(chǎn)商Ziegler，就是看好國內(nèi)消防車市場的巨大缺口。“中國現(xiàn)有消防車在2萬—3萬臺，年均新增和更新2000多輛，遠低于發(fā)達國家水平。以廣州為例，高層建筑8000多棟，而消防云梯車僅有10多輛，大部分消防車水噴射高度只有30米。”中集集團宣傳負責(zé)人劉坤領(lǐng)告訴《英才》記者。

今年4月，中鼎股份（000887.SZ）收購了特種橡膠密封件生產(chǎn)商德國KACO的80%股權(quán)，KACO的客戶包括為大眾、保時捷、奧迪、特斯拉、沃爾沃等。中鼎股份證券事務(wù)代表蔣孝安告訴《英才》記者，公司的并購是出于向高端化和模塊化生產(chǎn)轉(zhuǎn)型，“如果跟不上全球研發(fā)生產(chǎn)趨勢，可能就會失去一個做配套的機會?！?/p>

“現(xiàn)在已經(jīng)有機會，如果不抓住，就丟了。而且如果經(jīng)歷了漫長虧損期，各方面已經(jīng)萎縮，并購后還要重新調(diào)集很多資源，就不值得了?！比瞻l(fā)精機（002520.SZ）董秘李燕告訴《英才》記者。

日發(fā)精機在今年5月并購意大利MCM公司，是先收購了80%的股權(quán)，對剩余的20%做了約定：在交割日兩年后且五年內(nèi)交割，買方將剩余 20%的股權(quán) 316萬歐元的交易價款支付給賣方。李燕對《英才》記者表示：“中間有一個過渡，雙方都還需要互相觀察和支持?！?/p>

金融配套

國內(nèi)金融服務(wù)和政府支持等滯后，缺少幫助企業(yè)走出去的頂層設(shè)計和系統(tǒng)性制度，不少業(yè)界人士擔(dān)憂，這導(dǎo)致企業(yè)在海外孤軍奮戰(zhàn)，“被動的穩(wěn)扎穩(wěn)打”。

“我國金融機構(gòu)的國際化程度不夠，在很多國家沒有網(wǎng)點，客戶買國際品牌的產(chǎn)品，人家就能夠提供按揭貸款等，但是我們就不行。國家可以支持制造企業(yè)發(fā)展金融租賃業(yè)務(wù)?！比恢毓た偛孟蛭牟▽Α队⒉拧酚浾呓ㄗh稱。

中聯(lián)重科（000157.SZ）并購CIFA過程中，與弘毅投資、高盛公司和曼達林基金的合作從2008年9月一直延續(xù)到2013年9月，從而規(guī)避了整合中的諸多風(fēng)險。

2014年5月12日，日發(fā)精機發(fā)布定增預(yù)案，募集不超過3.5億元資金，其中約1億用于購買意大利MCM公司80%的股權(quán)，約2.1億向 MCM補充流動資金。

方案披露后，日發(fā)精機股價連續(xù)大跌，三天下跌近三成，股價跌破20.84元/股的發(fā)行底價。日發(fā)精機董事長王本善出手增持“托市”，但于事無補。

日發(fā)精機后來宣布將定增改為重組。“MCM內(nèi)部整合會耗費很大精力。為了3個億搞定增，耗費大量精力，其實也不太必要。還不如把更多精力投入到整合?！崩钛嘞颉队⒉拧酚浾呓忉屍渲芯売伞?/p>

這提醒赴海外并購的國內(nèi)企業(yè)：對于融資方式萬不可掉以輕心。endprint