鮑楚含

摘 要：商業(yè)銀行的經(jīng)營目的是追求利潤的最大化，而商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)則充分體現(xiàn)出了這一特點。在中間業(yè)務(wù)中，商業(yè)銀行沒有動用自己的資產(chǎn)和債務(wù)進(jìn)行盈利，而是借助于商業(yè)銀行自身的信息、渠道、信用等方面的優(yōu)勢獲通過提供一些中間服務(wù)來獲取利潤。本文闡述了商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)的發(fā)展現(xiàn)狀，分析了商業(yè)銀行在發(fā)展中間業(yè)務(wù)時所面臨的成本管理問題，并且提出了相應(yīng)的對策。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；中間業(yè)務(wù)；成本管理

商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)也就是指商業(yè)銀行利用自身在金融信息、技術(shù)、信用等方面的一些優(yōu)勢，在一些業(yè)務(wù)中承擔(dān)中間人的職能，主要包括替客戶辦理收付、咨詢、代理、擔(dān)保、租賃及其他委托事項，并且收取一定費用的服務(wù)活動。在商業(yè)銀行發(fā)展中間業(yè)務(wù)的過程中，進(jìn)行良好的成本管理就有著重要作用，能夠有效提高商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)的利潤水平。

一、商業(yè)銀行發(fā)展中間業(yè)務(wù)現(xiàn)狀

應(yīng)當(dāng)指出，我國商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)的發(fā)展時間并不長，在上世紀(jì)90年代一些商業(yè)銀行才開始重視中間業(yè)務(wù)的發(fā)展，推出了部分中間業(yè)務(wù)，但是種類較少，并不能滿足金融市場需求。自本世紀(jì)以來，基于我國金融體系改革的要求，商業(yè)銀行在中間業(yè)務(wù)發(fā)展方面也提高了重視，然而從中間業(yè)務(wù)的發(fā)展情況來看，沒有形成較為成熟的模式和足夠的規(guī)模。在我國商業(yè)銀行目前的盈利組成中，債務(wù)利息依然是主要利潤來源，其他業(yè)務(wù)項目，包括中間業(yè)務(wù)沒有承擔(dān)起相應(yīng)的作用，中間業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢，盈利水平不高[1]。特別是在成本管理方面，目前商業(yè)銀行在發(fā)展中間業(yè)務(wù)中，還沒有形成較好的成本管理意識，在成本管理中也存在著各種各樣的問題，這些問題對于商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)的良好發(fā)展造成了不利影響。

二、商業(yè)銀行發(fā)展中間業(yè)務(wù)時成本管理存在的問題

1.商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)成本管理意識不高

從我國商業(yè)銀行發(fā)展中間業(yè)務(wù)過程中所存在的問題來看，其中一個較為突出的問題便是缺乏較好的成本管理意識，很多商業(yè)銀行沒有在發(fā)展中間業(yè)務(wù)中采取較好的成本管理措施，也沒有建立起相關(guān)的成本管理制度。同時，對比國外商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)開發(fā)經(jīng)驗來看，我國商業(yè)銀行在開發(fā)中間業(yè)務(wù)時并不重視投入產(chǎn)出比，據(jù)統(tǒng)計，目前我國各個商業(yè)銀行所開發(fā)的中間業(yè)務(wù)種類打300種以上，然而能夠獲得良好盈利的業(yè)務(wù)項目并不多，大多數(shù)中間業(yè)務(wù)在付出了較大成本投入后并沒有取得較好的回報[2]。從這一問題可以看出，由于缺乏較好的成本管理意識，很多商業(yè)銀行盲目開發(fā)中間業(yè)務(wù)，并且也沒有在中間業(yè)務(wù)開發(fā)中應(yīng)用較好的成本管理方法，使得成本投入過大。

2.商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)市場定位缺失

商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)市場定位不準(zhǔn)確問題也是造成成本管理不善的重要原因之一，在商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)開發(fā)中，準(zhǔn)確的市場定位非常重要，例如中間業(yè)務(wù)的主打客戶人群、收費標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)內(nèi)容等等。然而在我國商業(yè)銀行發(fā)展中間業(yè)務(wù)中，缺乏完善、詳盡的市場調(diào)研，對產(chǎn)品投入、產(chǎn)出及效益貢獻(xiàn)度的量、本、利分析不透。盲目上馬，結(jié)果是品種數(shù)量上去了，業(yè)務(wù)量增長了，收入和效益微乎其微。市場定位不準(zhǔn)確也導(dǎo)致在中間業(yè)務(wù)收費標(biāo)準(zhǔn)上存在一定的問題，如在異地結(jié)算收費方面，目前我國主要商業(yè)銀行異地結(jié)算業(yè)務(wù)服務(wù)費在0.5%～1%之間。這一收費標(biāo)準(zhǔn)事實上較異地結(jié)算的成本而言是較低的，特別是我國商業(yè)銀行普遍網(wǎng)點眾多，運營成本較高，如果在中間業(yè)務(wù)的收費標(biāo)準(zhǔn)制定上沒有進(jìn)行正確的市場定位，很可能會造成某些中間業(yè)務(wù)的經(jīng)營性虧損。

3.商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)操作流程漏洞

在當(dāng)前的商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)中，很多還存在著操作流程方面的漏洞，部分商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)為了招攬存款，甚至采取“虧本經(jīng)營”的策略，然而由這些中間業(yè)務(wù)所吸納的存款來看，并不能彌補成本支出。便如代發(fā)工資業(yè)務(wù)、代收行政收費業(yè)務(wù)等等。同時在成本核算和收益核算中，沒有充分考慮成本管理的全面性，缺乏對于代理業(yè)務(wù)全過程的成本控制，特別是在人工成本、管理成本方面。而近年來信用卡業(yè)務(wù)猛增，各大商業(yè)銀行紛紛推出了各種優(yōu)惠措施和加強基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)措施，例如增加ATM機和POS機[3]。但是在信用卡業(yè)務(wù)成本管理中，并沒有充分考慮信用卡余額存款管理，雖然信用卡消費能夠帶來可觀的利潤，但是也使得其余額存款減少，從而降低了相應(yīng)放貸所可能帶來的利潤。由此可見，中間業(yè)務(wù)操作流程方面的漏洞主要是在成本管理過程中造成的。

4.商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)成本管理制度不健全

西方發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行在中間業(yè)務(wù)管理方面，普遍有著較為完善的成本管理制度作為保障，從中間業(yè)務(wù)的開發(fā)到運營整個過程，都會進(jìn)行相應(yīng)的成本控制，以此來確保中間業(yè)務(wù)的利潤。因而西方發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行在利潤來源構(gòu)成中，并不主要依賴于放貸業(yè)務(wù)，中間業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的利潤占據(jù)了重要地位，這表明其中間業(yè)務(wù)成本管理制度是較為成功的[4]。而我國商業(yè)銀行在中間業(yè)務(wù)發(fā)展中，普遍還沒有建立起健全的成本管理制度，特別是在中間業(yè)務(wù)運營階段，缺乏完善的成本管理規(guī)范。在成本管理方面，成本管理制度是對于中間業(yè)務(wù)操作流程和運營方面的一種成本規(guī)范，是成本管理工作得以較好實施的基礎(chǔ)，因而成本管理制度不健全的問題所造成的不利影響也是體現(xiàn)在多個方面的。無論是對于中間業(yè)務(wù)的長期發(fā)展還是短期盈利來說，缺乏完善的成本管理制度都不利于中間業(yè)務(wù)成本管理體系的完善。

三、商業(yè)銀行發(fā)展中間業(yè)務(wù)時解決成本管理問題的措施

1.樹立科學(xué)成本管理意識

首先，商業(yè)銀行為了更好的發(fā)展中間業(yè)務(wù)，應(yīng)當(dāng)樹立起科學(xué)的成本管理意識，認(rèn)識到在發(fā)展中間業(yè)務(wù)過程中成本管理的全面概念和核心內(nèi)涵，并且提高對于成本管理的重視，積極在發(fā)展中間業(yè)務(wù)過程中應(yīng)用成本管理措施。這也要求商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)積極引進(jìn)相關(guān)的高素質(zhì)人才，并且對于現(xiàn)有的中間業(yè)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)人員的成本管理意識，將各項成本管理工作落實到具體工作中。在商業(yè)銀行利潤來源中，應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的觀念，從長遠(yuǎn)上來看，依靠放貸獲利這種盈利模式只是階段性的，這種模式將來必將會被淘汰，西方發(fā)達(dá)國家商業(yè)銀行的發(fā)展經(jīng)驗也證實了這一點。因而從商業(yè)銀行長遠(yuǎn)發(fā)展角度考慮，也應(yīng)當(dāng)大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)，并且通過較好的成本管理措施提高中間業(yè)務(wù)盈利水平，以此來提高中間業(yè)務(wù)盈利在商業(yè)銀行整體利潤結(jié)構(gòu)組成中的地位。endprint

2.實現(xiàn)準(zhǔn)確的市場定位

在商業(yè)銀行發(fā)展中間業(yè)務(wù)中，準(zhǔn)確的市場定位非常重要，只有市場定位準(zhǔn)確、合理，才能吸引更多的用戶，并且獲得客觀的利潤回報。這就要求商業(yè)銀行在開發(fā)中間業(yè)務(wù)中進(jìn)行充分、詳盡的市場調(diào)研，了解相關(guān)的市場需求，特別是在客戶群體調(diào)查方面。應(yīng)當(dāng)建立起相關(guān)的客戶信息數(shù)據(jù)庫，針對不同客戶群體的特征推出相關(guān)的中間業(yè)務(wù)，從服務(wù)內(nèi)容到收費標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)當(dāng)符合客戶群體特征[5]。同時，在市場定位的過程中應(yīng)當(dāng)具備較好的成本管理意識，一追求利潤最大化為核心目標(biāo)，充分考慮各種成本支出和收益，包括直接成本、間接成本、直接收益、間接收益等各個方面。以成本管理為目標(biāo)，在收費標(biāo)準(zhǔn)制定中充分考慮各種成本支出，能夠提高中間業(yè)務(wù)的利潤水平。

3.優(yōu)化業(yè)務(wù)流程及結(jié)構(gòu)

為了提高商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)的利潤收益，應(yīng)當(dāng)對于中間業(yè)務(wù)流程和結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，在優(yōu)化商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)流程和結(jié)構(gòu)中，也應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)出成本管理的基本思想。例如在一些中間業(yè)務(wù)操作流程中，可以簡化業(yè)務(wù)人員，在操作系統(tǒng)等方面進(jìn)行相關(guān)的技術(shù)優(yōu)化，提高中間業(yè)務(wù)的操作效率，降低操作成本。而在中間業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)方面，可以選擇一些投入成本較低，收益較高的業(yè)務(wù)項目，并且應(yīng)當(dāng)建設(shè)更加多元化的中間業(yè)務(wù)體系。而對于一些處于虧損經(jīng)營的中間業(yè)務(wù)項目，則應(yīng)當(dāng)進(jìn)行相應(yīng)的改造，或者舍棄部分中間業(yè)務(wù)。應(yīng)用全面成本管理方法，要求全行各核算部門、各核算層次、各核算環(huán)節(jié)，都要通過計劃、控制、核算、分析、考核等辦法，計算出每個環(huán)節(jié)的費用支出，進(jìn)行費用支出與收益的嚴(yán)密核算和比較，以此降低中間業(yè)務(wù)成本。

4.健全成本管理制度

健全成本管理制度能夠為商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)成本管理工作提供必要的保障，在健全成本管理制度中可以有效借鑒西方國家的成功經(jīng)驗，吸取其中間業(yè)務(wù)成本管理制度的一些精髓，結(jié)合自身實際情況，建立起更加完善的成本管理制度。同時，在成本管理制度中還應(yīng)當(dāng)建立起明確的責(zé)任機制，加強對于中間業(yè)務(wù)的成本管理監(jiān)督工作，根據(jù)中間業(yè)務(wù)的特點制定相應(yīng)的成本管理目標(biāo)，并且進(jìn)行嚴(yán)格的考核。在中間業(yè)務(wù)的開發(fā)和運營階段，分別制定相關(guān)的成本管理制度，以利潤最大化為原則，從中間業(yè)務(wù)的設(shè)計、市場定位、運營等各個過程都進(jìn)行相關(guān)的成本管理工作。并且應(yīng)當(dāng)提高成本管理制度的執(zhí)行力，使得中間業(yè)務(wù)人員能夠在流傳操作中依據(jù)成本管理制度的相關(guān)規(guī)范，節(jié)約開支，提高利潤。

四、結(jié)論

對于我國商業(yè)銀行而言，大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)也是商業(yè)銀行金融體系改革的必然趨勢，對于保障商業(yè)銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展和增加利潤有著重要作用。目前我國商業(yè)銀行在中間業(yè)務(wù)發(fā)展方面還處于探索階段，沒有形成較為成熟的模式，特別是在成本管理方面，還存在著一些問題。例如中間業(yè)務(wù)成本管理意識不高、中間業(yè)務(wù)市場定位不準(zhǔn)確、操作流程存在漏洞、成本管理制度不健全等問題。應(yīng)當(dāng)針對這些問題積極進(jìn)行解決，這對于促進(jìn)商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)的良好發(fā)展，提高商業(yè)銀行利潤水平有著重要作用。

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