業(yè)務(wù)流程破題法

陳果

在咨詢實踐中，“流程”是被提及最多的管理詞語之一。不同規(guī)模、不同類型的企業(yè)對流程的理解差別是很大的：超大型企業(yè)想通過“業(yè)務(wù)流程管理”來控制運營風險，提高業(yè)務(wù)的“可視化”程度，并且借助流程標準化，實現(xiàn)后臺的共享服務(wù)轉(zhuǎn)型；中型企業(yè)想通過跨部門的流程來打破部門藩籬，加強業(yè)務(wù)協(xié)作，提升客戶反應(yīng)速度和效率；小企業(yè)則想引進“流程化管理”來規(guī)范業(yè)務(wù)，使運營由人員經(jīng)驗型向規(guī)則驅(qū)動型轉(zhuǎn)變。另一方面，不同的業(yè)務(wù)職能，無論是風險管理、質(zhì)量管理、精益運營，還是信息化管理，都在談“流程”，大家對流程的表述方式和應(yīng)用出發(fā)點卻各不相同，政出多門，難以整合。

畫流程圖易，按流程做事難，企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程也會遇到各種問題：某家大型化工企業(yè)請咨詢公司畫了100多個業(yè)務(wù)流程圖，企業(yè)管理部門派出20多人的“流程檢查小組”，每天下班后挨個部門檢查今天的工作是否按流程操作了，大家都覺得流于形式。這家企業(yè)負責人困惑的是流程管理的出發(fā)點到底是什么？按照他的理解——流程是一套管理體系，想借此整合質(zhì)量、工藝、設(shè)備以及供應(yīng)鏈等職能性的業(yè)務(wù)體系，使得管理部門對控制企業(yè)運營有個集成的抓手，但是一旦開始流程體系建立的過程，發(fā)現(xiàn)各業(yè)務(wù)層面和各個職能間的聯(lián)系千頭萬緒，就像走入了叢林。曾經(jīng)拜訪過的一家服裝企業(yè)，有位專門負責業(yè)務(wù)流程的副總展示了一幅在大會議室里延展了三面墻的“流程地圖”，說是用最先進的流程建模工具畫的，高2、3米，長20多米，上面密密麻麻排列著表示職能或活動的小框框只有蠶豆那么大。當被問到這是現(xiàn)在的業(yè)務(wù)還是未來的業(yè)務(wù)藍圖？他說準備用三年的時間建成把這套流程實現(xiàn)信息化，一年多后再去拜訪時，他已經(jīng)不在那家公司了。

業(yè)務(wù)流程的概念很直觀，不難理解，即跨越組織崗位的活動的過程鏈，通過信息技術(shù)手段來標明相關(guān)的邏輯判斷、狀態(tài)更新和事件流向；難點在于這些組織活動是以什么樣的方式被組合起來的，怎樣識別企業(yè)有哪些流程？流程管理必須開始于流程的分類、分級和分場景：一是分類，即企業(yè)哪些業(yè)務(wù)活動可以成為流程？一般認為企業(yè)有三類流程：管理流程，包括業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、營銷策略、產(chǎn)品策略等；運營流程，包括銷售、客戶服務(wù)、制造、供應(yīng)鏈等；支持流程，包括財務(wù)、人力資源、行政支持等。二是分級：按照流程活動的顆粒度從粗到細分成5到6級，打個形象的比方，流程就像是地球儀上的道路，粗看是地球分為七大洲，放大到最細是街道，映射到業(yè)務(wù)上，最高級是企業(yè)價值鏈，最細級則是操作步驟。三是分場景：在不同的產(chǎn)品生命周期階段、稅務(wù)策略或市場需求模式下，同樣業(yè)務(wù)的處理流程有差別，例如做供應(yīng)鏈流程分析，咨詢通常用“產(chǎn)品/客戶矩陣”來分解業(yè)務(wù)場景，按類型抽象為“按單制造”、“按單組裝”、“按庫存制造”等模式。

這三個維度的流程分解方法是：按流程類別逐個開展，按層級從上到下，每級上區(qū)分場景。流程的頂層設(shè)計實質(zhì)是企業(yè)的戰(zhàn)略性商業(yè)模式，中層是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)的責任和互動關(guān)系，最終才到對業(yè)務(wù)活動的分析。很多企業(yè)的流程管理無從入手就在于缺乏頂層設(shè)計思維，而是糾纏于活動細節(jié)。有種說法叫“端到端的流程”，其實也就是這個三維流程模型的某個類別在某個層級上某種場景的一個“切片”。前述化工廠例子中，流程分析抓住了設(shè)備管理的主線，并沒有面面俱到，在一個流程類別中打通端到端，收到了很好效果；而那位服裝企業(yè)的流程副總想一次吃個大胖子，卻讓老板失去耐心。

流程化管理如果不處理好三個矛盾，不僅無利于優(yōu)化業(yè)務(wù)，甚至會成為運營的負擔：一是效率和風險的矛盾，很多企業(yè)流程設(shè)計初衷是業(yè)務(wù)控制，可是控制點設(shè)計過于嚴密，不僅影響效率，而且形成了很多大公司的“流程官僚主義”；二是統(tǒng)一和靈活的矛盾，尤其是集團型企業(yè)的流程統(tǒng)一標準化挑戰(zhàn)常常超出預(yù)計，此前曾為一家消費品企業(yè)集團設(shè)計銷售流程，銷售開票這個環(huán)節(jié)在設(shè)計階段并沒有遇到挑戰(zhàn)，一旦投入使用后，才發(fā)現(xiàn)各單位在價格核定、風險控制、客戶服務(wù)方面由于客觀原因存在著很多細節(jié)差別，隨后，企業(yè)對于是否消除這些差異，統(tǒng)一到什么細度經(jīng)歷了很多波折；三是變化和穩(wěn)定的矛盾，流程意味著穩(wěn)定、可重復(fù)的業(yè)務(wù)規(guī)則，可是企業(yè)的商業(yè)環(huán)境是動態(tài)的，隨時可能對業(yè)務(wù)進行調(diào)整，改變跨職能的流程，常常具有高度的溝通復(fù)雜度。如何處理這些矛盾是企業(yè)變革管理的問題。