文/中國(guó)海洋石油總公司 廖崇華

我國(guó)石油企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，在績(jī)效管理模式上，走過(guò)了理論引進(jìn)、管理實(shí)踐、持續(xù)改進(jìn)等階段，有效促進(jìn)了傳統(tǒng)的“人事管理”向現(xiàn)代企業(yè)“人力資源管理”的轉(zhuǎn)變。如何進(jìn)一步改進(jìn)員工績(jī)效管理模式，提高績(jī)效管理效率將是本文討論的重點(diǎn)。

一、員工績(jī)效管理的概念和方法

在現(xiàn)代化企業(yè)管理當(dāng)中，員工績(jī)效管理是一個(gè)核心環(huán)節(jié)，其主體是采用科學(xué)的考評(píng)方法對(duì)員工工作目標(biāo)的完成情況、履職情況、工作業(yè)績(jī)、工作能力和職業(yè)態(tài)度等內(nèi)容實(shí)施考核。其理論多數(shù)是從系統(tǒng)管理、目標(biāo)管理和激勵(lì)管理的理論基礎(chǔ)發(fā)展起來(lái)的。和目標(biāo)管理相比，其主要突出了公司業(yè)績(jī)管理中的關(guān)鍵作用和績(jī)效指標(biāo)，同時(shí)在指標(biāo)的設(shè)置上使用了SMART原則，提高了統(tǒng)一性。從績(jī)效管理指標(biāo)的發(fā)展開(kāi)始，其主要管理理論方法完成了目標(biāo)管理（MBO）理論到關(guān)鍵績(jī)效管理指標(biāo)（KPI），再到平衡計(jì)分卡（BSC）的組織管理方法，到經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的管理理論，一次又一次提高了績(jī)效管理的價(jià)值，此外，在發(fā)展的過(guò)程中還誕生了許多輔助理論，如期望理論、強(qiáng)化理論等管理方法。

二、我國(guó)石油企業(yè)的員工績(jī)效管理現(xiàn)狀分析

當(dāng)前，我國(guó)石油企業(yè)主要面臨高勘探開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)、高資本性支出、高科技投入等問(wèn)題，而且多易受到世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，特別是國(guó)際油價(jià)的影響。此外，對(duì)社會(huì)的影響較為顯著，這些都是建立員工績(jī)效管理體系時(shí)需要綜合考慮的因素。

在我國(guó)石油企業(yè)的管理中，多數(shù)企業(yè)實(shí)施了績(jī)效管理，但是效果并不明顯，沒(méi)有形成科學(xué)化的績(jī)效管理系統(tǒng)，在考核方面很不完善，而國(guó)有企業(yè)的績(jī)效評(píng)估都是參照2006年國(guó)資委發(fā)布的《中央企業(yè)綜合績(jī)效管理暫行辦法》及《中央企業(yè)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施細(xì)則》其相關(guān)的理論作為依據(jù)進(jìn)行設(shè)計(jì)和編制，雖然較好的解決了組織績(jī)效評(píng)價(jià)和管理的問(wèn)題，但針對(duì)員工的績(jī)效管理，在績(jī)效模型、關(guān)鍵指標(biāo)體系和衡量標(biāo)準(zhǔn)等方面尚未形成統(tǒng)一行業(yè)規(guī)范。

（一）主要問(wèn)題與挑戰(zhàn)

在石油企業(yè)的績(jī)效管理中，對(duì)員工的工作績(jī)效管理是一個(gè)重點(diǎn)，同時(shí)也是一個(gè)難點(diǎn)，不僅關(guān)系到企業(yè)的效益，同時(shí)還影響到企業(yè)的發(fā)展。在管理過(guò)程中，涉及到管理、技術(shù)、操作等多重人員的管理，對(duì)其績(jī)效指標(biāo)設(shè)定、考核跟蹤和評(píng)估都有不小的難度。我國(guó)先進(jìn)石油企業(yè)均有自己內(nèi)部的績(jī)效管理辦法，在建立管理系統(tǒng)時(shí)參照的依據(jù)和性質(zhì)均有不同，以國(guó)內(nèi)某鉆井公司的員工績(jī)效管理為例，其考核原則保持公平公正，在責(zé)權(quán)利上保持統(tǒng)一，進(jìn)行全面考核，考核辦法以職務(wù)為依據(jù)，和獎(jiǎng)金掛鉤，進(jìn)行月度和年度考核，原則為下管一級(jí)考核，逐層考核。其評(píng)測(cè)流程和結(jié)果與其他石油石化公司基本一致，是對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)罰、分配、任用的重要依據(jù)。在其基層班組中有著極其細(xì)化的考核細(xì)則，但在實(shí)際的員工績(jī)效管理過(guò)程中仍然面臨諸多問(wèn)題。一是沒(méi)有完善的員工績(jī)效管理方案，體現(xiàn)在以考代管，員工沒(méi)有參與到整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中來(lái)；二是績(jī)效考核的體系設(shè)計(jì)不系統(tǒng)，表現(xiàn)在基層量化考核細(xì)則落實(shí)不到個(gè)人，原則性過(guò)強(qiáng)等；三是考核方法單一，體現(xiàn)在難以指出被考核者能力方面的不足等；四是績(jī)效管理和企業(yè)的戰(zhàn)略、組織目標(biāo)相脫節(jié)，績(jī)效指標(biāo)沒(méi)有重點(diǎn)、管理者在績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)指標(biāo)設(shè)置上有異議、績(jī)效考核的科學(xué)性缺乏等。

（二）原因分析

對(duì)于上述問(wèn)題的構(gòu)成原因可以歸結(jié)于以下幾點(diǎn)：一是沒(méi)有明確的管理目標(biāo)，在制定員工績(jī)效目標(biāo)的過(guò)程中，缺乏對(duì)組織績(jī)效目標(biāo)的分解和落實(shí)，這在石油企業(yè)總部、各業(yè)務(wù)單元和基層單位表現(xiàn)各不相同，總部定量指標(biāo)體系難以做到科學(xué)合理；業(yè)務(wù)單元主要表現(xiàn)為績(jī)效指標(biāo)和公司財(cái)務(wù)、安全、基礎(chǔ)管理等指標(biāo)難以有效銜接。二是沒(méi)有明確的考核項(xiàng)目和考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)考核的目標(biāo)定位不明確，只是單純地作為獎(jiǎng)金分配的依據(jù)。三是將績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效管理混淆，績(jī)效評(píng)價(jià)在整個(gè)管理環(huán)節(jié)中起到一個(gè)總結(jié)評(píng)價(jià)的作用，混淆之后，在企業(yè)中難以形成完整的績(jī)效管理方案，缺乏目標(biāo)指引、績(jī)效跟蹤、事實(shí)記錄、績(jī)效溝通等重要環(huán)節(jié)，沒(méi)有形成閉環(huán)管理，企業(yè)也失去了績(jī)效改進(jìn)最佳機(jī)會(huì)，最終影響組織績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成。四是員工對(duì)績(jī)效管理文化缺乏理解和認(rèn)同，員工對(duì)績(jī)效考核的作用、公平性等都沒(méi)有正確理解和文化認(rèn)同，易受到中庸思想、集權(quán)思想、制衡思想等影響。五是績(jī)效溝通和反饋有所忽視。例如沒(méi)有重視績(jī)效溝通、績(jī)效考評(píng)反饋等，只是將其視為一個(gè)形式，造成了員工的排斥和抵觸，長(zhǎng)此以往會(huì)使員工對(duì)企業(yè)失去信心。

三、我國(guó)石油企業(yè)與國(guó)外石油企業(yè)在員工績(jī)效管理上的不同

出于理念的不同，各國(guó)的績(jī)效管理理論來(lái)源不同，導(dǎo)致最終的管理方式不同，例如美國(guó)的?？松梨谑凸竞团餐緦?duì)員工的績(jī)效管理手段采用的是標(biāo)桿管理，通過(guò)自己和一流的業(yè)績(jī)比較，充分認(rèn)識(shí)自己的不足之處，給員工帶來(lái)緊迫感，從最根本的思想上得到轉(zhuǎn)變，結(jié)合了制度、管理和研究等方面進(jìn)行管理。這些企業(yè)中的管理主要講究的是個(gè)體，將組織的績(jī)效管理應(yīng)用到個(gè)人的績(jī)效管理，并為每個(gè)員工提供均衡的發(fā)展機(jī)遇，其具體的績(jī)效指標(biāo)以業(yè)績(jī)指標(biāo)與員工的工作能力、溝通能力、工作紀(jì)律和團(tuán)隊(duì)績(jī)效等指標(biāo)并重。

而我國(guó)石油企業(yè)的員工績(jī)效管理和發(fā)達(dá)國(guó)家的石油企業(yè)績(jī)效管理水平相比較有著很大的差別，在思想的認(rèn)知上有著不同理念和文化的差別，而且在管理技術(shù)上，相當(dāng)部分企業(yè)擔(dān)心績(jī)效運(yùn)作可能造成和員工之間的關(guān)系緊張，損害自己的利益。管理模式上，國(guó)內(nèi)石油企業(yè)在定位上的認(rèn)知和國(guó)外存在偏差，國(guó)內(nèi)企業(yè)側(cè)重績(jī)效結(jié)果在薪酬分配上應(yīng)用，強(qiáng)調(diào)自上而下的目標(biāo)分解；而國(guó)外石油企業(yè)側(cè)重績(jī)效管理文化和公司績(jī)效目標(biāo)的協(xié)同與整合，強(qiáng)調(diào)自下而上的目標(biāo)統(tǒng)一。

四、提升中海油員工績(jī)效管理的思考和建議

中海油是中國(guó)最大的海上油氣生產(chǎn)商,擁有約10萬(wàn)名員工。公司堅(jiān)持科學(xué)合理、精干高效的用人政策，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，不斷完善人力資源管理體系，建立具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的用工制度和薪酬制度，建立員工不同的職業(yè)發(fā)展通道，實(shí)現(xiàn)公司與員工的共同發(fā)展。2013年，成功并購(gòu)加拿大NEXEN公司后，中海油向世界先進(jìn)綜合型能源公司邁出了實(shí)質(zhì)性步伐，躋身國(guó)際先進(jìn)行列要求公司必須構(gòu)建科學(xué)合理的員工績(jī)效管理體系。

中海油的員工績(jī)效管理體系針對(duì)“三支隊(duì)伍”建立，結(jié)合管理層次應(yīng)采取不同的員工績(jī)效管理模型，綜合考慮員工的能力、外部條件、內(nèi)部資源、激勵(lì)效應(yīng)等因素進(jìn)行合理設(shè)計(jì)。具體思考和建議如下：

（一）基于隊(duì)伍特點(diǎn)的建議

1.管理隊(duì)伍：總體上適合偏柔性的員工績(jī)效管理，考核和評(píng)價(jià)要全面客觀，注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作。應(yīng)側(cè)重員工的綜合管理能力、戰(zhàn)略執(zhí)行能力、資源協(xié)調(diào)能力的定性評(píng)估與考核，同時(shí)做好工作效率、工作質(zhì)量等因素的定量評(píng)估與考核。在指標(biāo)和權(quán)重方面適合對(duì)組織績(jī)效KPI進(jìn)行分解，同時(shí)結(jié)合關(guān)鍵績(jī)效事件等方式進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)?？己酥芷诓灰颂?，年度考核為主。

2.技術(shù)隊(duì)伍：總體上適合半剛性、半柔性的員工績(jī)效管理。考核和評(píng)價(jià)應(yīng)具有針對(duì)性，突出重點(diǎn)、突出關(guān)鍵技術(shù)作用發(fā)揮。應(yīng)側(cè)重員工的科研技術(shù)能力、成果轉(zhuǎn)化情況、生產(chǎn)技術(shù)應(yīng)用等方面的定量評(píng)價(jià)，也可以進(jìn)行技術(shù)成果和經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)聯(lián)考核和獎(jiǎng)懲。在指標(biāo)選取和權(quán)重設(shè)計(jì)方面應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目或日常工作的特點(diǎn)進(jìn)行KPI分解。考核周期相對(duì)靈活，對(duì)于技術(shù)應(yīng)用型人才，考核周期以季度為宜；對(duì)于長(zhǎng)期、基礎(chǔ)性或前瞻性的科研人才，考核周期可以項(xiàng)目研發(fā)周期、成果轉(zhuǎn)化周期、投資回報(bào)周期等進(jìn)行綜合性的滾動(dòng)考核與評(píng)價(jià)。

3.操作隊(duì)伍：總體上適合偏剛性的員工績(jī)效管理，考核和評(píng)價(jià)要符合崗位工作內(nèi)容、生產(chǎn)任務(wù)和成本控制目標(biāo)要求、以及安全指標(biāo)要求等等。應(yīng)側(cè)重崗位資質(zhì)、崗位責(zé)任、生產(chǎn)指標(biāo)、成本指標(biāo)、安全作業(yè)規(guī)范等指標(biāo)的定量管理，以及員工學(xué)習(xí)、能力提升等方面的定性考核管理?？己酥芷趹?yīng)盡量短，主要原因是操作隊(duì)伍直接參與企業(yè)生產(chǎn)，員工的業(yè)績(jī)與公司的成本、利潤(rùn)、安全生產(chǎn)任務(wù)指標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)，建議考核周期與作業(yè)班次時(shí)間相同。

（二）基于能力素質(zhì)模型的建議

能力素質(zhì)是個(gè)體的一種潛在特質(zhì)，它與一個(gè)人在工作中或某一情境中所表現(xiàn)績(jī)效行為有著明顯的因果關(guān)聯(lián)。簡(jiǎn)單的說(shuō)，它可以預(yù)測(cè)一個(gè)人在一般的、常見(jiàn)的情境下和在一個(gè)持續(xù)的、特定的時(shí)期內(nèi)的行為方式、思維方式。能力素質(zhì)模型則是指擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色，所需要具備的能力素質(zhì)的總和。

運(yùn)用能力素質(zhì)模型后，在整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)中應(yīng)避免擴(kuò)大其作用，該模型是建立在企業(yè)文化、戰(zhàn)略、崗位等基礎(chǔ)上的，在構(gòu)建基于能力素質(zhì)模型績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)，重點(diǎn)是開(kāi)發(fā)適合本企業(yè)的員工能力素質(zhì)模型，提煉出員工崗位的關(guān)鍵能力素質(zhì)模型；制定基于能力素質(zhì)的績(jī)效計(jì)劃，關(guān)注KCI和KBI等指標(biāo)；關(guān)注員工的自身潛能和績(jī)效改進(jìn)方式，同時(shí)建立基于能力素質(zhì)的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)，綜合完成評(píng)定。

五、結(jié)束語(yǔ)

在我國(guó)石油企業(yè)的發(fā)展中，員工績(jī)效管理體系也在不斷地完善，在建立體系的同時(shí)，要綜合考慮企業(yè)的自身特點(diǎn)和所處發(fā)展階段的需要，與先進(jìn)的管理模型相結(jié)合，逐步完善，在追求企業(yè)利益最大化的同時(shí)，充分激發(fā)員工的積極性和能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”。

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