袁天榮，楊 寶，2

(1.中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院，湖北 武漢430073;2.重慶理工大學(xué) 會(huì)計(jì)學(xué)院，重慶404100)

近年來(lái)，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的步伐進(jìn)一步加快，規(guī)模逐年擴(kuò)大。2009年以來(lái)連續(xù)3年我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)在金額和宗數(shù)上都連創(chuàng)新高(中國(guó)商務(wù)部，2011;清科中心，2011)。我國(guó)政府部門(mén)也高度重視企業(yè)海外并購(gòu)的政策支持:在《中央企業(yè)“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略綱要(2011)》中，國(guó)資委鼓勵(lì)央企加大“走出去”的步伐;商務(wù)部、財(cái)政部等部門(mén)明確表態(tài)將通過(guò)補(bǔ)助或貸款補(bǔ)貼等形式支持企業(yè)實(shí)施跨國(guó)并購(gòu)。種種跡象表明，我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)將掀起新的浪潮。遺憾的是，我國(guó)海外并購(gòu)失敗的案例也讓人觸目驚心，如中國(guó)鋁業(yè)兼并力拓、TCL兼并湯姆遜等都以失敗而告終，中國(guó)企業(yè)“出?！辈⒉豁樌?。著名戰(zhàn)略咨詢公司(Mckinsey and Company)2010年的一項(xiàng)調(diào)查顯示，中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的案例中有2/3是失敗的，而波士頓咨詢公司(BCG)研究認(rèn)為，整合是決定并購(gòu)成功與否的關(guān)鍵。因此，企業(yè)海外并購(gòu)整合事關(guān)并購(gòu)全局。

以往關(guān)于并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)的研究陷入了“就風(fēng)險(xiǎn)論風(fēng)險(xiǎn)”的怪圈，缺乏對(duì)并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)誘因、發(fā)展路徑、治理思路等的深入分析。多數(shù)研究只是從單一的因果角度對(duì)復(fù)雜的整合風(fēng)險(xiǎn)作機(jī)械的線性思考，導(dǎo)致對(duì)并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)防控認(rèn)識(shí)與歸因的偏差。理清并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)“生成、演進(jìn)、爆發(fā)、防控”的機(jī)理是海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)管理的前提;事關(guān)海外并購(gòu)整合的效果與結(jié)果。本文主要從海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)的誘因機(jī)理、衍化機(jī)理及其治理三個(gè)方面探討企業(yè)海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生、發(fā)展及防控的基本規(guī)律;本文的研究結(jié)論對(duì)于我國(guó)“走出去”戰(zhàn)略下的海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)控制具有現(xiàn)實(shí)意義。

一、海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)及其機(jī)理界定

在海外并購(gòu)①海外并購(gòu)是企業(yè)國(guó)際化的主要方式，因此許多學(xué)者，將“海外并購(gòu)”稱作“國(guó)際化戰(zhàn)略”、“市場(chǎng)國(guó)際化”等，但從相關(guān)文獻(xiàn)的研究?jī)?nèi)容來(lái)看，其基本內(nèi)涵沒(méi)有太大差別。(國(guó)際化)研究中，學(xué)者們一般將“風(fēng)險(xiǎn)”定義為不確定性(或可能性)的來(lái)源。如Miller［1］，Keith D.Brouthers［2］，Subodh P.Kulkarni［3］等在研究國(guó)際化經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)中，就將“風(fēng)險(xiǎn)”詮釋為各種不確定性(uncertainty)②主要包括一般環(huán)境、行業(yè)及企業(yè)層面的不確定性等。。“整合”即整頓、融合，即整頓公司要素、資源、能力，使兼并雙方更好地融合［4］。據(jù)此，本文認(rèn)為，海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)是由于制度障礙、戰(zhàn)略、管理、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和文化等的內(nèi)在差異以及缺乏協(xié)調(diào)沖突的整合措施，最終并購(gòu)戰(zhàn)略未能成功或者協(xié)同效應(yīng)不佳的可能性。

百度百科對(duì)“機(jī)理”有兩種解釋③參見(jiàn):http:∥baike.baidu.com/view/925888.htm:解釋一，機(jī)理是指為實(shí)現(xiàn)某一特定功能，一定的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中各要素的內(nèi)在工作方式以及諸要素在一定環(huán)境條件下相互聯(lián)系、相互作用的運(yùn)行規(guī)則和原理;解釋二，機(jī)理是指事物變化的理由與道理。綜合這兩種解釋，不難看出，所謂機(jī)理就是事物運(yùn)行的原因、運(yùn)行規(guī)則與脈絡(luò)。那么，海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)從何而來(lái)?其成長(zhǎng)、爆發(fā)的路徑如何?如何治理?基于此，本文主要研究海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)的誘因機(jī)理、衍化機(jī)理與治理思路。

二、海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)的誘因機(jī)理

并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)研究始于國(guó)際化風(fēng)險(xiǎn)的研究，Brouthers(1995)基于電腦軟件行業(yè)的分析，提出六個(gè)層面的國(guó)際化風(fēng)險(xiǎn)④參見(jiàn)，Brouthers，Keith D.The Influence of International Risk on Entry Model Selection in the Computer Software Industry.Management International Review，1995，35(1):7～25;具體有:政府政策、宏觀經(jīng)濟(jì)、公司所使用的資源和服務(wù)、產(chǎn)品市場(chǎng)和需求、競(jìng)爭(zhēng)以及行業(yè)技術(shù)等的不確定性。，Miller［1］進(jìn)一步提出了整合風(fēng)險(xiǎn)管理框架，并構(gòu)建了“認(rèn)知環(huán)境不確定性模型”(PEU模型)。國(guó)內(nèi)學(xué)者許暉、余娟基于調(diào)研分別分析了企業(yè)國(guó)際化中出口階段、銷售分支階段、合資階段、獨(dú)資階段等的風(fēng)險(xiǎn)表象［5］，楊震寧等則研究了國(guó)際化中邊緣化風(fēng)險(xiǎn)的表征和規(guī)避路徑［6］。以上的研究對(duì)整合風(fēng)險(xiǎn)誘因的研究有一定啟發(fā)意義。然而，考慮到海外并購(gòu)的“雙層同化”(Double-layered Acculturation)問(wèn)題，海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)誘因又具有其微觀個(gè)性特征［7］。這是因?yàn)?相比于境內(nèi)并購(gòu)，海外并購(gòu)企業(yè)間的內(nèi)在差異性與信息不對(duì)稱更為嚴(yán)重。此外，唯物辯證法認(rèn)為，“外因是事物變化的條件，內(nèi)因是事物變化的根據(jù)，外因通過(guò)內(nèi)因而起作用”。因此，海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，也應(yīng)該是一個(gè)由外部因素、內(nèi)部因素主導(dǎo)的過(guò)程與結(jié)果。綜上分析，海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)的誘因機(jī)理不僅應(yīng)識(shí)別出誘發(fā)整合風(fēng)險(xiǎn)的外部侵入、內(nèi)部滋生“病毒”，更要清晰識(shí)別出所缺失的整合風(fēng)險(xiǎn)“免疫基因”——即應(yīng)涵蓋外部誘因、內(nèi)部誘因與“風(fēng)險(xiǎn)免疫能力”的缺失。

(一)海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)的外部誘因

企業(yè)與其生存的“生態(tài)系統(tǒng)”是相互依賴、相互制約、動(dòng)態(tài)適應(yīng)的關(guān)系。這些“生態(tài)系統(tǒng)”構(gòu)成了企業(yè)的外部環(huán)境，為企業(yè)的生存與發(fā)展提供了資源、條件，同時(shí)“生態(tài)系統(tǒng)”中企業(yè)所不能控制的因素也會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)威脅。在海外并購(gòu)進(jìn)程中，企業(yè)若不能動(dòng)態(tài)地審視外部環(huán)境對(duì)并購(gòu)整合的不利影響，那么這些外部不確定性就成為了不利因素，并演變?yōu)楹Ｍ獠①?gòu)整合的風(fēng)險(xiǎn)。歸納起來(lái)這些外部誘因有:

1.政治法律因素 主要涵蓋政治層面、政策層面、法律層面的不確定性對(duì)實(shí)施海外并購(gòu)整合帶來(lái)的障礙。這些因素具體表現(xiàn)為目標(biāo)國(guó)政局動(dòng)蕩、法律政策對(duì)跨國(guó)并購(gòu)的限制、出于國(guó)家利益對(duì)并購(gòu)的干涉等［8］。政治層面的風(fēng)險(xiǎn)誘因首先體現(xiàn)為政局的不穩(wěn)定對(duì)整合帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。其次，與目標(biāo)國(guó)政治體制的差異，也往往為海外并購(gòu)整合埋下“暗礁”。典型的如我國(guó)國(guó)企在實(shí)施海外并購(gòu)中，不可避免地會(huì)受到“中國(guó)威脅論”的困擾，進(jìn)而阻礙了整合的效果。2005年中國(guó)石油收購(gòu)優(yōu)尼科就曾引起美國(guó)政界關(guān)于“影響美國(guó)國(guó)家安全”的議論，而2009年中鋁收購(gòu)力拓的失敗也與澳大利亞擔(dān)心中國(guó)控制澳戰(zhàn)略資源不無(wú)關(guān)系。政策、法律層面的風(fēng)險(xiǎn)因素主要是東道國(guó)的產(chǎn)業(yè)保護(hù)政策、財(cái)政政策、反壟斷法律、外資兼并審批的限制等對(duì)實(shí)施海外并購(gòu)整合形成的不利影響［9］。

2.社會(huì)人文因素 這些因素體現(xiàn)為社會(huì)習(xí)俗、意識(shí)形態(tài)、文化淵源的差異，這些差異也是海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)的誘因。首先，文明淵源、地緣、發(fā)展進(jìn)程等方面的差別形成了我國(guó)與其它國(guó)家在社會(huì)意識(shí)形態(tài)上的差異，而這種差異會(huì)衍化為企業(yè)層面、員工層面價(jià)值觀的迥異，進(jìn)而帶來(lái)海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn);其次，語(yǔ)言、歷史、種族、宗教信仰、人口等因素的差異形成了我國(guó)與其他國(guó)家在社會(huì)文化上的差異，這種差異會(huì)形成文化、人力資源、管理模式整合的風(fēng)險(xiǎn)。

3.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及市場(chǎng)因素 這方面的風(fēng)險(xiǎn)誘因主要源于宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、市場(chǎng)環(huán)境兩個(gè)方面。前者體現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)危機(jī)、通貨膨脹等可能的不利經(jīng)濟(jì)形勢(shì)給企業(yè)并購(gòu)帶來(lái)的財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)。如2009年伴隨著金融海嘯的蔓延，引起美國(guó)富通集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況的惡化，直接引起中國(guó)平安對(duì)富通集團(tuán)的整合失利。市場(chǎng)環(huán)境給海外并購(gòu)整合帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)主要是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、市場(chǎng)不景氣、產(chǎn)品生命周期等，體現(xiàn)為業(yè)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)。如2011年TCL收購(gòu)法國(guó)湯姆遜不僅整合失敗而且反遭索賠，根本的原因在于受到平板電視的沖擊，湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)淪為了夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)，而我國(guó)TCL集團(tuán)對(duì)湯姆遜的產(chǎn)品市場(chǎng)作出了錯(cuò)誤的判斷。因此，宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、市場(chǎng)形勢(shì)在海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中不可忽視。

(二)海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部誘因

從主、被并雙方企業(yè)來(lái)看，海外并購(gòu)整合的內(nèi)部誘因主要有兩個(gè)方面:一是知識(shí)共享機(jī)制的缺失;二是我國(guó)企業(yè)與海外目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)在差異性。

1.知識(shí)共享機(jī)制的缺失 建立系統(tǒng)有效的知識(shí)轉(zhuǎn)移、共享機(jī)制，促進(jìn)海外并購(gòu)雙方企業(yè)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮，是降低海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵舉措。鐘耕深等認(rèn)為，知識(shí)可根據(jù)其復(fù)雜性與內(nèi)隱程度分為顯性知識(shí)與隱性知識(shí)［10］。顯性知識(shí)的共享可容易地通過(guò)管理指令和技術(shù)手段實(shí)現(xiàn);而隱性知識(shí)的共享則要復(fù)雜得多。隱性知識(shí)共享機(jī)制的障礙源于文化沖突、共享能力缺失、共享路徑不暢等。知識(shí)轉(zhuǎn)移、共享機(jī)制不暢的后果是諸如管理模式、品牌、業(yè)務(wù)流程、技術(shù)等顯性知識(shí)，以及固化于組織中的創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)力、內(nèi)核文化等隱性知識(shí)的丟失。最終會(huì)成為業(yè)務(wù)流程、人力資源、管理、品牌等方面的整合風(fēng)險(xiǎn)誘因。

2.主被并企業(yè)的內(nèi)在差異性 從根本上而言，海外并購(gòu)是個(gè)融合與一體化的過(guò)程，內(nèi)在差異性是融合的最大障礙。因此，內(nèi)在差異性是整合風(fēng)險(xiǎn)的核心誘因。這些差異集中表現(xiàn)為:(1)戰(zhàn)略愿景的差異;(2)組織文化、員工價(jià)值觀的差異;(3)業(yè)務(wù)與市場(chǎng)定位的差異;(4)組織結(jié)構(gòu)與管理模式的差異;(5)財(cái)務(wù)目標(biāo)與財(cái)務(wù)職能的差異等。不難看出，主被并企業(yè)的內(nèi)在差異性會(huì)誘發(fā)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)層面等全方位的海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)。

(三)海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)“免疫能力”的缺失

哈默認(rèn)為，“從仿生學(xué)的角度來(lái)看，公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的感知過(guò)程與人體的免疫系統(tǒng)極為相似。免疫系統(tǒng)并不是一個(gè)特定的器官，也不只有限地分布在人體的某個(gè)部位。它遍布于人的整個(gè)身體，只要發(fā)現(xiàn)抗原體，即異質(zhì)體，它就會(huì)自動(dòng)產(chǎn)生反應(yīng)”［11］。而風(fēng)險(xiǎn)“免疫能力”是祛除風(fēng)險(xiǎn)因子、化解整合風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的關(guān)鍵，一定程度上，風(fēng)險(xiǎn)“免疫力”決定了海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)是否爆發(fā)。換言之，“免疫力”較低的并購(gòu)企業(yè)更有可能誘發(fā)海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)。

那么公司為何會(huì)缺乏對(duì)于整合風(fēng)險(xiǎn)因子的“免疫力”?筆者認(rèn)為，不外乎有兩個(gè)原因:一是“先天”不具備良好的“免疫稟賦”;二是缺乏“后天”的“免疫培育機(jī)制”。“免疫稟賦”的缺失主要是由于企業(yè)資源、要素組合先天不良，兼并經(jīng)驗(yàn)不足，引起整合能力低下?！昂筇烀庖邫C(jī)制”缺失主要是由于企業(yè)沒(méi)有建立系統(tǒng)的海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、評(píng)價(jià)、內(nèi)控機(jī)制，使得企業(yè)面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因子束手無(wú)策。

綜合上文的分析，整合風(fēng)險(xiǎn)誘因的機(jī)理在于:外部風(fēng)險(xiǎn)誘因、內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)誘因構(gòu)成了海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)的“風(fēng)險(xiǎn)源”;而“風(fēng)險(xiǎn)源”是否進(jìn)化為整合風(fēng)險(xiǎn)，則取決于特定企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)“免疫力”。通俗來(lái)說(shuō)，外部誘因、內(nèi)部誘因決定了風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源，而企業(yè)的“免疫力”決定了風(fēng)險(xiǎn)誘因的去向。

三、海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)的衍化機(jī)理

從動(dòng)態(tài)來(lái)看，海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)有其“萌芽、成長(zhǎng)、爆發(fā)”的路徑，這個(gè)路徑，可以稱之為:海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)的衍化機(jī)理。衍化機(jī)理的厘清，著眼點(diǎn)在以下幾個(gè)問(wèn)題:一是，整合風(fēng)險(xiǎn)從何時(shí)開(kāi)始?二是，整合風(fēng)險(xiǎn)要經(jīng)歷怎樣的傳導(dǎo)與衍化歷程?三是，整合風(fēng)險(xiǎn)發(fā)展程度的決定性因素為何?參考Brunsman，Sanderson and Voorde［12］;胥朝陽(yáng)、周婉怡［13］;崔永梅、余璇［14］等學(xué)者對(duì)并購(gòu)程序的劃分，本文將海外并購(gòu)流程劃分如下:盡職調(diào)查與決策階段、并購(gòu)實(shí)施階段、并購(gòu)整合階段和一體化階段?；谝陨喜①?gòu)流程的劃分，本文提出海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)衍化機(jī)理如圖1所示:

圖1海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)衍化機(jī)理圖

(一)海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)衍化的起點(diǎn)

并購(gòu)與整合不是兩個(gè)分立的過(guò)程，整合風(fēng)險(xiǎn)雖在整合階段才顯現(xiàn)，但實(shí)際上很多風(fēng)險(xiǎn)種子在盡職調(diào)查階段、并購(gòu)交易階段就已經(jīng)“萌芽”。如盡職調(diào)查階段對(duì)我國(guó)和海外并購(gòu)目標(biāo)國(guó)社會(huì)文化差異的疏忽，就可能演變?yōu)檎想A段“難以抹煞”的文化整合風(fēng)險(xiǎn);并購(gòu)交易階段對(duì)目標(biāo)公司資產(chǎn)、負(fù)債的不當(dāng)處理，就可能演變?yōu)檎想A段無(wú)法克服的財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)。因此，整合風(fēng)險(xiǎn)因子不拘泥于整合階段，風(fēng)險(xiǎn)誘因貫穿于決策階段、交易階段與整合階段。而這些風(fēng)險(xiǎn)誘因經(jīng)過(guò)萌芽會(huì)成為現(xiàn)實(shí)的“整合風(fēng)險(xiǎn)種子”。簡(jiǎn)言之，在整個(gè)海外并購(gòu)進(jìn)程中，整合風(fēng)險(xiǎn)因子會(huì)不斷涌現(xiàn)，但是，海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)衍化的起點(diǎn)可追溯至海外并購(gòu)的盡職調(diào)查與決策階段。

(二)海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)衍化的路徑

與其他任何事物的發(fā)展一樣，整合風(fēng)險(xiǎn)“萌芽、成長(zhǎng)、爆發(fā)”也要經(jīng)過(guò)一個(gè)動(dòng)態(tài)演進(jìn)的過(guò)程。首先，在并購(gòu)的決策、交易、整合各階段存在多種潛在的整合風(fēng)險(xiǎn)誘因。其次，隨著并購(gòu)活動(dòng)的進(jìn)行，這些整合風(fēng)險(xiǎn)誘因經(jīng)過(guò)“萌芽”，成為現(xiàn)實(shí)的“整合風(fēng)險(xiǎn)種子”。一部分識(shí)別出的“風(fēng)險(xiǎn)種子”將被規(guī)避或者分散，從而消除在“萌芽”階段;另一部分識(shí)別出的“風(fēng)險(xiǎn)種子”會(huì)因?yàn)闊o(wú)法規(guī)避分散“成長(zhǎng)”為“整合風(fēng)險(xiǎn)因子”。所有未被識(shí)別的“風(fēng)險(xiǎn)種子”都會(huì)“成長(zhǎng)”為“整合風(fēng)險(xiǎn)因子”。再次，在整合階段之前，部分多元化的“風(fēng)險(xiǎn)因子”會(huì)被識(shí)別、治理、消除;剩余的“風(fēng)險(xiǎn)因子”會(huì)在整合階段衍化為“整合風(fēng)險(xiǎn)”，構(gòu)成整合的障礙。最后，在整合階段，各種“整合風(fēng)險(xiǎn)”隨著整合工作的開(kāi)展集中“爆發(fā)”。整合工作小組按照事先的整合規(guī)劃、運(yùn)用各種整合措施、選擇適當(dāng)?shù)恼夏Ｊ綄?duì)整合風(fēng)險(xiǎn)集中防控。其結(jié)果或者是主要的整合風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)過(guò)治理得以消除，并將并購(gòu)?fù)浦烈惑w化融合階段;或者是因?yàn)檎巷L(fēng)險(xiǎn)治理不力，導(dǎo)致整合失敗。詳細(xì)衍化機(jī)理可參看圖1。

(三)海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)衍化程度的關(guān)鍵決定因素

海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)的“產(chǎn)生、發(fā)展、爆發(fā)”是一個(gè)可以識(shí)別和預(yù)防的過(guò)程。但問(wèn)題的關(guān)鍵在于:哪些因素決定了整合風(fēng)險(xiǎn)誘因衍化的程度?這些因素是否可控?如果回答是肯定的，那么這些因素將是我們“阻斷”整合風(fēng)險(xiǎn)因子“成長(zhǎng)、爆發(fā)”的關(guān)鍵。因此，深入分析整合風(fēng)險(xiǎn)衍化程度的決定性因素也是必要的。

“萌芽、成長(zhǎng)、爆發(fā)”是風(fēng)險(xiǎn)衍化的“三步曲”，也是風(fēng)險(xiǎn)嚴(yán)重程度從輕到重的一個(gè)量變與質(zhì)變的過(guò)程。COSO(2004)在其風(fēng)險(xiǎn)控制報(bào)告——《Enterprise Risk Management—Integrated Framework》中提出了基于流程控制風(fēng)險(xiǎn)的新思路。丁友剛、胡興國(guó)指出，“企業(yè)要想有效地管理風(fēng)險(xiǎn)，還必須借助于目標(biāo)的設(shè)定，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行計(jì)劃;借助于內(nèi)部控制對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行事中的控制……”［15］。因此，結(jié)合流程的“干預(yù)”機(jī)制及其有效性是決定整合風(fēng)險(xiǎn)衍化程度的核心。這些“干預(yù)機(jī)制”主要包括:風(fēng)險(xiǎn)萌芽階段對(duì)“整合風(fēng)險(xiǎn)誘因”的識(shí)別與規(guī)避機(jī)制;風(fēng)險(xiǎn)成長(zhǎng)階段對(duì)各類“整合風(fēng)險(xiǎn)因子”的動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)與消除機(jī)制;風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā)階段對(duì)“整合風(fēng)險(xiǎn)”的全面監(jiān)控與治理機(jī)制。整合風(fēng)險(xiǎn)能否被有效“阻斷”或“清除”取決于上述三種機(jī)制的有效性。以上三個(gè)機(jī)制相輔相成，并且擁有共同的立足點(diǎn)——即信息溝通、內(nèi)部控制與內(nèi)部審計(jì)。有效的信息溝通平臺(tái)是獲取整合風(fēng)險(xiǎn)衍化情況的前提;針對(duì)整合風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制體系是規(guī)避、消除、治理各層次整合風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵;而面向風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部控制的內(nèi)部審計(jì)則是三種機(jī)制有效實(shí)施的有力保障。

四、海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)的治理思路

前文主要對(duì)整合風(fēng)險(xiǎn)誘因、衍化與傳導(dǎo)路徑等做了深入探討，那么海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)究竟如何治理?——即海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)的治理機(jī)理，這是整個(gè)海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)機(jī)理的邏輯終點(diǎn)。本文認(rèn)為，從系統(tǒng)防控海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)來(lái)看，海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)的治理應(yīng)該從治理導(dǎo)向、治理策略、治理措施三個(gè)方面綜合考慮:即海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)治理的指導(dǎo)思想或最終目標(biāo)、基本思路及具體舉措。

(一)海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)治理的基本導(dǎo)向

按照企業(yè)能力理論的觀點(diǎn)，企業(yè)資源、要素的有機(jī)組合形成了企業(yè)的能力，企業(yè)能力尤其是核心能力的培育造就了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì);企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)則依賴于企業(yè)能力的不斷突破。并購(gòu)可視作企業(yè)能力重塑的過(guò)程。王長(zhǎng)征認(rèn)為，企業(yè)可通過(guò)并購(gòu)提升經(jīng)濟(jì)租金，通過(guò)企業(yè)之間能力的協(xié)同，創(chuàng)造并購(gòu)價(jià)值［16］。潘愛(ài)玲、吳世農(nóng)則確立了海外并購(gòu)整合的目標(biāo):通過(guò)并購(gòu)雙方企業(yè)能力的互補(bǔ)、拓展、重塑，強(qiáng)化兼并后企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力［17］。從企業(yè)能力理論來(lái)看，海外并購(gòu)整合的過(guò)程也就是使并購(gòu)后擁有新“資源”的“新”企業(yè)具有“動(dòng)態(tài)能力”的過(guò)程。基于以上分析，海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)控制的基本導(dǎo)向應(yīng)該是:服務(wù)于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育。

(二)海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)治理的基本策略

從前文的分析來(lái)看，海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)誘因是多元的、衍化路徑是動(dòng)態(tài)的。因此，對(duì)于海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)的治理應(yīng)該是全面而動(dòng)態(tài)的。筆者提出海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)治理的三個(gè)基本策略:一是源頭治理;二是分類治理;三是全過(guò)程治理。

1.源頭治理策略 源頭治理策略的基本思想是早識(shí)別、早處理，將整合風(fēng)險(xiǎn)消除在“萌芽”狀態(tài)。從風(fēng)險(xiǎn)治理的成本與效益來(lái)看，源頭治理策略無(wú)疑是最經(jīng)濟(jì)有效的。但是，整合風(fēng)險(xiǎn)源頭治理的“瓶頸”在于處于“萌芽”狀態(tài)的整合風(fēng)險(xiǎn)誘因、風(fēng)險(xiǎn)因子是難于識(shí)別的。換言之，企業(yè)推行海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)的源頭治理需要在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方面投入較大的成本。因此，源頭治理策略的前提是及時(shí)、敏銳的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別機(jī)制。為此建議:首先，要重視整合工作小組的角色。整合工作小組不是“應(yīng)急工作小組”，不應(yīng)等到整合開(kāi)始后才介入，他們的工作應(yīng)貫穿整個(gè)并購(gòu)前、中、后期，工作重點(diǎn)之一是實(shí)時(shí)監(jiān)控整合風(fēng)險(xiǎn)誘因。其次，要重視海外并購(gòu)的盡職調(diào)查與決策。要對(duì)海外目標(biāo)公司的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、人員、組織文化等作出詳盡調(diào)研、評(píng)估;同時(shí)也要重視對(duì)目標(biāo)國(guó)的宏觀經(jīng)濟(jì)、政治法律環(huán)境等可能誘發(fā)整合風(fēng)險(xiǎn)的因素的評(píng)估。

2.分類治理策略 分類治理策略的基本思想是針對(duì)不同整合風(fēng)險(xiǎn)因素，分別建立識(shí)別、預(yù)警、治理機(jī)制，“有的放矢、分而治之”。分類治理策略的基本依據(jù)是不同類型的整合風(fēng)險(xiǎn)因素其誘因機(jī)理、衍化路徑、影響因素是不同的，那么對(duì)不同風(fēng)險(xiǎn)因素的治理也要體現(xiàn)出差異性。海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)治理實(shí)施分類治理策略，就是要在對(duì)整合風(fēng)險(xiǎn)要素全面識(shí)別的基礎(chǔ)上，分風(fēng)險(xiǎn)類型建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)控制關(guān)鍵點(diǎn)與關(guān)鍵措施。值得一提的是，分類治理策略并不意味著將各類整合風(fēng)險(xiǎn)因素對(duì)立、割裂開(kāi)來(lái)，應(yīng)考慮到各整合風(fēng)險(xiǎn)要素間的內(nèi)在聯(lián)系性，對(duì)于具有內(nèi)在關(guān)聯(lián)的整合風(fēng)險(xiǎn)因子“聯(lián)而治之”。

3.全過(guò)程治理策略 從海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)的衍化機(jī)理來(lái)看，其衍化路徑是動(dòng)態(tài)的;衍化歷程涵蓋并購(gòu)決策、并購(gòu)交易、并購(gòu)后整合各階段，這是實(shí)施整合風(fēng)險(xiǎn)全過(guò)程治理的依據(jù)。全過(guò)程治理策略是指海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)的防控應(yīng)該貫穿整個(gè)并購(gòu)全過(guò)程，其重點(diǎn)是對(duì)整合風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)、預(yù)警及治理。其要點(diǎn)包括:第一，是要做好基于并購(gòu)過(guò)程的整合風(fēng)險(xiǎn)防控戰(zhàn)略規(guī)劃。通過(guò)該規(guī)劃明確在海外并購(gòu)每個(gè)階段，整合風(fēng)險(xiǎn)防控的目標(biāo)、任務(wù)、措施。第二，是依據(jù)各類整合風(fēng)險(xiǎn)因素的衍化路徑，尋求最佳的整合風(fēng)險(xiǎn)治理時(shí)機(jī)，使風(fēng)險(xiǎn)防控“事半功倍”。第三，是要把整合風(fēng)險(xiǎn)因素的分階段識(shí)別與系統(tǒng)控制相結(jié)合。

(三)海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)治理的關(guān)鍵措施

從治理機(jī)理三個(gè)層面的邏輯關(guān)系看，海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)治理的關(guān)鍵措施是為治理導(dǎo)向服務(wù)的，并且是風(fēng)險(xiǎn)治理策略的具體化。關(guān)鍵措施的設(shè)計(jì)需要秉承有效性、健全性和適用性三個(gè)方面的原則:有效性是指治理措施對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)因素應(yīng)有效;健全性是指治理措施能考慮到所有相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)因素;適用性是指治理措施科學(xué)且可操作?；谇拔膶?duì)于海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)誘因、衍化過(guò)程的分析，筆者提出以下治理海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵舉措:

第一，重視海外并購(gòu)決策階段對(duì)整合風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估。“好的開(kāi)端等于成功的一半”，并購(gòu)決策階段對(duì)于整合風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估有助于將風(fēng)險(xiǎn)消除在萌芽階段，是極為有效的整合風(fēng)險(xiǎn)治理舉措。具體有兩個(gè)方面的重要工作，第一方面是海外并購(gòu)的全面審慎調(diào)查，即從戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、組織、國(guó)家與企業(yè)層面的文化、法律規(guī)制以及目標(biāo)國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)等多個(gè)角度，對(duì)目標(biāo)企業(yè)及其所在國(guó)進(jìn)行全面而深入的調(diào)研，獲得第一手資料，從而對(duì)海外并購(gòu)項(xiàng)目的整合風(fēng)險(xiǎn)作出評(píng)估及應(yīng)對(duì)。第二項(xiàng)重要工作是在并購(gòu)實(shí)施前由雙方委派專業(yè)人員組成整合工作小組。整合工作小組要對(duì)共同的愿景達(dá)成共識(shí)，并分析建立支持實(shí)現(xiàn)愿景的核心價(jià)值觀，考慮并購(gòu)后實(shí)現(xiàn)新愿景的獨(dú)特能力。另外，整合工作小組要根據(jù)審慎調(diào)查工作的結(jié)論，擬訂整合工作規(guī)劃，就可能的整合風(fēng)險(xiǎn)提出建議。

第二，重視跨文化協(xié)調(diào)與管理。許多學(xué)者認(rèn)為，文化差異與沖突是跨國(guó)并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)的重要誘因［18］，因此，海外并購(gòu)中做好跨文化的協(xié)調(diào)與管理也是整合風(fēng)險(xiǎn)治理的關(guān)鍵措施。海外并購(gòu)后的跨文化協(xié)調(diào)與管理需要解決好三個(gè)方面的重點(diǎn)問(wèn)題:一是文化沖突的協(xié)調(diào);二是員工行為模式的重整;三是員工價(jià)值觀的重塑。為此，筆者建議:首先要重塑新企業(yè)的愿景。以一個(gè)清晰的愿景和戰(zhàn)略引領(lǐng)組織形成新的文化氛圍。其次是實(shí)施跨文化交流與培訓(xùn)。培訓(xùn)的形式可以是多樣的，培訓(xùn)的內(nèi)容涵蓋雙方員工的思維模式、行為模式、認(rèn)同的價(jià)值觀、生活習(xí)慣、禁忌等。目的是使海外并購(gòu)后的雙方企業(yè)員工盡快形成跨文化適應(yīng)能力、跨文化溝通能力、跨文化工作方式等。第三是構(gòu)建新的規(guī)章制度、體系流程來(lái)約束并購(gòu)后企業(yè)員工的行為模式。最后是實(shí)施文化激勵(lì)，刺激員工形成文化的認(rèn)同。文化激勵(lì)的前提是使員工在和諧的文化氛圍中體會(huì)到自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，必要的時(shí)候文化激勵(lì)要輔之以顯性的利益刺激(如薪酬激勵(lì))。

第三，構(gòu)建基于流程的內(nèi)控機(jī)制，規(guī)避整合風(fēng)險(xiǎn)。海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)因素貫穿并購(gòu)活動(dòng)的始終，那么整合風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)控機(jī)制也應(yīng)該貫穿于海外并購(gòu)決策、交易、整合以及一體化等4個(gè)階段?；贑OSO(1996)的內(nèi)部控制五要素模型，我們認(rèn)為海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)部控制機(jī)制可從以下方面著手:第一是并購(gòu)前對(duì)整合風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)境的審慎調(diào)研。應(yīng)明確審慎調(diào)研的目標(biāo)、主體、執(zhí)行程序、重點(diǎn)、報(bào)告等。第二是基于并購(gòu)審慎調(diào)研結(jié)果的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過(guò)程控制?？刂苾?nèi)容包括風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估主體、關(guān)鍵指標(biāo)、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估結(jié)果的報(bào)告等。第三是建立高效的整合風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)與溝通機(jī)制。控制內(nèi)容包括整合風(fēng)險(xiǎn)信息的識(shí)別、預(yù)警、處理，文化、管理模式的溝通等方面。第四是針對(duì)流程的海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)控制活動(dòng)設(shè)計(jì)。包括各階段關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)預(yù)警、控制措施等。第五是對(duì)整合風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控機(jī)制的監(jiān)控。監(jiān)控是對(duì)整合風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控機(jī)制評(píng)價(jià)、改進(jìn)的過(guò)程［19］。監(jiān)控機(jī)制包括相關(guān)部門(mén)對(duì)整合風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控執(zhí)行的持續(xù)監(jiān)督、定期不定期的內(nèi)部審計(jì)評(píng)價(jià)等。

第四，構(gòu)建高效的知識(shí)轉(zhuǎn)移和共享機(jī)制。知識(shí)可根據(jù)其復(fù)雜性與內(nèi)隱程度分為顯性知識(shí)與隱性知識(shí)。這些知識(shí)內(nèi)嵌于企業(yè)人力資本、顧客資本(表現(xiàn)為營(yíng)銷渠道、顧客忠誠(chéng)度等)、品牌資本、管理模式、業(yè)務(wù)流程、組織管理中。知識(shí)轉(zhuǎn)移的效率依賴知識(shí)轉(zhuǎn)移的主體、情境、內(nèi)容和媒介。因此，筆者認(rèn)為，知識(shí)轉(zhuǎn)移與共享機(jī)制的建立，首先，需要主體的認(rèn)同，包括雙方企業(yè)層面與個(gè)人層面的主體。其次是通過(guò)并購(gòu)后學(xué)習(xí)型組織的培育，創(chuàng)建理想的情境。再者，在內(nèi)容方面，顯性知識(shí)、隱性知識(shí)應(yīng)并重。顯性知識(shí)經(jīng)由正規(guī)的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)活動(dòng)便可實(shí)現(xiàn);隱性知識(shí)則須通過(guò)正式與非正式的人際交流、指導(dǎo)或者信息技術(shù)的共享予以實(shí)現(xiàn)。最后，知識(shí)轉(zhuǎn)移和共享的媒介應(yīng)多樣化?？梢酝ㄟ^(guò)關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、電子會(huì)議、知識(shí)社區(qū)、知識(shí)地圖、群件技術(shù)、計(jì)算機(jī)協(xié)同工作等來(lái)實(shí)現(xiàn)知識(shí)的充分共享。

五、結(jié) 論

近年來(lái)，海外并購(gòu)的浪潮逐步興起，越來(lái)越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)選擇“出海”擴(kuò)張，那么中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)之后，能否成功整合全球?這是一個(gè)值得深思的問(wèn)題。本文首次系統(tǒng)而深入地梳理了海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)的誘因機(jī)理、衍化機(jī)理及治理思路:不僅清晰展示了我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)“萌芽、衍化”的全景圖，而且提出了涵蓋目標(biāo)導(dǎo)向、基本策略、實(shí)施措施三個(gè)層面的治理思路。

從誘因來(lái)看，海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)的誘發(fā)因素是多元化的。既有宏觀因素也有微觀因素;既有外部誘因也有內(nèi)部誘因、還有企業(yè)自身“風(fēng)險(xiǎn)免疫”的原因。多元化的風(fēng)險(xiǎn)誘因機(jī)理，提示實(shí)施“分類治理”的策略。從衍化與傳導(dǎo)路徑來(lái)看，海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)是動(dòng)態(tài)的、漸變的;有其衍化的起點(diǎn)、路徑與關(guān)鍵決定因素。動(dòng)態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)衍化機(jī)理又要求實(shí)施整合風(fēng)險(xiǎn)的“源頭治理”、“全過(guò)程治理”策略。從誘因與衍化機(jī)理綜合分析，并購(gòu)決策階段、跨文化協(xié)調(diào)、內(nèi)部控制機(jī)制、知識(shí)轉(zhuǎn)移與共享機(jī)制等則是管控海外并購(gòu)整合風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵領(lǐng)域。

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