謝濤

摘要：通過構(gòu)建家族企業(yè)演化博弈理論框架，本文梳理了中國家族企業(yè)外部環(huán)境流變，分析了聶氏家族、馮氏家族企業(yè)的內(nèi)部博弈和外部博弈。從中國家族企業(yè)外部環(huán)境變遷中可以看出政權(quán)的更迭給家族企業(yè)營造了不利的發(fā)展環(huán)境，家族企業(yè)在無干預(yù)的社會環(huán)境下會發(fā)展得更好；通過比較聶氏恒豐和馮氏利豐演化博弈的發(fā)展經(jīng)歷，發(fā)現(xiàn)未完全演化的家族企業(yè)終將走向衰亡，惟有形成新認知模式、完全演化的家族企業(yè)才能成功延續(xù)。

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；環(huán)境變遷；演化博弈；比較分析；無干預(yù)；完全演化；延續(xù)

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

發(fā)達國家的經(jīng)濟發(fā)展史表明有效率經(jīng)濟組織的出現(xiàn)是經(jīng)濟增長的關(guān)鍵，而家族企業(yè)在其中扮演了極其重要的角色。但是，與家族企業(yè)的存在和貢獻相比，絕大多數(shù)家族企業(yè)的存活期并不長，平均壽命多在24年左右，大部分家族企業(yè)在建立10年后就消失了，只有大約30%的家族企業(yè)可以傳到第二代，能夠傳到第三代的家族企業(yè)的數(shù)量還不足總量的13%（Richard Beckhard、Gibb Dyer Jr，1983）。目前，中國家族企業(yè)①的平均壽命是2.9年，只有40%的企業(yè)能存活5年，能存活10年以上的不超過15%（張厚義，2005）。

一、關(guān)于家族企業(yè)演化博弈理論的構(gòu)建

博弈框架是博弈的結(jié)構(gòu)和規(guī)則，演化博弈理論是生物演化理論和博弈論共同影響的產(chǎn)物，演化博弈理論分析結(jié)構(gòu)包括博弈框架、適應(yīng)度函數(shù)、演化過程以及演化博弈均衡等方面。博弈框架對博弈中有限知識的參與者而言，就是參與者進行博弈的特定技術(shù)和制度條件。適應(yīng)度函數(shù)通常等同于個體的博弈支付函數(shù)，可以簡單理解為參與者在博弈中采取策略獲取的相應(yīng)支付，在特定的制度和技術(shù)條件下，在社會經(jīng)濟演化領(lǐng)域中適應(yīng)度函數(shù)還取決于個體對該策略的認知學(xué)習(xí)能力和個體間的社會互動模式等方面。演化博弈中的演化過程包括選擇機制和變異機制（Weibull，1995），變異機制在演化過程中是相當有限的，主要指在既定策略空間中個體策略的隨機變動，并不包含新策略的產(chǎn)生。對演化過程建模主要依賴于選擇機制，可以類似理解為傳統(tǒng)達爾文主義中的遺傳機制。演化博弈均衡可以看成是在個體博弈中形成的相對穩(wěn)定的一種結(jié)果，通過選擇和變異機制的演化過程后形成了演化穩(wěn)定策略（Evolutionarily stable strategy）達到了一種演化穩(wěn)定均衡（Maynard Smith & Price 1973； Maynard Smith 1982）。

將演化博弈理論應(yīng)用于家族企業(yè)的研究，可以將社會環(huán)境變遷中的家族企業(yè)看成類似自然選擇環(huán)境中的生物，分析家族企業(yè)的延續(xù)問題可以借助演化博弈分析結(jié)構(gòu)，構(gòu)建家族企業(yè)發(fā)展的博弈框架、適應(yīng)度函數(shù)、演化過程以及演化博弈均衡。需要注意的是家族企業(yè)的演化博弈分析是以既定的博弈框架為前提，即要在既定環(huán)境和制度條件下進行研究，因為演化博弈本身無法闡釋這些既定環(huán)境和制度的演化。換句話說，家族企業(yè)演化博弈無法闡釋博弈的演化，而博弈的演化涉及到博弈框架和個體認知學(xué)習(xí)規(guī)則的形成和變化，這只能夠內(nèi)生地解釋家族企業(yè)各種制度的演變，即用演化博弈中的“演化”來解釋家族企業(yè)延續(xù)發(fā)展是不徹底的。因此，運用演化博弈分析家族企業(yè)演化還需要進行一定改進，即通過引入創(chuàng)新機制使家族企業(yè)能夠內(nèi)生地產(chǎn)生新的策略，進而改變現(xiàn)有的博弈框架，這就要求博弈參與者在演化過程中必須能夠改變其偏好和學(xué)習(xí)規(guī)則。當新的環(huán)境變化發(fā)生時，家族企業(yè)通過學(xué)習(xí)和創(chuàng)新產(chǎn)生新的“認知”（Cognition）模式，用這種新的“認知”改變原有的“慣例”，形成新的行動方式，演化就伴隨著新認知模式的形成而發(fā)生。

用演化博弈理論分析中國的家族企業(yè)，可以發(fā)現(xiàn)博弈的參與者在既定的博弈框架下可以定義為政治當權(quán)者、家族外部利益相關(guān)者、家族繼承者以及家族內(nèi)部利益相關(guān)者。從家族企業(yè)的角度將家族成員（包括家族繼承者和家族內(nèi)部利益相關(guān)者）與政治當權(quán)者、家族外部利益相關(guān)者之間的博弈，稱之為家族企業(yè)外部博弈（External game）；家族成員間（包括家族繼承者與家族內(nèi)部利益相關(guān)者、家族內(nèi)部利益者之間）的博弈，稱之為家族企業(yè)內(nèi)部博弈（Internal game）。對于中國家族企業(yè)而言，在定義外部博弈和內(nèi)部博弈時，只要有一項博弈沒有成功完成，就稱之為該家族企業(yè)未完全演化（Incomplete evolution）；只有外部和內(nèi)部兩項博弈都完成，才稱之為該家族企業(yè)完全演化（Complete evolution）。只有完成完全演化的家族企業(yè)才是成功的家族企業(yè)得以延續(xù)和發(fā)展，未完全演化的家族企業(yè)無法適應(yīng)變動的環(huán)境，最終成為被淘汰的對象繼而死亡。外部博弈和內(nèi)部博弈是否完成的標志是能否跳出既定的博弈框架，形成促進家族企業(yè)進行演化的創(chuàng)新機制，即產(chǎn)生新的“認知模式”，改變原有的“慣例”。

二、中國家族企業(yè)的外部環(huán)境流變分析

近代以來中國家族企業(yè)外部社會環(huán)境的變化，經(jīng)歷了三個大的歷史階段，分別是晚清洋務(wù)運動開端的家族企業(yè)建立時期、民國抗戰(zhàn)環(huán)境下家族企業(yè)的動蕩坎坷時期，以及新中國成立后的命運轉(zhuǎn)折時期。

1.晚清洋務(wù)運動開端的中國家族企業(yè)建立時期（1860-1926年）。在師夷長技以自強為目的的洋務(wù)運動背景下，中國家族企業(yè)開始萌生。由于政治體制制約，晚清對于發(fā)展私營商業(yè)抱著不信任的理念，當時采用官督商辦方式，導(dǎo)致了最初家族企業(yè)的萌芽以“創(chuàng)自商人盡商股，官奪商權(quán)難自主”的結(jié)果而收場。直至甲午戰(zhàn)后，官辦主導(dǎo)的民營企業(yè)弊端嚴重、效率低下，清政府不得不放開了對企業(yè)的督辦，通過向私人招股的方式將企業(yè)逐漸轉(zhuǎn)向私營。由于資本的硬性需要，主要有官僚背景的資本、大買辦家族的資本和具有雄厚家族實力支撐的一般商人資本填補了那個時期的真空，這些也為中國家族企業(yè)的出現(xiàn)提供了歷史契機，聶緝槻、張謇、嚴裕棠、唐廷樞等就是在這一背景下建立起其家族企業(yè)的。除此之外，一些具有遠見的企業(yè)家族，諸如榮氏家族、馮氏家族等也在這一時期白手起家。從辛亥革命以后到民國政府建立之前，由于多種政權(quán)并存、軍閥混戰(zhàn)，在中央集權(quán)統(tǒng)治力下降的社會環(huán)境下，各軍閥相互競爭以收買人心，中國家族企業(yè)獲得了一個相對寬松自由的發(fā)展空間。endprint

2.民國抗戰(zhàn)環(huán)境下中國家族企業(yè)經(jīng)歷了動蕩坎坷時期（1926-1949年）。國民黨南京政府成立后，為了治理整頓混亂無序的經(jīng)濟秩序，曾出現(xiàn)過一次大規(guī)模的經(jīng)濟立法高潮。從1927-1936年的10年間，南京國民政府制定和頒布了200多項經(jīng)濟法規(guī)，除此之外還經(jīng)常以特別法的形式頒布各種經(jīng)濟條例、通令、章程等。這些法律、條令在表面上造就了一定的經(jīng)濟繁榮，而事實上卻對企業(yè)起到了制約作用，尤其是對一部分家族企業(yè)的發(fā)展造成了擠壓。如1929年的《公司法》有關(guān)股份有限公司和法人持股等方面，相對于1914年北洋政府時期《公司條例》的內(nèi)容修訂了特別多，也為國有企業(yè)向其它企業(yè)的滲透和擴張?zhí)峁┝朔梢罁?jù)。很多家族企業(yè)中的國有勢力在這時期重新得到了強化，一些本就有官僚背景的家族企業(yè)紛紛加進了新的國有股份，成為新的公私合辦企業(yè)；一些原來沒有國有勢力的家族企業(yè)，也在這期間受到了時局的影響，在一定程度上加入了國有股份，如聶氏恒豐、簡氏南洋等。

抗戰(zhàn)開始后，中國家族企業(yè)難以避免地受到戰(zhàn)火的影響，絕大多數(shù)家族企業(yè)在這一時期被“日軍接管”。一些家族企業(yè)面對時局動蕩主動尋租，聽任當權(quán)者的擺布，為其最終走向滅亡埋下伏筆；還有一些家族企業(yè)在威脅下堅持立場，并積極在“軍事管理”環(huán)境下尋求發(fā)展，為其日后的進一步發(fā)展提供了可能，如榮氏家族、馮氏家族等。隨著抗日戰(zhàn)爭的勝利，“日軍接管”企業(yè)的控制權(quán)又重新回到了原始家族的手中，盡管外部環(huán)境在國共內(nèi)戰(zhàn)時期十分動蕩，但對中國家族企業(yè)而言卻獲得了一個無干預(yù)、相對穩(wěn)定的發(fā)展時期。

3.新中國成立后中國家族企業(yè)迎來了命運轉(zhuǎn)折時期（1949-1992年）。在新中國成立之初的3年間，中國家族企業(yè)的控制情況基本沒有發(fā)生改變，隨著社會主義改造的開始，家族企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)開始受到限制，經(jīng)過公私合營的改造后，家族企業(yè)的性質(zhì)發(fā)生了根本變化。與晚清民國時期的官商合辦體制中的家族企業(yè)情況相比，那時的家族企業(yè)還能利用私股與官股進行一定的博弈，但公私合營對家族企業(yè)的改造更為徹底，家族企業(yè)連博弈的機會都沒有。到1956年社會主義改造基本完成時，大陸的家族企業(yè)幾乎全部消失，只有一小部分家族企業(yè)因為早先的明智抉擇，避免了在環(huán)境變化的關(guān)鍵時期遭受滅亡的結(jié)局，如馮氏家族、包氏家族等。隨著計劃經(jīng)濟成為新中國資源配置的主要手段，國有工廠、公社和生產(chǎn)隊成為組織生產(chǎn)的主要形式，作為新時期家族企業(yè)發(fā)展的萌芽——社隊企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)開始出現(xiàn)。改革開放以后，社會主義市場經(jīng)濟逐步發(fā)育，社會環(huán)境大為改善，家族企業(yè)得以復(fù)蘇和發(fā)展，數(shù)量也由少到多，規(guī)模不斷擴大，逐漸形成一批新的家族企業(yè)，如方太茅氏家族、萬向魯氏家族等。

三、兩個典型中國家族企業(yè)的演化博弈分析

聶氏和馮氏家族企業(yè)的演化博弈過程，在中國家族企業(yè)發(fā)展歷程中具有代表性。作為未完全演化家族企業(yè)的代表，聶氏家族企業(yè)產(chǎn)生于19世紀末期，在晚清洋務(wù)運動背景下通過官辦私化逐漸形成，是中國最早的一家棉紡織廠，20世紀30年代初發(fā)展達到最高峰，可年產(chǎn)棉紗4萬余包、棉布近53萬尺，擁有紗錠5.5萬枚、布機600余臺。但是，聶氏家族企業(yè)從建立到滅亡始終沒能脫離政治尋租的藩籬，最終在新中國成立初期走向滅亡。作為完全演化家族企業(yè)的代表，馮氏家族企業(yè)起源于20世紀初中國第一家華資對外出口貿(mào)易公司，在清末政局動亂、軍閥混戰(zhàn)的背景下白手起家，經(jīng)過100余年的發(fā)展，目前馮氏家族企業(yè)仍然具有積極的生命力，正處于企業(yè)發(fā)展的巔峰時期，并成為擁有4家上市公司、5家非上市公司，核心業(yè)務(wù)涵蓋出口貿(mào)易、經(jīng)銷及零售，成功成為遍布全球的老字號家族企業(yè)集團。

（一）聶氏恒豐家族企業(yè)的演化博弈分析

聶氏家族企業(yè)創(chuàng)始人聶緝槻是晚清名將曾國藩的女婿，聶氏家族企業(yè)——恒豐紡織新局是聶緝槻在出任上海道臺兼辦華新紡織新局期間，通過將官辦紗廠變?yōu)榧易逅接卸纬?，政治因素在聶氏家族化企業(yè)的過程中起到了關(guān)鍵的作用。

1.聶氏家族企業(yè)的外部博弈分析。由于近代以來中國家族企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境變化較大，聶氏家族企業(yè)在發(fā)展過程中經(jīng)歷了民國時期、日統(tǒng)治時期和新中國時代，為了家族企業(yè)的生存，聶氏家族成員與每個時期的政治當權(quán)者進行了博弈。

（1）民國時期的博弈。聶氏家族在民國時期不能有效控制成本，致使家企不分、財務(wù)混亂，又由于銀價回升與國外企業(yè)競爭失敗，自1933年起企業(yè)資產(chǎn)負債幾乎相等。浙江興業(yè)銀行成為恒豐紗廠的債權(quán)人，作為保住家族企業(yè)的手段，聶氏利用家族與宋子文的關(guān)系，促成了浙江興業(yè)銀行和中棉公司的談判，將恒豐紗廠出租。

這是一個雙方合作獲得最大利益的過程，可以通過納什談判模型加以分析， 該模型要達到均衡且只有一個納什談判解，需要同時滿足四個必要條件。

條件一：談判成功對雙方都有利，浙江興業(yè)銀行若不合作，將面臨貸款無法回收；對于中棉公司而言，獲得恒豐紗廠可以獲得更大的壟斷利益。因此，若不成功，雙方均無利可圖。

條件二：所獲得效用函數(shù)的線性變換不改變該談判的解。從函數(shù)表達式上看：U銀行′=a U銀行+b，U中棉′=c U中棉+d，這是因為效用函數(shù)的線性變化只改變效用的函數(shù)值，而不改變它們在效用空間上的相對位置。只要浙江興業(yè)銀行和中棉公司談判成功，雙方獲利是顯而易見的，而采用的方式并不影響合作的結(jié)果。

條件三：談判雙方互相調(diào)換不影響談判結(jié)果，浙江興業(yè)銀行和中棉公司在對方的角度考慮都會達成合作的意向。

條件四：談判時不必考慮在最終實現(xiàn)的解以外還有其它可能實現(xiàn)的解，浙江興業(yè)銀行和中棉公司的談判，是從自身利益最大化出發(fā)，這里自然也包括實際談判協(xié)議中對于聶氏家族最大化利益的滿足。

根據(jù)該模型獲得的納什談判解是：max[（U銀行-t）（ U中棉-p）]

這里U銀行、U中棉代表浙江興業(yè)銀行和中棉公司談判成功獲得的效用，或者成為雙方利益最大化下的效用。U = {（U銀行，U中棉）| U銀行 ≥t，U中棉 ≥p}是可能實現(xiàn)的效用集合，即各方所獲利益的集合表達，t、p為保留效用，分別是雙方談判不成功時的效用，即雙方獲得的最少的利益。endprint

在這個基礎(chǔ)上，根據(jù)條件二通過線性變換，令U銀行′= U銀行 -t，U中棉′= U中棉 - p，可以得到：max（ U銀行′，U中棉′），這表明只要關(guān)注談判雙方在合作不成功的基礎(chǔ)上實際獲得的利益，便可得到納什談判解，這也意味著聶氏家族通過促成浙江興業(yè)銀行和中棉公司的談判獲得了家族企業(yè)的最大化的利益。事實也證明中棉公司租辦下的恒豐中記紡織新局經(jīng)營情況極為良好，至1936年底不到半年時間盈余95萬元，能在短時間內(nèi)獲得巨額利潤，一方面是市況轉(zhuǎn)好，另一方面對于聶氏家族而言，更重要的是運用政治資源壟斷棉花原料降低成本，加上獲得低利金融支持，相較其它民辦紗廠利潤更大的緣故。

（2）日統(tǒng)治時期和新中國時期的博弈。隨著抗戰(zhàn)的開始，由于聶氏沒有做好相關(guān)準備，1938年恒豐紗廠被日“軍管理”。聶家妄想通過合作保住家族企業(yè)而主動出讓股權(quán)，向日本領(lǐng)事館注冊（號碼為5087），與日商大康紗廠合作成立“恒豐紡織株氏會社”，承認日本國籍。1946年，日本戰(zhàn)敗聶家收回企業(yè)。新中國成立后，聶家在社會主義改造的大背景下主動請求公私合營，1954年恒豐紗廠被合營兼并，接著變成一個生產(chǎn)車間，聶家失去了對紗廠的所有權(quán)利，恒豐紗廠徹底消失。

聶氏家族在這兩個時期都想通過利用政治尋租來博得最大利益，但結(jié)果并非像聶家希望的那樣，每個時期的當權(quán)者不過是暫時利用聶家，最終都想得到企業(yè)的全部利益而已。這個過程可以通過不完全信息靜態(tài)博弈加以分析，兩個時期博弈方比較類似，分別是聶氏家族為一方，而另一方是政治當權(quán)者（在日統(tǒng)治時期是以日商為代表，而新中國時期是以華東紡管局為代表）。對于聶氏家族而言，由于民國時期成功地獲得最大化利益，認為主動尋租政治能獲得更大利益，但事實上不合作（n）比合作（c）會有更大的發(fā)展機會（n>c），因為合作的結(jié)果注定家族企業(yè)將被政治當權(quán)者占有。從政治當權(quán)者的角度出發(fā)，即使采取些手段占有（O）企業(yè)總比最終失去（L）企業(yè)要獲得更大利益（O>L），因而當權(quán)者相對于不行動（i）來說，會更有動力（a>i）采用引誘企業(yè)上鉤的行動（a），對應(yīng)兩種情況的不同策略組合的支付矩陣如表1所示。

根據(jù)對日偽統(tǒng)治時期和新中國時期的分析，可知當政治當權(quán)者采用引誘行動意圖占有紗廠的時候，聶氏家族認為采取合作的策略會獲得最大的利益，即此時的貝葉斯納什均衡支付為（c1，Oa），這在日統(tǒng)治時期，日商采用威脅、引誘的手段，聶家主動出讓股權(quán)的行動上得以體現(xiàn)。事實上，如果政治當權(quán)者知道即使不采取引誘行動，聶家仍然要主動合作，那不采取任何行動就獲得了最大的利益，即此時的貝葉斯納什均衡支付為（c4，Li），這一點從聶氏家族新中國時期主動要求公私合營，之后遭到兼并可以得到證明。因此，聶氏家族選擇合作的期望收益是NE合作=p*c1+（1-p）*c4 。

如果跳出聶氏家族選擇合作的結(jié)果，假設(shè)聶氏家族一開始就認定政治尋租采取合作將最終走向滅亡，聶氏可能采取不合作的策略。如果聶氏家族采取不合作的策略，政治當權(quán)者即使想強行占有企業(yè)，就也不會采取什么引誘的行動了，而如新中國時期直接剝奪了聶氏家族企業(yè)的所有控制權(quán)，此時的貝葉斯納什均衡支付為（n2，Oi）；如果聶氏家族為了保住家族利益，在日統(tǒng)治時期將所有家財變現(xiàn)后進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，那么日商紗廠無論行動與否都將一無所得，此時的貝葉斯納什均衡支付為（n3，La）。那么，聶氏家族選擇不合作的期望收益是NE不合作=p*n2+（1-p）*n3 。

從以上的分析可知當聶氏家族選擇合作策略時，其結(jié)果是在新中國時期聶氏家族失去所有利益，可見聶氏家族合作時的期望收益NE合作=0，即NE合作=p*c1+（1-p）*c4=0，這樣可以從中得到p=c4/c4-c1，將這個結(jié)果代入到聶氏家族不合作時得期望收益中，可以得到NE不合作=p*n2+（1-p）*n3=n3+（c4/c4-c1）*（n2-n3）。這里n3是聶氏家族在政治當權(quán)者采取引誘行動不合作的支付，可知聶氏家族在政治當權(quán)者引誘的前提下如果不合作，政治當權(quán)者必定得不到全部利益，聶氏家族也不會失去全部利益，因而n3>0。對于n2和n3的關(guān)系，n2是聶氏家族在政治當權(quán)者不采取任何引誘行動直接占有時不合作的支付，可知如果聶氏家族在政治當權(quán)者直接占有時不合作，聶氏家族將無法控制家族企業(yè)獲得利益，或者說這樣獲得的利益必定要小于政治當權(quán)者采取引誘行動時的利益，即n20，又NE合作=0，即NE不合作>NE合作。由此可見聶氏家族在日統(tǒng)治時期和新中國時期，采取主動政治尋租的合作策略是不明智的選擇。

2.聶氏家族企業(yè)的內(nèi)部博弈分析。聶氏家族是通過政治資源將官有紗廠變成私有，家族成員中一直沒有培養(yǎng)出有能力經(jīng)營企業(yè)的繼承人，致使家族企業(yè)的發(fā)展只能靠政治尋租予以維持。在家族原主持人聶云臺管理紗廠的10年間，家族成員間爭奪企業(yè)利益獲利不均，家族內(nèi)部矛盾激化，導(dǎo)致聶家在1918年分家析產(chǎn)。結(jié)果是除家族公用及部分特殊劃分資產(chǎn)外共分九股，聶母得2/9，作為原主持人的聶云臺只獲得了全部股權(quán)的1/9，其它2/3股權(quán)各兄弟幾乎均分，聶母占有股份最多。通過家族內(nèi)部成員間析產(chǎn)博弈，聶家本可以選出更優(yōu)秀的家族主持人，將家族企業(yè)的控制權(quán)加以集中以便企業(yè)更好的經(jīng)營。但事實上內(nèi)部博弈的結(jié)果是原主持人聶云臺由于以往工作不被其它家族成員認同，在分家中遭到廢黜；與此同時，聶家沒有選出一個更適合的家族繼承人，而是退化成了創(chuàng)始人聶緝槻的妻子聶母成為家長，目的只是為了平衡家族內(nèi)部利益的紛爭，規(guī)范家族企業(yè)控制權(quán)更是成為泡影。分家不僅沒能有效集中控制權(quán)，反而使企業(yè)的事務(wù)更多地受到家族內(nèi)部各股份持有人利益爭奪的影響，從1933年開始聶氏家族對恒豐紗廠的控制權(quán)開始逐漸喪失。

3.聶氏家族企業(yè)演化博弈分析小結(jié)。從聶氏家族企業(yè)演化博弈的分析，可以發(fā)現(xiàn)家族創(chuàng)始人通過政治資源將官辦企業(yè)變?yōu)榧易逅兄螅櫴霞易迕駠鴷r期企業(yè)危機時在促成浙江興業(yè)銀行和中棉公司談判的外部博弈中大獲其益，這讓政治尋租的認知模式深深植入聶氏家族成員之中，致使在之后日統(tǒng)治和新中國時期，聶氏家族一直維持著家族企業(yè)尋租政治的慣例，就算在外部博弈分析中采取不合作的策略可能為家族企業(yè)帶來的機會也沒有考慮。除此之外，在聶氏家族的內(nèi)部博弈中沒能找出有競爭力的家族繼承人，由于家族領(lǐng)導(dǎo)退化，集中的控制權(quán)也沒有形成，可以看出聶氏家族企業(yè)外部和內(nèi)部博弈都沒有成功完成。

（二）馮氏利豐家族企業(yè)的演化博弈分析

1906年馮氏家族企業(yè)創(chuàng)始人馮柏燎與人合伙，在廣州創(chuàng)辦了中國第一家華資對外出口貿(mào)易企業(yè)——利豐貿(mào)易公司，目前該公司已發(fā)展成為具有百年商號的家族企業(yè)。馮氏家族在這期間通過與合伙人的博弈完成了企業(yè)的家族化，在適應(yīng)外部環(huán)境的過程中進行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移、利用政治資源提升企業(yè)轉(zhuǎn)型，家族成員間的內(nèi)部博弈使企業(yè)優(yōu)化傳承、家族企業(yè)控制權(quán)集中。

1.馮氏家族企業(yè)的外部博弈分析。

（1）馮氏家族化的博弈分析。利豐貿(mào)易公司最初是由馮柏燎與李道明合伙建立的，由于“李”“馮”二人關(guān)系如親兄弟，馮柏燎在公司權(quán)益分配上權(quán)益相對較大，負責(zé)經(jīng)營管理公司，李道明幾乎不參與公司任何經(jīng)營。1943年馮柏燎去世后，利豐重組公司管理層，具體領(lǐng)導(dǎo)人員都是馮柏燎的子女，李道明對于馮氏第二代難以信任，聲稱新領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)營失當，要求銀行凍結(jié)利豐賬戶，后銀行發(fā)現(xiàn)李道明所聲稱沒有憑據(jù)，恢復(fù)利豐財政運作。1946年李道明將所持利豐300股股份出售給馮氏家族成員，并宣布退休后與利豐斷絕一切關(guān)系，至此利豐全部歸馮氏家族所有。

利豐馮氏家族化的過程可以通過三階段不完全信息動態(tài)博弈加以分析，如圖2所示博弈方分別是李道明和馮氏家族二代成員。

首先，由于利豐公司重組后全由馮氏家族二代成員領(lǐng)導(dǎo)，李道明并不清楚馮氏家族成員的實際做法，可以是信任（Lt）或者不信任（Lnt）馮氏家族成員；其次，如果李道明采取不信任的行動，對于馮氏家族二代成員而言可以背信（Fi）或者不背信（Fni）李道明，進而獲得最大利益；再次，為了確保自身利益不受損害，李道明可以采取放棄（La）或者不放棄（Lna）利豐股權(quán)。

通過逆推法分析博弈，第三階段對李道明而言，由于對于馮氏二代成員不了解，若不放棄利豐股權(quán)，自身利益可能遭受損害，因而相對于不放棄而言，放棄利豐股權(quán)是保證利益不受損害的最優(yōu)選擇。倒推到第二階段，對于馮氏家族而言，在李道明可能放棄利豐股權(quán)的情況下，與不背信時需要與李道明共享利豐所得相比，選擇背信能夠使得家族利益最大化。最后回到博弈的第一階段，對李道明而言，在馮氏家族二代成員可能背信，損害自身利益的情況下，與信任馮氏家族成員相比，不信任更能確保自身利益不受損害。事實上，李道明在1946年利豐重組公司領(lǐng)導(dǎo)層后，要求銀行凍結(jié)利豐賬戶，并匆忙出售利豐股份，就是認為馮氏家族二代成員可能背信，不信任馮氏家族二代成員的具體行動，這些行動是對以上有關(guān)馮氏家族二代成員與李道明之間博弈分析的有力佐證。

（2）適應(yīng)外部環(huán)境變化下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移與政治尋租。1935年，馮柏燎預(yù)感到日本將很快占領(lǐng)廣州，決定將利豐重心轉(zhuǎn)移到較為安全的香港，并委派三子馮漢柱前往香港籌備并主持相關(guān)工作。由于提前準備，1938年10月廣州淪陷，利豐一切業(yè)務(wù)順利轉(zhuǎn)移香港。1942年日本占領(lǐng)香港，馮柏燎本打算重返內(nèi)地，但當局限制沒有成行，即便如此，馮柏燎也拒絕與日本人合作經(jīng)營，致使部分機器設(shè)備被日軍征用。但馮氏變賣所有珠寶、產(chǎn)業(yè)保存了實力，為后來利豐重獲生機創(chuàng)造了機會。在此之后，1950年遭遇朝鮮戰(zhàn)爭，又將轉(zhuǎn)口貿(mào)易轉(zhuǎn)向本地出口，1972年遭遇美國對華貿(mào)易禁運，又撤銷將煙花澳門產(chǎn)營轉(zhuǎn)向內(nèi)地采購。所以，兩次遇到類似時局動蕩影響家族企業(yè)發(fā)展的時候，馮氏家族都轉(zhuǎn)危為安順利渡過難關(guān)。

馮氏家族非常重視搭建政商關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，家族二代主持人馮漢柱出任過多項社會公職和政府要員，這在家族企業(yè)提升轉(zhuǎn)型過程中發(fā)揮了關(guān)鍵作用。1973年利豐上市招股期間恰逢香港股市危機爆發(fā)、股市大跌，個別企業(yè)更是被證交所停牌。此時馮漢柱邀請了多名當時香港聲名顯赫的社會人士加入利豐，甚至有些曾是香港行政和立法機構(gòu)的首席議員，這不僅提高了利豐的知名度和企業(yè)形象，也幫助馮氏成功地走過危機，使企業(yè)價值大幅提升。

2.馮氏家族企業(yè)的內(nèi)部博弈分析。從馮氏完成利豐企業(yè)家族化開始，經(jīng)過馮氏兩代家族成員間異常激烈的內(nèi)部博弈，企業(yè)控制權(quán)逐漸集中到馮氏二代三子馮漢柱及其后代這一支手中，馮漢柱及其兩個兒子也在家族二代、三代繼承人競爭中脫穎而出。馮氏家族內(nèi)部博弈的過程，是馮漢柱一支先占有家族企業(yè)控制權(quán)，再獲得所有權(quán)，進而完成“一支獨秀”、“去枝留干”的過程。1943年家族企業(yè)創(chuàng)始人馮柏燎去世后，馮氏家族成員展開了分家析產(chǎn)的內(nèi)部博弈，博弈的結(jié)果是在企業(yè)工作的家族成員相對沒在企業(yè)的獲得較多股權(quán)，馮漢柱并不是二代中年齡最長的，也與兄長馮慕英一樣獲得最多股權(quán)，此時家族企業(yè)股權(quán)在二代成員中分配還相對平均。從1972年開始，馮漢柱的兩個兒子進入利豐并逐漸推行企業(yè)內(nèi)部改革，1982年利豐基本上由馮漢柱一支控制，并展開了對家族企業(yè)股權(quán)的內(nèi)部收購，1989年馮漢柱兩個兒子所擁有的經(jīng)綸公司成功完成了對利豐的收購，馮漢柱兩個兒子馮國經(jīng)、馮國倫在家族內(nèi)部博弈競爭中獲勝，成為馮氏家族企業(yè)第三代繼承人。

3.馮氏家族企業(yè)演化博弈分析小結(jié)?？v觀馮氏家族三代人努力使家族企業(yè)成為百年商號的歷程，可以發(fā)現(xiàn)馮氏在與合伙人李道明的外部博弈中首先完成了企業(yè)的家族化，在外部環(huán)境惡化危機到來時，馮氏家族不斷進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和政治尋租來適應(yīng)變遷的環(huán)境，成功完成了家族企業(yè)的外部博弈。在家族企業(yè)內(nèi)部的博弈斗爭中，以適者生存的激烈競爭，通過先掌控企業(yè)的控制權(quán)，再獲得企業(yè)的所有權(quán)，馮氏家族成功的找到了家族最優(yōu)的繼承人，進而順利完成了家族企業(yè)的內(nèi)部博弈。endprint

四、結(jié)論

縱觀中國家族企業(yè)130余年外部環(huán)境演變歷程，晚清時期洋務(wù)改革派本想通過官辦商業(yè)增強國家實力，結(jié)果對家族企業(yè)發(fā)展萌芽造成了不利影響，最終不得不放手讓部分有官僚背景和實力較強的企業(yè)家得到建立家族企業(yè)的機會，沒有統(tǒng)一政權(quán)干預(yù)的軍閥混戰(zhàn)時期給白手起家的家族企業(yè)帶來了發(fā)展的良好契機。南京國民政權(quán)采取的一系列經(jīng)濟政策“與民爭利”，使中國家族企業(yè)的發(fā)展走入了“國進民退”時期，由于抗日戰(zhàn)爭的爆發(fā)，這一階段的中國家族企業(yè)一直沒有迎來一個自由的外部環(huán)境。新中國成立初期，對資本主義工商業(yè)的社會主義改造使中國家族企業(yè)徹底失去了生長的土壤，隨著社會主義市場經(jīng)濟體制的建立，中國家族企業(yè)再一次獲得較為寬松的社會環(huán)境。綜上可以發(fā)現(xiàn)在政權(quán)更迭頻繁的歷史背景下，每一次統(tǒng)一干預(yù)的形成都希望能提升總體經(jīng)濟實力，但對于中國家族企業(yè)的發(fā)展而言，不利的外部社會環(huán)境無助于家族企業(yè)的順利生長。

通過對聶氏家族和馮氏家族演化博弈的分析，可以發(fā)現(xiàn)作為未完全演化家族企業(yè)的典型代表，聶氏家族在企業(yè)發(fā)展過程中自始至終都固持政治尋租的認知模式?jīng)]有改變，即使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移可能為家族企業(yè)的發(fā)展帶來契機，仍未能擺脫慣例，內(nèi)部博弈沒有成功獲得新的認知模式，也是導(dǎo)致聶氏家族企業(yè)沒有完成演化的重要原因。因此，聶氏家族企業(yè)沒能適應(yīng)環(huán)境的變遷，最終被兼并消失走向滅亡。與此相對，馮氏家族在內(nèi)外部博弈過程中遇到環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)和危機時，通過尋租政治和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移予以應(yīng)對，家族成員間內(nèi)部博弈的激烈造就了最優(yōu)秀的繼承者和控權(quán)集中的治理模式，這些新認知模式的形成讓馮氏家族成為了完全演化的家族企業(yè)，經(jīng)受住了來自內(nèi)外環(huán)境的挑戰(zhàn)，得以成功發(fā)展和延續(xù)。

注釋：

① 由于沒有發(fā)現(xiàn)專門對家族企業(yè)壽命的權(quán)威統(tǒng)計，以私營企業(yè)的代替家族企業(yè)的統(tǒng)計狀況。

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Evolutionary Game Research of Chinese Family Business based on the

External Environment Change

XIE Tao

（School of Economics， Liaoning University， Shenyang 110036，China）

Abstract：By constructing an evolutionary game theoretical framework of family business， this article teased out the external environment change of Chinese family business， analyzed the internal game and external game of Nie′s， Feng′s family business. The external environment change of Chinese family business showed， regime changes caused adverse environment to the development of family business， it would be better developed without intervention of external social environment； by comparing the evolutionary game development experience of Nie′s and Feng′s family business， the paper found the family business of incomplete evolution will eventually end， so only realizing complete evolution and forming new cognitive model， can family business successively survive.

Key words：family business； environment change； evolutionary game； comparative analysis； without intervention； complete evolution； continue

（責(zé)任編輯：厲新）endprint