張 偉

(1.上海體育學院,上海 200438;2.山西師范大學體育學院,山西 臨汾 041000)

國際體育組織管理體制改革與實踐
——澳式橄欖球組織體制改革的經驗與啟示

張 偉1,2

(1.上海體育學院,上海 200438;2.山西師范大學體育學院,山西 臨汾 041000)

結合澳大利亞政治體制改革、歷史文化與民族自治運動等要素,對澳式橄欖球傳統(tǒng)管理體制的“利”與“弊”進行了系統(tǒng)地分析和評價。通過研究發(fā)現(xiàn),澳式橄欖球組織傳統(tǒng)管理體制存在許多弊端,在相當長的時間里嚴重制約了澳式橄欖球的發(fā)展。直至2002年,澳大利亞觸身式橄欖球組織管理體制發(fā)生了改革,由之前傳統(tǒng)的聯(lián)邦管理模式轉向公司董事會治理體制。新管理體制不僅繼承了傳統(tǒng)管理體制的優(yōu)點,而且解決了舊體制長期存在的詬病,為澳式橄欖球運動提供了廣泛的發(fā)展平臺。文章著重探討分析新管理體制是如何避免傳統(tǒng)管理體制的弊端,進而推動澳式橄欖球體制改革成功的。

組織;管理體制;改革;評價;澳式橄欖球

1 澳式橄欖球運動的興起

觸身式橄欖球又被稱為澳式橄欖球,由英式橄欖球運動發(fā)展演變而來,是1950-1960期間流行于澳大利亞Rugby聯(lián)盟部分俱樂部日常訓練的一種游戲活動。在發(fā)展初期,澳式橄欖球由于參與人數(shù)少,較強地依附于Rugby運動,并不受官方與民間的重視,也沒有成為澳洲的主流項目,但與Rugby運動不同的是,澳式橄欖球是一項不受場域限制、易開展的戶外運動。其特點是比賽規(guī)則簡單、運動時間持續(xù)較短(通常為1個小時)、身體對抗強度小、禁止暴力成分、男女老少皆能適宜、團隊合作、大眾化、娛樂性、游戲性較強的平民運動。[1]正是這種運動自身魅力的所在,澳式橄欖球在澳大利亞各個城市社區(qū)、公園、足球場、學校操場、社區(qū)空地逐漸普及,參與人數(shù)不斷增多,發(fā)展壯大起來。截止到2004年,澳大利亞國內參與該項運動的人數(shù)已達到20萬人。[2]根據澳大利亞體育委員會2011年6月發(fā)布的《2010年鍛煉、休閑和運動調查報告》顯示：到2010年,澳式橄欖球與步行、游泳、自行車、網球等運動成為了澳大利亞居民參與度最高的體育項目。到2012年底,在全國各地學校共有50萬兒童參與橄欖球運動,居全國體育項目之最。

運動項目地普及促使體育組織機構在全國各地紛紛成立。其中：1960年,澳式橄欖球第一個全國性管理機構組織(ATA前身)在堪培拉成立;1968年第1個正式官方組織在南悉尼州建立;1978年新南威爾士州組織與1979年昆士蘭州組織(QLDTA)的成立標志著澳式橄欖球在澳大利亞的全面興起。在賽事方面,1980年第1屆官方組織的賽事在南悉尼州的橄欖球場舉行;同年,澳大利亞國家杯成功舉辦,賽事包括男子與女子比賽兩種,參賽州數(shù)多達11個,參賽運動員與官方人員多達1 500名以上。經過賽事組委會的不斷努力,目前澳式橄欖球聯(lián)賽已經升級成為與英式橄欖球、足球A聯(lián)賽與板球聯(lián)賽并駕齊驅的澳大利亞四大球類聯(lián)賽之一。[3]

澳大利亞的體育管理體制主要有兩種[4]。一種是以學院派為牽頭的競技體育模式,主要機構是澳大利亞國家體育學院,負責競技體育運動員選材與培養(yǎng)、國家隊技戰(zhàn)術訓練、參與國際競技比賽并為國爭奪榮譽等[5];另一種是由聯(lián)邦政府與各州體育協(xié)會所負責的大眾休閑體育發(fā)展模式,吸引更多的人參與大眾體育,促進澳大利亞大眾休閑體育的發(fā)展。本研究把后者作為論述的重點,其原因有：1)澳式橄欖球從社區(qū)俱樂部中發(fā)展而來,與大眾體育的淵源深厚,備受澳洲居民青睞,是一種真正的草根運動;2)以大眾體育發(fā)展為引領的澳式橄欖球運動,能夠成為澳大利亞熱門體育項目,“體制改革”就像一支“催化劑”,是推動其不斷向前發(fā)展的巨大動力,管理體制改革是該運動發(fā)展壯大、取得成功的重要原因。

2 澳式橄欖球的傳統(tǒng)管理體制

1770年淪為英國殖民地后,為爭取民族獨立與自由,澳大利亞人民經歷了長達50多年的民族自治運動。自治運動對澳大利亞社會、經濟、政治、文化、體育等領域的影響是深遠的,限于篇幅,本文僅對“政治體制”與“體育體制”等兩個領域展開論述。在政治領域,民族自治運動加強了各州、地區(qū)之間的交往,使得國家聯(lián)合與統(tǒng)一的趨勢不可阻擋,促生了澳大利亞聯(lián)邦(國家)的建立。

2.1政治領域的體育治理

自治運動是澳大利亞整個社會的一次重要轉型。在此過程中,受英國政治體制的影響,聯(lián)邦議會在國內政治生活領域發(fā)揮著重要角色,成為國家最高權利機構,許多如教育、農業(yè)、能源、健康和體育等機構逐漸形成了以聯(lián)邦議會為中心的“傳統(tǒng)管理體制”。聯(lián)邦議會對澳大利亞體育管理制度的影響主要體現(xiàn)在以下3個方面：首先,聯(lián)邦議會的政治體制結構自上而下依次為聯(lián)邦政府、州政府/區(qū)政府(省)和州以下的地方政府。無獨有偶,許多體育機構都形成了以聯(lián)邦治理為中心(ATA也不例外)的管理體制。在該體制下,政府強行控制國家體育組織,確保體育權利的國家化,體育行政權利由政府國會、州、地方、社區(qū)依次下放;其次是人事制度方面,澳大利亞國家體育組織的人事制度與聯(lián)邦議會人事大致相似,聯(lián)邦議會共有76名議員,由州和地區(qū)政府選舉產生。受聯(lián)邦議會人事制度的影響,許多國家體育組織的董事會代表都由州/區(qū)組織向國家協(xié)會推選產生,在董事會能夠代表各州行使權利,并能切實維護本州的利益。最后是民族“自治運動”對澳大利亞州/地區(qū)體育組織的“地域自治”的影響。在聯(lián)邦政府沒有建立之前,每個州都是一個殖民地,在外事上直接與英國政府交涉,對內實行本州經濟、產業(yè)、政治、社會自行管理,隨著每個州的經濟、政治、軍事實力不斷發(fā)展壯大,這種地域自治逐漸加強,并揮之不去。最為可怕的是,傳統(tǒng)的“地方自治”又強行植入了該州的“體育治理”領域里,給傳統(tǒng)體育管理體制造成很多缺陷。在澳大利亞,全國6個州與2個區(qū)中的任何一個澳式橄欖球組織的“地方自治”都是很嚴重的,有些州甚至與國家體育組織(ATA)形成對峙狀態(tài)。因此,從某種意義來講,州/地區(qū)體育組織的“地方自治”對國家體育組織的統(tǒng)一管理形成了巨大威脅。

2.2澳式橄欖球傳統(tǒng)管理體制的基本結構

澳式橄欖球的治理結構是以澳式橄欖球國家體育組織(Australian Touch Association,簡稱ATA)為引領、州或區(qū)體育組織為中間力量、社區(qū)體育(非盈利)組織為根基的發(fā)展模式。ATA成立于1960年,總部在首都堪培拉,由6個州和2個區(qū)的15個附屬體育組織構成,是全國范圍內最高的權利組織。ATA向上受聯(lián)邦政府監(jiān)督與管理,向下代表聯(lián)邦政府對州和地區(qū)附屬組織行使管理權利,它的具體職責為：制定體育發(fā)展政策、機構人事任免、體育財政管理等日常事物等。機構設置方面,ATA內部設置了董事會、董事委員會與一些特殊的管理組織,其中董事會為ATA最高行政機構,管理人員由6個州和2個區(qū)推選產生的董事代理組成,ATA給予董事會的權利有組織經營權、日常事物管理(地方組織的控制與管理)權、重大決策與規(guī)劃的制定與實施等。董事委員會由2個獨立常務董事組成,其職責是協(xié)助董事會負責ATA人事選舉與年度會議召開等工作。另外,ATA內部還有一些特殊的“獨立組織”,如昆士蘭州組織、新南威爾士組織與澳式足球市場保護協(xié)會等,這些組織主要代表各州與地方政府的利益,但沒有直接的人事選舉權。ATA下一層是州/地區(qū)體育組織,這些組織機構主要負責本州內部澳式橄欖球運動的發(fā)展,包括向社區(qū)組織提供球類、服裝、志愿者培訓和賽事組織等工作。州/地區(qū)體育組織以下是社區(qū)體育組織,“社區(qū)體育聯(lián)盟”與“地方俱樂部”是構成社區(qū)組織的兩種基本形式,它的主要作用是擴大社區(qū)體育活動范圍、給社區(qū)創(chuàng)造交流機會、壯大社區(qū)體育人力資源——官員、教練員與志愿者,組建穩(wěn)定強大的工作團隊等。

3 澳式橄欖球傳統(tǒng)管理體制的利與弊

3.1傳統(tǒng)管理體制的優(yōu)勢分析

3.1.1 聯(lián)邦政府給予的巨大支持 除了對體育組織進行監(jiān)督管理之外,聯(lián)邦政府的管理職能主要體現(xiàn)在對澳式橄欖球發(fā)展的政策與財政支持等方面。首先,政府承認了澳式橄欖球在國家體育發(fā)展中的地位,使其主流化與正規(guī)化;其次,支持ATA代表國家參與各種國際賽事,擴大國際交流,截止2011年底,澳式橄欖球國家隊已經多次為澳大利亞贏得了包括世界杯、公開賽、大師賽等各項賽事的冠軍。在財政領域,政府資金為澳式橄欖球發(fā)展注入了強大的動力[6]。聯(lián)邦政府的財政支持還輻射到各州和地區(qū)的澳式橄欖球組織,資助范圍涉及新南威爾士州8項,維多利亞州和昆士蘭州各7項,其他州7項,活動的重點領域分布在鄉(xiāng)村和偏遠地區(qū)。

3.1.2 ATA是管理的實際操作機構 在整個管理體系中,政府對澳式橄欖球的管理是間接的,其職能主要體現(xiàn)在財政與政策的宏觀控制等方面,澳式橄欖球國家體育組織才是管理的直接實體,發(fā)揮著承上啟下的中樞作用。政府把行政權利集中起來后,再把權利下放到ATA,由ATA代表政府進行自上而下統(tǒng)一管理,15個附屬州/地區(qū)組織共同促進橄欖球運動的發(fā)展。

3.1.3 “官方治理”與“民間自治”相結合,體育非盈利組織作用得以發(fā)揮 ATA與15個州附屬組織是構成官方治理的主要力量,這些官方組織相互合作、相互制約,共同參與發(fā)展決策制定,共同執(zhí)行管理任務。另外,“社區(qū)體育組織”、“民間俱樂部”、“私人組織”等民間組織作用不可或缺,在澳大利亞,非盈利組織數(shù)量

龐大、社會價值巨大。澳式橄欖球,雖不屬于奧運會項目,卻在社區(qū)開展火爆,擁有廣泛的群眾基礎與巨大的志愿者資源,澳式橄欖球在全國各地有3萬多個附屬體育俱樂部,俱樂部注冊的會員高達40多萬。志愿者作為澳式橄欖球非盈利組織的主要生力軍,是ATA重要的人力資源。ATA在業(yè)務培訓、競賽組織、裁判教練服務工作方面都極大地依賴于志愿者[7]。因此,這些社區(qū)、民間澳式橄欖球組織是典型的以志愿者為主的非盈利體育組織。

3.2傳統(tǒng)管理體制中存在的問題

3.2.1 組織機構繁瑣 由于澳式橄欖球發(fā)展歷史較短,起初ATA對附屬組織的成立與準入條件較低、缺乏嚴格的資格審查,導致國家組織與州/區(qū)組織、州組織內部之間機構設置縱橫交錯,較為混亂。如ATA組織內部除了董事會與董事委員會外,還保留了一些特殊組織,如昆士蘭州組織等,這些特殊組織內部較為松散、缺乏穩(wěn)定性,ATA的管理必須大力加強監(jiān)督機制建設,才能使其管理更精細化。另外,州內部組織管理機構經常出現(xiàn)利益沖突,機制不協(xié)調的情況。以昆士蘭州為例,在全國6個州和2個區(qū)里,昆士蘭州“地域分割”較為明顯,由北昆士蘭、昆士蘭中心、東南昆士蘭和寬灣4個附屬行政區(qū)組成,這4個區(qū)都有自己的組織機構。該州的5個澳式橄欖球組織中,除了昆士蘭州總部組織外,其他4個獨立分布在各個行政區(qū),這些組織之間不僅缺乏交流與溝通,而且分歧較大,州組織堅持4個行政區(qū)是董事會的下屬機構,應該服從州董事會的統(tǒng)一管理,而4個區(qū)組織一致認為應該取消州組織,因地制宜,采取區(qū)域自治模式,每個區(qū)的日常事物應該由各個區(qū)組織自行負責。因此,在全國15個附屬組織中,昆士蘭州組織機構是最為復雜,組織各部門之間職能最為失調的澳式橄欖球組織。

3.2.2 人事制度混雜 復雜的人事制度主要表現(xiàn)在兩個方面：其一,董事會管理成員由6個州2個區(qū)的體育組織選舉產生,被選舉的管理人員來自全國各地,具備不同政治背景、文化素養(yǎng)、代表不同的地域利益,既要管理ATA日常事物,又要對各自州的利益負責,這給管理工作帶來極大不便;其二,隨著澳式橄欖球職業(yè)化與市場化趨勢加強,以及更多外部附屬組織的加入,人力資源缺口較大,顯得捉襟見肘。為了提升效率與服務,在志愿者提供一定志愿服務的基礎上,不得不高薪聘用專業(yè)管理人員與臨時性非編制人員來壯大人力資源力量,但這使得組織內部人事結構混雜程度加重,澳式橄欖球組織也由最初的非盈利組織逐漸轉型,變成了半民間、半官方、半商業(yè)性質的體育組織。

3.2.3 行政效率低下 復雜的人事與繁瑣的機構設置大大降低了ATA的行政效率。首先,在管理層方面,上下級之間分工并不明確,董事會給其管理成員下達指令的同時,各州/區(qū)組織也會介入,導致董事會管理人員“一臣服侍二主”,工作“一心二用”,效率自然降低;另外,董事會在制定管理決策層面,必須征求6個州和2個區(qū)組織的意見,與其利益達成一致,但15個州/區(qū)附屬組織獨立分布在全國各地,各自為陣,地域自治特色明顯,使決策制定更費時與耗力;最后,雇傭職員與志愿者之間的工作性質不同,志愿者主要從事賽事、教練、裁判等戶外業(yè)務,工作量大,工作環(huán)境較差,其工作性質是無償?shù)牧x工,“勞多得少”,而帶薪職員的工作是有薪水報酬的,主要從事辦公室的行政管理、文秘、商業(yè)貿易、部門溝通與交流等工作,工作環(huán)境舒服工作量少,這給志愿者的心理形成極大反差,大大降低了志愿者的工作熱情。

3.2.4 財務問題凸顯 聯(lián)邦管理體制的財政系統(tǒng)維持著ATA董事會與15個附屬組織日常開銷、20多萬帶薪工作人員的薪水等,其他預算費用還包括：人事商業(yè)保險、人事技能與資格培訓計劃、組織機構網站管理費用與政府社會活動資金等費用,這給ATA造成巨大的財政負擔。另一方面,由于ATA對于各項支出費用缺乏嚴格的財政預算與審核制度,使組織出現(xiàn)了入不敷出的財政赤字。以2002年財政為例,ATA所有組織的稅收收入為299.89萬美元,比2001年(277.16萬美元)有所增長,但財務支出總額為302.03萬美元,ATA組織財政赤字為2.14萬美元[8]。

3.2.5 管理難度較大 在澳大利亞,州的體育組織機構地方自治權利較大,并不受制于聯(lián)邦政府,可以獨立負責本州內澳式橄欖球運動的發(fā)展。在全國6個州和2個地區(qū)的15個附屬組織分布在全國各地,尤其是昆士蘭與新南威爾士州,憑借強大的實力、財政富裕、“地域自治”根深蒂固,這兩個州組織各自為陣,與ATA形成了直接的對抗。事實上,聯(lián)邦管理體制下的州組織“區(qū)域自治”,不僅給ATA統(tǒng)一管理帶來了巨大挑戰(zhàn),也嚴重制約了澳式橄欖球運動在全國各個區(qū)域之間的自由發(fā)展。

4 澳式橄欖球國家體育組織的管理體制改革

4.1改革阻力：附屬組織對聯(lián)邦管理體制的擁護

傳統(tǒng)管理體制存在的諸多問題,給澳式橄欖球發(fā)展帶來巨大阻力,備受國內體育學者與社會輿論地批評。為了尋求發(fā)展,ATA提出要改革現(xiàn)行的管理體制,主張放棄“聯(lián)邦治理”,采用董事會統(tǒng)一管理的模式。但該建議受到以新南威爾士州與昆士蘭州為首的地方體育組織的反對,他們認為聯(lián)邦治理在澳大利亞體育體制中的地位重要,建議在保持聯(lián)邦治理模式的基礎上,采用“聯(lián)邦治理”與“公司法人”(民主獨立)治理相結合的模式,這使得其他州組織都爭先效仿,給體制改革帶來巨大阻力。但州組織的反對意見主要是為維護其“地域自治”利益而提出的,其實質就是要仍然堅持聯(lián)邦治理體制。

4.2改革動力：其它項目管理體制的成功經驗

20世紀中后期,許多澳大利亞國家體育組織,如板球協(xié)會等,管理體制都成功轉型。澳大利亞板球協(xié)會也是一種典型的州組織集合體,其董事會由6個州的14個管理代表所組成,各州根據自己的實際情況與利益進行人事推選,但這給州與國家之間利益沖突埋下隱患,為了消除州組織的“地域自治”,2001年板球協(xié)會董事會一次性取締了各個州組織的人事推舉權、財權、決策制定權,使權利更中心化與國家化,便于董事會統(tǒng)一管理。板球等協(xié)會管理體制改革的成功給ATA體制改革提供了學習經驗與巨大動力。

4.3新型的管理體制：公司董事會治理

2002年,澳式橄欖球組織進行了內部管理體制改革,廢除原有的聯(lián)邦管理模式,2003年聯(lián)邦政府退出了管理層,把之前所有的管理權力都轉交于ATA,由董事會直接負責ATA日常管理與市場經營等具體事物。ATA內部推行“獨立運營”、“自負盈虧”的現(xiàn)代企業(yè)管理制度,即“公司董事會”統(tǒng)一治理模式。董事會的日常事物由主席和各個部門經理負責,主席主要負責主持董事會會議、制定ATA發(fā)展計劃與日常事物管理方案。經理主要是輔助主席進行具體事物的管理。新體制下,ATA董事會內部共設有5個部門經理。其中,行政總裁負責人事投票選舉權管理、ATA發(fā)展年度報告、ATA網站信息管理、志愿者力量(非在編制人員)管理,志愿者資源維護等業(yè)務;區(qū)域管理部經理主要活躍于各州和區(qū)域之間,負責區(qū)域社區(qū)橄欖球發(fā)展規(guī)劃,協(xié)調州協(xié)會之間利益沖突,并向董事會反應州和區(qū)組織的建議;財政部經理負責ATA的財政資金管理,財政部CEO除了具有運動員經驗、教練職業(yè)經驗,還必須具備經濟學學位,能夠處理財務問題,進行日常商業(yè)交易和談判,并負責雇傭職員的資格審查;資源管理部經理負責資源有效配置與利用,減少人事資源浪費;法律部經理是運動員經驗出身,必須熟悉體育法和公司法,用法律和體育專業(yè)知識說服州和地區(qū)組織支持改革,內部團結,保持一致。隨著體育組織職業(yè)化與市場化進程加快,公司董事會與地方政府之間利益沖突逐漸突顯起來,為了緩和矛盾,國會經過公司股份制改革,股份委員會成為管理實體后,董事會治理具備靈活性、市場化、商業(yè)化等治理特征,董事會在組織發(fā)展策略制定中占主導作用。協(xié)調了地方政府與國家體育協(xié)會的利益糾紛,之前政府的地域治理較為突出,一定程度上緩和了組織內部(董事會與地方政府)利益摩擦與權利糾紛,提高了辦事效率。

5 澳式橄欖球管理體制改革的實踐

5.1組織機構設置

改革后,ATA的機構設置保持了原有的董事會、董事委員會與特殊組織的三級管理體系。但不同的是,政府的退出給ATA提供了較大的自治空間,新管理體制——“公司董事會”統(tǒng)一治理模式,推行了董事會“獨立運營”、“自負盈虧”的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。為提升管理效率,董事會改組了ATA內部特殊組織機構,把“市場開發(fā)部”劃分為運動項目發(fā)展部、業(yè)務管理部與會員服務部門,這三個部門除了輔助董事會市場開發(fā)與會員管理等工作外,還進一步加強了ATA與15個州/區(qū)附屬組織之間的聯(lián)系。其中,全國每個附屬組織都設置了運動項目發(fā)展部,該部門得到了澳大利亞國家運動發(fā)展辦公室的支持,并從SDO雇傭了項目管理經理,來管理州組織的日常事物管理。而在一些實力較弱的州,由于州董事會各項管理資源缺乏,沒有實力設置業(yè)務開發(fā)部與會員服務部,這2個部門的空缺職能由州組織董事會代替,一些實力較強的州,采取了“因地制宜”的原則,保留了傳統(tǒng)的聯(lián)邦政府管理體制。

5.2人事制度方面

新管理體制下,政府與國會的代表沒有參與管理的權利,進而弱化了聯(lián)邦政府的干擾。主席與各項部門經理是董事會管理成員的主力軍,部門經理下級還有其他管理成員來負責各部門的具體事物。主席由董事會內部直接選舉產生,不代表任何一個州,主要取決于個人的業(yè)務素質、管理業(yè)績、社會聲望等。各項部門經理由16個附屬組織推選的代表產生,如果附屬組織推選的代表不能勝任,董事會可以通過聘用具備專業(yè)資格的管理人才來填補職位空缺。部門經理下屬的管理成員都由附屬組織推選的代表組成。在人事選舉制度上,增加了選民投票環(huán)節(jié),選民由各個州/地區(qū)2萬多名澳式橄欖球相關人員組成,管理成員先經過間接的選民投票選舉,最終由ATA董事會決定產生,這就打破了州/區(qū)附屬組織的之前“一家獨大”的直接推選格局。另外,董事會對管理人員的業(yè)務素質提出了更高的要求,多數(shù)管理成員除了具備資深體育背景外,還必須熟悉掌握管理市場學、市場經濟學、財務管理、法律等領域的知識。

5.3行政效率與財務管理

新體制下,董事會推行了統(tǒng)一人事管理模式,所有職員服務于ATA一個部門,共同執(zhí)行同一個工作計劃。決策制定時,董事會不必與聯(lián)邦政府商議,并直接取消了15個附屬組織的參與權利,使得行政程序更加直截了當,省時省力。董事會在下達指令時,15個附屬州組織不得反對,只能共同執(zhí)行,達到預期目標。對于一些附屬組織的反對或不配合,董事會根據ATA管理規(guī)定給予相應的政治與經濟制裁。

財政規(guī)劃方面建立了統(tǒng)一的財務管理體系,對每項預期開支都進行評估,對已經批準的財政支出進行嚴格地審核,保證財政開支公開、透明,對不符合規(guī)定與財政支出標準的已批準財政項目全部撤回。在統(tǒng)一財務管理制度下,新管理體制的財務問題逐漸得到改善,改變以往“財政赤字”的尷尬局面。

5.4州/區(qū)附屬組織改革實踐

傳統(tǒng)體制改革實踐中,15個州/區(qū)附屬組織仍然以實體存在,各自經營本州內澳式橄欖球運動業(yè)務。但保留州/區(qū)附屬組織后,以昆士蘭州和新南威爾士州為首的15個附屬州/區(qū)組織能否服從董事會統(tǒng)一管理,履行相應的職責,將是新管理體制面臨的一個最嚴峻考驗。

在全國15個澳式橄欖球附屬組織中,昆士蘭州組織是機構設置最為繁瑣,人事最為復雜,功能最為失調,管理最為混亂的組織,正是這些復雜因素,把昆士蘭州澳式橄欖球組織推到了改革的風口浪尖,成為了州/區(qū)組織體制改革的焦點。ATA對昆士蘭州組織改革的具體措施有以下3種：其一,董事會管理成員選舉方面,新增的“選民選舉”制度取締了州/區(qū)組織給ATA董事會推選“自己人”的權利,進而弱化了與ATA相抗衡的主要政治力量;其二,隨著管理體制從“聯(lián)邦治理”到“董事會治理”的轉型,全國范圍內,大到國家政府,小到地方政府都已經退出對澳式橄欖球體育組織的行政干涉,這樣一來,州/區(qū)組織“地域自治”強大的政治后盾基本得到解除;第三,董事會新型“三個部門”在各個州/區(qū)組織的設置,進一步弱化了州組織的財權、人事權、管理權等;第四,給予反對者嚴格的行政與法律制裁,使其只能接受董事會的統(tǒng)一管理。隨著對昆士蘭州組織改革的順利完成,到2004年ATA基本實現(xiàn)了對15個附屬州組織從“地域自治”到ATA董事會“集中治理”的變革,僅有新南威爾士州例外。

5.5體制改革對“志愿者”和社區(qū)體育非營利組織的影響

傳統(tǒng)管理體制改革后,在公司經營模式下,隨著澳式橄欖球運動參與人數(shù)不斷增加、頻繁的賽事活動與市場業(yè)務,對以依靠志愿者管理為主的ATA提出更大挑戰(zhàn),社區(qū)體育非營利組織中的志愿者多數(shù)是已退休人員,年齡普遍偏大,熱情時高時低,工作情緒不穩(wěn)定,知識水平與業(yè)務能力有限,遠遠不能勝任專業(yè)化管理的需求。ATA董事會決定在保留志愿者資源的基礎上,實施了澳式橄欖球非盈利組織志愿者資源的人事改革計劃,該計劃不僅緩和了與澳式橄欖球社區(qū)非盈利組織之間的利益沖突,而且基本解決了志愿者與雇傭職員雙方長期在有薪與無薪、草根與職業(yè)等工作性質上的爭議?！叭耸虏脺p”與“人事聘用”是志愿者資源改革的兩種有效途徑。其中,“人事裁剪”是根據志愿者的性別比例、年齡結構、職業(yè)穩(wěn)定程度與工作效率、出勤次數(shù)等以往的工作情況,通過內部競爭,保留了以往工作能力強、業(yè)績突出的志愿者精英,讓其繼續(xù)留在團隊中,在各個附屬組織與社區(qū)組織的管理層中擔任重要角色,為ATA做貢獻;“人事聘用”是通過應聘志愿者,把志愿者變成帶薪職員,對其在業(yè)務資格、技能和知識考核進行崗前培訓,去適應管理的要求。志愿者工作性質的轉型,標志著ATA混合型人事管理制度的形成。兩種人事資源相互制約、相互促進。

6 小結

興起于20世紀80年代的澳式橄欖球運動,受澳大利亞歷史轉型、民族自治運動、政治體制改革、體育體制改革等的影響,聯(lián)邦傳統(tǒng)管理體制深深的植根于該運動的發(fā)展進程中,這種管理體制利弊互見。為了尋求突破,ATA及其內部董事會于2002年發(fā)起了對傳統(tǒng)管理體制的一系列改革,摒棄了傳統(tǒng)政府管理體制的束縛,建立了新型的公司董事會為主的統(tǒng)一管理體制。

在新管理體制下,聯(lián)邦政府和地方政府退出了管理層,董事會成為了整個組織的最高權利機構,代表國家組織ATA進行日常業(yè)務管理,便于統(tǒng)一規(guī)劃與行動。并因地制宜,保留了新南威爾士州組織的傳統(tǒng)管理體制。

在整個改革過程中,ATA兼顧了整體與局部的利益,尊重并考慮了地方州組織的立場,并沒有對新南威爾士州組織的“地域自治”權利回收,這減少了該組織與國家組織兩者之間的利益沖突,大大加快了改革的進程。但改革也存在一些遺留問題,如：(1)行政權利過于集中,缺乏對ATA董事會的監(jiān)督機制,可能會導致權利濫用;(2)改革的不徹底,保留新南威爾士州的傳統(tǒng)管理體制,無疑是對以往“地域自治”的妥協(xié),導致了其他地方附屬組織的嫉妒,甚至給予地方組織反對勢力反撲的理由;(3)體制改革后,ATA慢慢退去以往業(yè)余組織的草根成分,成為半業(yè)余、半商業(yè)化的體育組織,董事會將加大對職業(yè)體育發(fā)展的支持力度,更注重組織的經濟、商業(yè)利益,而以草根體育組織起家的澳式橄欖球運動在大眾體育方面的發(fā)展是一個值得深思的問題。

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Change and Practice of Governance-system of international Sport organization——Take the governance change of Australian Touch Football as example

Zhang Wei1,2
(1.ShangHai University of Sport,ShangHai China 200438; 2.Physical Education Collage of Shanxi Normal University,Shanxi Linfen 041000)

combining the Australian political system,history,culture and autonomousmovement etc,Giving a systematic evaluation of The Australian Touch Football traditionalmanagement system both the"advantages"and"disadvantages"。This study shows that The Traditional Management System of Australian Touch Football have many weakness,and slowed the development of Australian Touch Football.Therefore,the Governance structure have changed,from a federal delegatemodel to an independent board.Which is not only Inherited the advantages of traditionalmanagement system,but also solved the problems in federal delegate model.

Organization;Management System;Reform;Appraise;Australian Touch Football

G80-053

：A

：1001-9154(2014)03-0006-06

G80-053

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：1001-9154(2014)03-0006-06

“上海體育學院研究生教育創(chuàng)新基金”資助項目(項目編號：xsxr2013018)：上海市研究生教育創(chuàng)新計劃項目——大文科學術新人培育計劃。

張偉(1974-),男,山西太原人,副教授,博士研究生,碩士生導師,主要從事社會體育、體育管理研究。

2013-12-12