金錯刀

最近雷軍在金山戰(zhàn)略會上，專門推薦高管看一本書《三體》，他最想推薦的是《三體》中所說的“降維攻擊”，他強調(diào)“《三體》的哲學道理對制定公司三到五年戰(zhàn)略非常有幫助”。我印象最深的是，雷軍甚至把“降維攻擊”稱為互聯(lián)網(wǎng)公司挑戰(zhàn)傳統(tǒng)最致命的武器。

小米的幾大“降維攻擊”武器中，最被大家關注的是小米式口碑營銷。在外部，黎萬強曾總結(jié)過小米式口碑的好幾個關鍵詞，比如發(fā)動機、關系鏈、放大器、自媒體等。但我印象最深的，也是小米4年最堅持的，則是一個關鍵詞：參與感。

黎萬強把自己4年的工作筆記結(jié)集出版了一本書《參與感：小米口碑營銷內(nèi)部手冊》，這本書的確很內(nèi)部，是小米4年來口碑營銷的總結(jié)，也是一個創(chuàng)業(yè)公司4年的血淚經(jīng)驗。

我一直認為，決定公司生死邏輯的不是外部的評論，不是投資人的錢，不是利益相關方的戰(zhàn)略捆綁，而是一個公司的內(nèi)部邏輯和內(nèi)部基因。就參與感，跟黎萬強也深入聊了好幾次，這次，看看什么是小米內(nèi)部做口碑營銷的7條鐵規(guī)：

雷軍講“專注極致口碑快”這七字訣，說起來簡單，做起來可是字字血淚。

小米剛開始做手機時壓力山大，黎萬強專門研究了當時兩個大熱的品牌。一個是凡客，媒介投放資源上很聚焦，只投放路牌廣告，而且一投就打透。代言人選得也好。另一個是OPPO，媒介資源的整合非常彪悍，幾乎把所有衛(wèi)視與音樂、娛樂相關的節(jié)目都冠名了。

一開始，黎萬強團隊做了一個3000萬的營銷計劃，想借用凡客已有媒介資源計劃做一個月的全國核心路牌推廣，結(jié)果當面被雷總“拍死了”。他說：“阿黎，你做MIUI的時候沒花一分錢，做手機是不是也能這樣？我們能不能試試不花一分錢去打開市場？”

然后，就只能死磕社交媒體了。

不能花錢，阿黎團隊拼命在論壇和微博上想辦法。一開始，他們選擇熟悉的論壇進行操作，論壇的最大特點是能沉淀老用戶，但它在用戶群擴散方面速度比較慢。當時微博剛剛興起，阿黎認為微博是論壇的一個很好的補充。這樣倒逼他們好好研究微博的玩法。

2011年7月小米剛剛宣布要做手機，雖然小米已有50萬的MIUI用戶，但是整個市場對小米還是幾乎是一無所知的。如何讓更多用戶還沒有見到小米手機，就先對小米的品牌有認知呢？2011年8月，小米在微博上做了第一個活動“我是手機控”，沒有花一分錢推廣，當天晚上上線，一下子轉(zhuǎn)發(fā)就突破了10萬次。這個活動在很短的時間就有100萬用戶參與，大家都爭相來炫耀我至今玩過哪些手機，整理自己的玩機經(jīng)歷。

小米的口碑營銷，一開始就是做參與感，竟然殺出一條血路。

再講個內(nèi)部段子，小米的名字最早很奇葩，比如紅星、千奇、安童、玄德、靈犀等。比如靈犀，想取“心有靈犀”的意頭，甚至在紙上畫過犀牛吉祥物的草圖。差點定的一個名字是“紅星”，它有很好的識別度，但不好注冊。最后選了小米，就是因為易記易傳播。

我是誰？這是做品牌要解決的第一個問題，關乎定位。我和誰在一起？這是做品牌要解決的第二個問題，關乎傳播。

經(jīng)典定位理論是指開創(chuàng)并主導一個新品類，如何在潛在用戶的心智中與眾不同。小米品牌的勝利，首先是新品類的勝利。小米做手機，開創(chuàng)了一個全新的品類：互聯(lián)網(wǎng)手機。小米做電視，也是開創(chuàng)了一個新品類：年輕人的第一臺電視。

黎萬強在《參與感》中強調(diào)小米口碑營銷的內(nèi)部手冊：以前是劈開腦海，現(xiàn)在是潛入大腦。劈開腦海的典型做法，試圖洗腦式教育用戶，長期狠砸廣告；潛入腦海則是口碑推薦，讓用戶參與進來。

“參與感三三法則”是小米不花廣告費但做出一個千億級品牌的核武器。很多公司做社會化媒體，就靠一招：病毒營銷。小米內(nèi)部不說病毒營銷，但每次都能制造病毒級的傳播，就是靠“參與感”。

這個三三法則是黎萬強在2014年一個內(nèi)部會議上，急就章總結(jié)出來的。很簡單，很實戰(zhàn)。構(gòu)建參與感，就是把做產(chǎn)品做服務做品牌做銷售的過程開放，讓用戶參與進來，建立一個可觸碰、可擁有、和用戶共同成長的品牌。黎萬強總結(jié)有三個戰(zhàn)略和三個戰(zhàn)術，小米內(nèi)部稱為“參與感三三法則”。

三個戰(zhàn)略：做爆品，做粉絲，做自媒體。

三個戰(zhàn)術：開放參與節(jié)點，設計互動方式，擴散口碑事件。

再講個段子，紫米算是小米第一家戰(zhàn)略投資和孵化的硬件公司，主要做移動電源。小米進去之后，最大的調(diào)整是做爆品，用頂尖的團隊，最好的材料，做一款高性能的移動電源，價格打一半。這種玩法，傳統(tǒng)硬件制造商基本是想都不敢想的。

小米的路徑表明，一個單一爆品是能成就一個巨大商業(yè)模式的。

黎萬強在《參與感》里做了爆料：爆品是產(chǎn)品戰(zhàn)略，是小米最簡單也是最根本的邏輯，如果不做“爆”的產(chǎn)品，是沒法讓用戶尖叫而有參與感的?！氨辈粌H僅是做精品，很多時候大家都想做精品，但精品有可能大家會想做十幾款，這都是錯的。一兩款爆款就可以了。

“做粉絲”是用戶戰(zhàn)略。參與感能擴散的背后是“信任背書”，是弱用戶關系向更好信任度的強用戶關系進化，粉絲文化首先讓員工成為產(chǎn)品品牌的粉絲，其次要讓用戶獲益。功能、信息共享是最初步的利益激勵，所以我們常說“吐槽也是一種參與”，其次是榮譽和利益，只有對企業(yè)和用戶雙方獲益的參與感才可持續(xù)。

很多公司也做粉絲，但為什么沒有像小米一樣做出爆炸一樣的效果。我認為，最關鍵的原因是沒有把粉絲當做商業(yè)模式的核心，而只是一個戰(zhàn)術。

黎萬強認為，把粉絲服務好，不僅是老板的一個信條，更是小米商業(yè)模式的信條。從商業(yè)模式的設定上，小米就是把硬件產(chǎn)品當互聯(lián)網(wǎng)軟件看。而互聯(lián)網(wǎng)軟件就是通過海量、微利的方式盈利。你賺小費的公司還不把客人服務好，那肯定是要歇菜。

傳統(tǒng)思路是做好媒介渠道，現(xiàn)在是做好內(nèi)容。以前是找媒介，現(xiàn)在是媒介來找你。

傳統(tǒng)營銷是用廣告去轟炸用戶，洗腦式的讓用戶接受產(chǎn)品理念。小米選擇了和用戶零距離接觸，直接和用戶站在一起，我們就是用戶的媒體。

“做自媒體”是內(nèi)容戰(zhàn)略?；ヂ?lián)網(wǎng)的去中心化已消滅了權(quán)威，也消滅了信息不對稱，做自媒體是讓企業(yè)自己成為互聯(lián)網(wǎng)的信息節(jié)點，讓信息流速更快，信息傳播結(jié)構(gòu)扁平化，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也要配套扁平化。鼓勵引導每個員工每個用戶都成為“產(chǎn)品的代言人”。做內(nèi)容運營建議要遵循“有用、情感和互動”的思路，只發(fā)有用的信息，避免信息過載，每個信息都要有個性化的情感輸出，要引導用戶來進一步參與互動，分享擴散。endprint