論項目的風險管理

仲愛紅

（中國人壽昌吉分公司　新疆烏魯木齊　830000）

論項目的風險管理

仲愛紅

（中國人壽昌吉分公司新疆烏魯木齊830000）

項目在實施過程中存在著各種各樣的風險，處理不好，會造成較大損失，甚至直接威脅項目的成功。本文首先論述項目風險管理的基本過程，接著論述了在醫(yī)保通項目中存在的主要風險、產(chǎn)生的原因以及采取了一些針對性措施進行風險管理：利用項目周報，化解進度的風險；成立評審小組，化解范圍管理失控的風險；分級管理，化解與項目干系人溝通協(xié)調(diào)的風險。本文結(jié)尾處，我總結(jié)本項目的風險管理中的存在的問題并提出了解決方法。

醫(yī)保通系統(tǒng)項目風險管理

“醫(yī)保通系統(tǒng)”是指保險公司通過信息化手段和醫(yī)院之間搭建的信息平臺。醫(yī)保通系統(tǒng)在省級公司建立醫(yī)保通中心端，搭建數(shù)據(jù)庫和應(yīng)用服務(wù)平臺，醫(yī)保通前端設(shè)在醫(yī)院。系統(tǒng)的主要功能包括：客戶入院申報；探訪核實的信息錄入；處方信息采集和上傳；處方審核；理賠金結(jié)算；統(tǒng)計分析功能。

項目風險管理包括6個基本過程：風險管理計劃編制過程：描述如何為項目處理和執(zhí)行風險管理活動；風險識別：目標是識別和確定出項目究竟有哪些風險，這些項目風險究竟有哪些基本的特性，這些項目風險可能會影響項目的哪些方面；風險定性分析：包括對已識別風險進行優(yōu)先級排序，以便采取進一步措施，如進行風險量化分析或風險應(yīng)對；定量風險分析：定量地分析風險對項目目標的影響，它對不確定因素提供了一種量化的方法，以幫助我們做出盡可能恰當?shù)脑E策；風險應(yīng)對計劃編制：通過開發(fā)備用的方法、制定某些措施以便提高項目成功的機會，同時降低失敗的威脅；風險監(jiān)控：跟蹤已識別的危險，監(jiān)測殘余風險和識別新的風險，保證風險計劃的執(zhí)行，并評價這些計劃對減輕風險的有效性。

結(jié)合這個項目來談下我是如何具體來進行項目風險管理的。首先，我們通過專家判斷及SWOT技術(shù)來識別風險并制定風險管理計劃，根據(jù)項目的相關(guān)計劃、需求以及整體項目要求來看，存在著三大風險：進度風險、范圍管理失控風險、組織協(xié)調(diào)風險。

下面我就來論述這三個風險產(chǎn)生的原因及應(yīng)對措施：

一、利用項目周報，化解進度的風險

醫(yī)保通項目組使用project 2010發(fā)布項目的進度計劃，在project中項目的計劃開始、完成時間就是比較基準時間，它在項目計劃做好后即可保存起來。項目開始、完成時間隨項目成員反饋的任務(wù)進度進行更新，兩者比較形成項目進度偏差。因此利用project的任務(wù)視圖和資源視圖可以隨時看出目前項目進度、資源、成本與計劃是否存在偏差。

二、成立評審小組，化解范圍管理失控的風險

由于醫(yī)保通系統(tǒng)與核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行接口，而核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)會因為新的用戶需求或自身缺陷而進行升級，涉及理賠金計算部分的改變必然會引起的醫(yī)保通的項目范圍發(fā)生變更.如果在需求變更流程中管控不當，過多變更需求的批準將會引發(fā)產(chǎn)品范圍蔓延的風險。為了更好的管控這一風險.項目組成立變更評審小組，成員由項目經(jīng)理、配置變更管理人員、開發(fā)人員、測試人員以及公司業(yè)務(wù)部門若干代表、醫(yī)院若干代表組成，負責在變更管理流程的不同階段對于變更的分析和實現(xiàn)進行評審。在項目范圍變更實施方面，我們醫(yī)保通項目組使用change工具保證項目需求變更的可追溯性和可控性。

例如在醫(yī)保通系統(tǒng)開發(fā)的過程中，業(yè)務(wù)系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)醫(yī)療險種如果一年內(nèi)累計賠付，能夠賠付的保額沒有相應(yīng)的減少，因而修改了醫(yī)療險種賠付金額的計算方法。在接到業(yè)務(wù)部門提交的書面變更申請后，我利用change創(chuàng)建了變更單提交給需求分析人員，需求變更請求進行分析、設(shè)計，形成變更分析報告，由于該變更影響比較大，提交評審小組進行評審，在評審會上大家通過分析發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在修改這一問題會造成進度的拖延和資源的增加，而且客戶一年內(nèi)累計賠付且賠付金額超出保額的情況非常少，可以通過其他變通的方法解決。

三、分級管理，化解與項目干系人溝通協(xié)調(diào)的風險

由于醫(yī)保通項目組參與需求分析的項目干系人近40人，有來自業(yè)務(wù)規(guī)模大小、業(yè)務(wù)形態(tài)復(fù)雜度高低不等的三個大城市分公司12位在業(yè)務(wù)、信息及銷售一線的代表，涉及面廣，既有操作層面的人員，又有管理層面的人員。項目組干系人中還有醫(yī)院方從事業(yè)務(wù)需求的3位代表，項目干系人構(gòu)成極其復(fù)雜，這種復(fù)雜的項目干系人構(gòu)成大大增加了我們與他們溝通的難度，因此，醫(yī)保通項目組按業(yè)務(wù)功能將項目干系人分成基礎(chǔ)信息錄入分析小組、接口設(shè)計小組、統(tǒng)計分析報表分析小組共3個小組，并為每個小組指定一名小組長，由小組長負責本小組的溝通和協(xié)調(diào)，我們則直接與小組長進行溝通，實現(xiàn)項目干系人的分級管理，為建立有效的項目干系人溝通機制搭建了基礎(chǔ)框架。

四、結(jié)束語

我在項目風險管理中采取的措施收到了較好的效果，基本將識別的各類風險控制在萌芽狀態(tài)，項目在2013年12月通過驗收，提前兩周投入正式運行。