淺論核能發(fā)電企業(yè)成本管理體系的構(gòu)建

◎ 文/王云霄

淺論核能發(fā)電企業(yè)成本管理體系的構(gòu)建

◎ 文/王云霄

在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)之間的競爭，最核心的是成本競爭，核能發(fā)電企業(yè)也不例外。由于國家對核電上網(wǎng)電價施行標桿電價，也基本上沒有價格調(diào)整機制，因此核能發(fā)電企業(yè)對于上網(wǎng)電價沒有定價權(quán)。在此情況下，如何提升企業(yè)的盈利水平和競爭力？有效的辦法就是做好企業(yè)的成本管控。只有不斷優(yōu)化企業(yè)的資源配置，提高管理效率，控制發(fā)電成本，才能在激烈的市場競爭中保持領(lǐng)先地位。然而，對于核能企業(yè)而言，保證核安全是首要的責(zé)任，如何在一個強調(diào)“安全至上”的企業(yè)內(nèi)部推動成本管理，培育一流的成本管理能力，進而形成核心競爭力，并非一件容易的事情。筆者結(jié)合自身的工作實踐，試圖從戰(zhàn)略目標、組織機制、方法手段和文化建設(shè)等方面來探討核能發(fā)電企業(yè)該如何構(gòu)建自己的成本管理體系。

一、制定清晰的成本戰(zhàn)略目標，明確成本管理的指導(dǎo)思想

要想獲得成本競爭力，必須深刻認識成本管理的重要性，需要公司從發(fā)展戰(zhàn)略上對成本管理給予定位。首先，核能發(fā)電企業(yè)要在公司發(fā)展戰(zhàn)略中明確成本管理的重要性并將其作為發(fā)展的核心能力之一，同時要研究明確公司成本管理的戰(zhàn)略目標和能力建設(shè)計劃，如國內(nèi)最低的單位發(fā)電總成本/單位可控發(fā)電成本、或者是國際前1/4的單位發(fā)電總成本。目標積極、有挑戰(zhàn)性且明確時，公司的成本管理工作才有壓力，也才能持續(xù)性的改進。其次，要深刻認識并處理好成本管理與企業(yè)其他管理工作的關(guān)系，核能發(fā)電企業(yè)尤其要認識清楚核安全和成本管理的關(guān)系，強調(diào)成本控制不等于忽視核安全文化的要求，同樣強調(diào)核安全文化也不等于不關(guān)注成本控制。兩者之間是辨證的統(tǒng)一，不能片面地強調(diào)一方面而忽略了另一方面。國際核電企業(yè)成本對標結(jié)果也佐證了這一點， 成本“低”的核電廠一定是安全“高”的核電廠，核安全業(yè)績好的核電廠的成本水平也都是較低的。

二、建立健全成本管理的各級責(zé)任組織，形成成本管理的組織保障

僅在思想上重視成本管理是不夠的，還需要有專責(zé)機構(gòu)主抓和推動成本管理工作，確保從組織上將成本管控責(zé)任落到實處。核能發(fā)電企業(yè)健全的成本管理組織架構(gòu)應(yīng)包括公司治理層面以及公司內(nèi)部的各責(zé)任層級，建議方案為：（1）董事會下專設(shè)財務(wù)委員會，負責(zé)審批公司成本戰(zhàn)略和主要成本目標、主要成本管控措施；（2）在公司經(jīng)營層面，可設(shè)預(yù)算管理委員會或成本管理委員會，成員由總經(jīng)理部成員和各部門經(jīng)理組成，負責(zé)審批各項成本指標、跟蹤成本管控措施的落實情況，協(xié)調(diào)解決成本管理中出現(xiàn)的問題；（3）明確財務(wù)部門作為公司成本管理的責(zé)任歸口部門，負責(zé)統(tǒng)計分析各項成本控制指標進展并制定和落實各項成本管控措施；（4）在生產(chǎn)一線的各業(yè)務(wù)部門和其他職能部門建立成本管理小組和成本協(xié)調(diào)員制度，負責(zé)各自單位的成本控制并接口財務(wù)部門。

三、實施有效的成本管理方法、手段，將成本控制落到實處

核能發(fā)電不同于常規(guī)發(fā)電，核能發(fā)電企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)有其特殊性，需要根據(jù)核能發(fā)電的特點運用合適的成本管理方法、手段，培養(yǎng)企業(yè)的成本管理能力，實現(xiàn)成本管理的戰(zhàn)略目標。

（一）實施目標成本負責(zé)制，落實成本責(zé)任

成本管理絕不是公司財務(wù)部一家的事情，花錢的“大戶”—一線生產(chǎn)部門是真正的責(zé)任單位，必須要承擔(dān)起相應(yīng)的成本管控責(zé)任。公司需要將成本管理目標分解到各部門，并納入各部門績效合約的主指標中，各部門再將這些指標分解到下級單位的績效指標及員工的績效指標中，并明確考核的權(quán)重。讓各用戶部門意識到除了需要承擔(dān)本部門業(yè)務(wù)責(zé)任外，同時還要承擔(dān)成本責(zé)任，投入應(yīng)該考慮與產(chǎn)出的平衡；同時，還應(yīng)研究制定成本節(jié)約獎罰細則，建立成本控制考核激勵體系，形成機制合理、目標明確、獎懲分明、長期有效的激勵機制；此外，在成本執(zhí)行過程中注意反饋，及時將各部門的執(zhí)行情況告知部門負責(zé)人，促進成本管理改進。

（二）加強成本管理基礎(chǔ)建設(shè)，完善標準成本體系

核能發(fā)電企業(yè)要重視成本基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理，盡早建立自身的標準成本體系。制定企業(yè)主要生產(chǎn)、管理活動的標準成本或目標成本，應(yīng)覆蓋核燃料、大修、日常運維、生產(chǎn)準備、管理費用等主要領(lǐng)域。通過標準成本建設(shè)，將企業(yè)的效益意識、成本壓力等傳導(dǎo)給一線員工，其建設(shè)成果不僅可以作為成本管理的依據(jù)，也為預(yù)算的編制、執(zhí)行和考核提供導(dǎo)向。實際工作中，可以根據(jù)發(fā)電成本數(shù)據(jù)的積累情況，逐步建立起多層次的標準成本體系，由粗到細，由淺入深，最終目標是各項生產(chǎn)作業(yè)活動都應(yīng)有標準成本指標或成本定額。

（三）建立健全投資決策機制，提高決策的科學(xué)性

除了用于發(fā)電的費用性開支外，為維護發(fā)電機組的良好運行狀態(tài)或提高其性能，核電站每年都有大量的更新改造等資本性支出，這也是核電站成本管理的重要內(nèi)容。這部分資本性支出需要進行技術(shù)經(jīng)濟分析，為此應(yīng)該建立核電站重大項目的投資決策機制。該種機制關(guān)鍵在于完善投資決策評價方法，對投資項目不僅要考慮技術(shù)指標，還要考慮經(jīng)濟影響，并且根據(jù)項目重要性、緊迫性進行綜合評價，具體評價要素不但包括對電站運營的影響，也包括可能出現(xiàn)失效的后果嚴重性、失效概率、經(jīng)濟性分析、戰(zhàn)略分析等。評價小組成員以技術(shù)專家為主，財務(wù)人員也要參與，評價小組經(jīng)過集體評議后要從眾多的申報項目中篩選出最需優(yōu)先實施的項目并從資源上予以保證，不那么重要和緊急的項目可以取消或推遲實施。這種機制一方面可以提高重大資本性項目決策的科學(xué)性，另一方面還可以增強決策人員的經(jīng)濟意識，實現(xiàn)技術(shù)經(jīng)濟性的統(tǒng)一。

（四）加強成本對標工作，尋求提升空間

成本對標是提升成本管理能力的重要手段。核能發(fā)電企業(yè)可以考慮加入國際專業(yè)成本對標組織EUCG（Energy Utility Cost Group）進行發(fā)電成本數(shù)據(jù)的全方位對標，讓公司的管理層及員工清晰地認識到公司成本的優(yōu)勢及待改進的領(lǐng)域。還有，公司要積極與國內(nèi)外同行業(yè)進行成本管理對標，借鑒他人的先進管理經(jīng)驗，努力探求持續(xù)創(chuàng)優(yōu)的可能性與途徑。另外，公司各業(yè)務(wù)部門和員工也積極參與對標和工作交流，探尋自身業(yè)務(wù)領(lǐng)域可能存在的改進空間，深入分析根本原因并制定改進目標及措施，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和資源配置。各種對標活動中發(fā)現(xiàn)他人的良好實踐可以通過管理改進計劃的形式在全公司推廣。

四、大力推動成本文化建設(shè)，提高全員成本意識

干部員工較好的成本意識是公司提高成本競爭力的根源和保障，為此需要大力推動企業(yè)的成本文化建設(shè)，提高全員的成本意識。核能發(fā)電企業(yè)通常都特別強調(diào)核安全文化，導(dǎo)致成本文化處于相對的弱勢，企業(yè)內(nèi)成本文化意識不夠，給成本管理與控制帶來了壓力與難度。為此，必須加強企業(yè)成本文化宣傳的力度，樹立成本是責(zé)任、成本是效益、成本是競爭力的成本文化理念，構(gòu)成企業(yè)文化的核心要素之一。要通過開展全員參與的成本文化研討、成本知識有獎答題、成本文化手冊編制、成本建設(shè)文化專欄等形式，激發(fā)各級管理者及全體員工提高成本意識，樹立“花自己的錢辦自己的事”的工作觀念，實現(xiàn)公司成本管理能力的提升。

(作者單位：中廣核資本控股有限公司)