○章小兵

（南京工程學(xué)院 江蘇 南京 211102）

服務(wù)性企業(yè)改善情緒勞動(dòng)管理的對(duì)策

○章小兵

（南京工程學(xué)院 江蘇 南京 211102）

在服務(wù)性企業(yè)，情緒勞動(dòng)管理受到越來(lái)越多的關(guān)注。情緒勞動(dòng)可以提高組織的服務(wù)質(zhì)量和增加組織績(jī)效。情緒勞動(dòng)策略在情緒智力和員工的工作績(jī)效、情緒耗竭、工作滿意度中間起中介作用。本文分析了情緒勞動(dòng)對(duì)員工心理健康的影響因素，提出了服務(wù)性企業(yè)加強(qiáng)員工情緒勞動(dòng)管理的相應(yīng)措施。

情緒勞動(dòng) 表層扮演 深層扮演 情緒耗竭 工作倦怠

隨著服務(wù)業(yè)的興起，情緒勞動(dòng)逐步走進(jìn)人們的視野。在賓館、醫(yī)院等服務(wù)性行業(yè)，員工在付出體力勞動(dòng)的同時(shí)，還必須付出情緒勞動(dòng)。服務(wù)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在逐步加劇，組織管理者開(kāi)始關(guān)注員工的情緒表達(dá)是否能真正滿足組織需求，能否與顧客達(dá)到良好的互動(dòng)進(jìn)而提升顧客滿意度。盡管很多組織已經(jīng)規(guī)定了員工的情緒表達(dá)規(guī)則，比如“微笑服務(wù)”等，但由于情緒活動(dòng)始終貫穿于服務(wù)全過(guò)程，且情緒活動(dòng)是員工個(gè)體的表達(dá)，個(gè)體的情緒波動(dòng)往往會(huì)被員工帶到工作中，如果對(duì)顧客不熱情，則損害公司形象；如果僅僅偽裝情緒，則可能因此而引起顧客的反感。由于情感投入需要消耗情感資源，員工因情緒勞動(dòng)而導(dǎo)致的情緒失調(diào)、職業(yè)倦怠、工作滿意度下降等問(wèn)題也顯得日益突出。目前，我國(guó)多數(shù)服務(wù)性企業(yè)尚未充分重視情緒勞動(dòng)管理，分析情緒勞動(dòng)的概念、策略以及情緒勞動(dòng)對(duì)于個(gè)體心理健康和工作績(jī)效的影響因素，顯然有利于服務(wù)性企業(yè)采取相應(yīng)的管理對(duì)策，從而改善員工管理，提高企業(yè)績(jī)效。

一、情緒勞動(dòng)的概念

情緒勞動(dòng)的概念最早由美國(guó)社會(huì)學(xué)家Hochschild在1983年率先提出。他將情緒勞動(dòng)定義為“管理自己的情感以創(chuàng)造一種公正可見(jiàn)的面部和肢體的表現(xiàn)”，明確指出員工不僅要付出體力和智力等方面的勞動(dòng)，還包括員工的情緒方面的努力付出，情緒勞動(dòng)開(kāi)始受到眾多學(xué)者的關(guān)注。美國(guó)學(xué)者Ashforth和Humphrey把情緒勞動(dòng)定義為“表達(dá)適當(dāng)情緒的行為”，有一系列的因素影響員工的情緒表達(dá)，員工的情緒表達(dá)是否真誠(chéng)，與工作效果積極相關(guān)。Morris和Feldman則認(rèn)為情緒勞動(dòng)是“在人際交流中，通過(guò)努力計(jì)劃和控制以表達(dá)組織期望的情緒”。Grandey認(rèn)為情緒勞動(dòng)是“員工為了滿足組織的要求而對(duì)情緒感受和情緒表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)節(jié)的過(guò)程”。雖然學(xué)者對(duì)情緒勞動(dòng)研究的出發(fā)點(diǎn)不同，但都認(rèn)為員工的情緒是可以調(diào)節(jié)的。Hochschild更多地從社會(huì)學(xué)角度，關(guān)注員工在情緒管理過(guò)程中的困擾。Grandey從情緒心理學(xué)的角度出發(fā)，更為關(guān)注員工在情緒勞動(dòng)過(guò)程中的情緒變化過(guò)程。而Ashforth、Morris等更多地從組織的角度來(lái)研究情緒勞動(dòng)，希望為組織提供有效的情緒勞動(dòng)管理策略。

二、情緒勞動(dòng)的策略

Hochschild根據(jù)戲劇表演理論，提出情緒勞動(dòng)有三種策略：表面行為、主動(dòng)深度行為、被動(dòng)深度行為。所謂表面行為，即員工雖然按照組織要求表現(xiàn)的情緒表達(dá)規(guī)則表達(dá)情緒，但其內(nèi)心的情緒未發(fā)生真正改變，即我們常說(shuō)的“陪笑臉”。而主動(dòng)深度行為是有意識(shí)地調(diào)節(jié)自己的情緒，使得內(nèi)心的感受與情緒表達(dá)保持一致，盡可能激活能夠引起某種情緒的一些想象和記憶等心理活動(dòng)，通過(guò)感同身受、移情、置換等方法盡力改變自己內(nèi)心的情感，表現(xiàn)出顧客需要的情感。Ashforth和Humphrey則提出了四種情緒勞動(dòng)策略，即自主調(diào)節(jié)（自發(fā)的情緒行為），表層扮演、深層扮演和失調(diào)扮演。Diefendorff等人提出了情緒勞動(dòng)的三種方式：表層扮演、深層扮演和真實(shí)情緒的表達(dá)。當(dāng)員工的真實(shí)情緒與組織的情緒表達(dá)規(guī)則恰好一致時(shí)，員工只是自然地表達(dá)自身的情緒，而沒(méi)有刻意進(jìn)行情緒管理行為。本人贊同將情緒勞動(dòng)策略分為三種，即自然表演、表層扮演、深層扮演。

三、情緒勞動(dòng)對(duì)個(gè)體心理健康變量及工作績(jī)效的影響

1、情緒勞動(dòng)對(duì)個(gè)體心理健康變量的影響

一些歐美學(xué)者實(shí)證研究分析了服務(wù)人員的情感勞動(dòng)與其情感消耗之間的關(guān)系。Morris和Feldman為了測(cè)量情緒勞動(dòng)，把情緒勞動(dòng)分為四個(gè)維度：交流的頻率、留意程度、多樣性、情緒失調(diào)。情緒勞動(dòng)中需要與顧客面對(duì)面交流的頻率越高，員工對(duì)組織的情緒表達(dá)規(guī)則越重視；工作任務(wù)本身需要展示的情緒種類越多，員工就會(huì)越重視情緒的表達(dá)。當(dāng)情緒表達(dá)的頻率、對(duì)展示規(guī)則的留意程度、情緒表達(dá)的多樣性越高時(shí)，員工情緒衰竭的程度就越高。當(dāng)員工在工作中的情緒失調(diào)程度越高時(shí)，其工作滿意度就會(huì)越低，當(dāng)長(zhǎng)期的情緒勞動(dòng)導(dǎo)致的承受壓力大到一定程度時(shí)，就容易產(chǎn)生情感疲憊、成就感降低和情感淡漠等，進(jìn)而導(dǎo)致職業(yè)枯竭。Hochschild也指出，在個(gè)人內(nèi)心的真實(shí)感受與情緒勞動(dòng)之間會(huì)出現(xiàn)自我異化的現(xiàn)象，因而長(zhǎng)時(shí)間的情緒勞動(dòng)會(huì)導(dǎo)致工作倦怠。

胡君辰等將情緒勞動(dòng)策略作為中介作用加以研究，發(fā)現(xiàn)情緒要求的規(guī)則性對(duì)情緒勞動(dòng)的影響不可忽略，組織的專注度對(duì)情緒耗竭的間接影響是負(fù)的，而情緒要求的嚴(yán)格性和多樣性對(duì)情緒耗竭的間接影響是正的，會(huì)引起情緒耗竭，因?yàn)閷?dǎo)致員工傾向于采取表面行為的策略，而表面行為會(huì)導(dǎo)致員工引起情緒耗竭。

在眾多服務(wù)型行業(yè)，情緒勞動(dòng)都廣泛存在，并且因情緒

勞動(dòng)而導(dǎo)致的職業(yè)倦怠、情緒失調(diào)、工作滿意度下降等現(xiàn)象尤為突出。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，使我國(guó)正進(jìn)入工作倦怠的高峰期，其中醫(yī)務(wù)人員高居第二位。湯超穎等用電信企業(yè)的實(shí)證研究，探索了情緒勞動(dòng)策略在情緒智力和工作績(jī)效、工作滿意度、工作壓力感之間的中介作用，認(rèn)為高情緒智力的員工傾向于運(yùn)用深層行為，減少情緒失調(diào)感和情緒耗竭的發(fā)生，并提倡員工在情緒勞動(dòng)中采取深層行為策略。

2、情緒勞動(dòng)策略對(duì)工作績(jī)效的影響

Ashforth和Humphry等更關(guān)注的是情緒表達(dá)與工作效果的關(guān)系，認(rèn)為員工的情緒表達(dá)是否真誠(chéng)，與工作效果積極相關(guān)，特別是表層扮演，可能會(huì)導(dǎo)致情緒勞動(dòng)無(wú)效。國(guó)外學(xué)者的研究表明，員工的情感性勞動(dòng)對(duì)企業(yè)和顧客有積極的影響。員工表現(xiàn)正面情感，可直接和間接地提高顧客感知的服務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)顧客的再購(gòu)意向。在高度接觸型服務(wù)環(huán)境中，表面表演會(huì)令顧客覺(jué)得服務(wù)人員虛偽，深層表演才能令顧客感受到服務(wù)人員的真誠(chéng)可信。

四、改善情緒勞動(dòng)管理的管理對(duì)策

研究表明，情緒勞動(dòng)有正反兩方面的結(jié)果。正面結(jié)果有利于組織的績(jī)效改善和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，而負(fù)面結(jié)果則是對(duì)員工身心健康的一系列影響。對(duì)于服務(wù)性組織，如何疏導(dǎo)員工情緒，重視員工情緒管理，從源頭上找到可能會(huì)影響員工情緒表達(dá)的因素，使員工在情緒勞動(dòng)付出時(shí)，盡量采取真實(shí)表達(dá)或深層扮演的策略，避免表層扮演，是改善員工管理和組織績(jī)效的有效途徑。

1、將員工情緒勞動(dòng)的能力要素納入人力資源管理范疇

員工向顧客提供服務(wù)的能力，應(yīng)該成為人力資本的重要內(nèi)容。具有較高情緒技能的員工，在出現(xiàn)人際障礙和情緒失調(diào)等問(wèn)題時(shí)能更好地進(jìn)行自我情緒調(diào)節(jié)。員工人際交往的能力、情緒智力等技能都應(yīng)該給予合適的報(bào)酬。

在進(jìn)行員工篩選時(shí)，有必要將員工的個(gè)人價(jià)值觀與組織宗旨的契合度作為員工情緒智力考量?jī)?nèi)容的核心，從而有效防止或減少員工入職后情緒失調(diào)乃至員工流失的可能。在人員招聘環(huán)節(jié)，應(yīng)該設(shè)計(jì)一些考察個(gè)人情緒智力方面的模塊設(shè)計(jì)內(nèi)容，盡量招聘一些能夠積極配合、認(rèn)同組織文化，具有一定團(tuán)隊(duì)合作精神的情感密集型勞動(dòng)者。同時(shí)，針對(duì)情緒勞動(dòng)的相關(guān)技能進(jìn)行開(kāi)發(fā)培訓(xùn)，通過(guò)情境模擬和角色扮演等方式，進(jìn)行人際交往、情緒覺(jué)察、情緒管理與表達(dá)以及沖突管理等方面的培訓(xùn)，提高情緒勞動(dòng)技能。

在員工的薪酬管理方面，將情緒勞動(dòng)所需要的能力要素列入對(duì)員工的考核內(nèi)容之一。Hobfoll的資源保持理論表明，人們傾向于保存自身的資源，如果個(gè)體因?yàn)榍榫w勞動(dòng)付出努力會(huì)導(dǎo)致資源損失，就有獲得相應(yīng)回報(bào)以補(bǔ)充資源的心理需求。給予情緒勞動(dòng)付出者合適的當(dāng)期回報(bào)，比如采取職位晉升、發(fā)放獎(jiǎng)金、旅游、培訓(xùn)等激勵(lì)措施，可更好地激發(fā)員工潛能，以便采取更合適的情緒勞動(dòng)策略。

2、提升組織的支持度

許多研究發(fā)現(xiàn)，情緒勞動(dòng)對(duì)個(gè)人心理層面的影響會(huì)因工作自主性、上級(jí)支持等工作特性以及承諾、人職匹配、情緒智力、情感真實(shí)性等個(gè)人特質(zhì)變量而有所不同。多數(shù)學(xué)者都認(rèn)為組織支持感與工作績(jī)效正相關(guān)。候奕斌、凌文輇發(fā)現(xiàn)具有高水平組織支持感的員工對(duì)其主管的態(tài)度也更積極，其自身工作績(jī)效的提高幅度也更為明顯。許為民、宋體忠認(rèn)為組織支持感增強(qiáng)了深層扮演、真實(shí)情緒表達(dá)對(duì)工作績(jī)效的正面影響，緩沖了表層扮演對(duì)工作績(jī)效的負(fù)面影響。組織應(yīng)當(dāng)給予員工更多的工作支持度和工作自主性，給予員工更多心理上的支持與指導(dǎo)，關(guān)注其個(gè)人的職業(yè)發(fā)展。

3、創(chuàng)造良好的服務(wù)氛圍

在組織內(nèi)部應(yīng)盡量創(chuàng)造良好的服務(wù)氛圍和工作環(huán)境，提升員工組織內(nèi)部的工作滿意度。企業(yè)良好服務(wù)氛圍的形成，有利于企業(yè)核心價(jià)值觀的建立。不同的服務(wù)氛圍，導(dǎo)致了不同企業(yè)員工的行為表現(xiàn)和價(jià)值取向的差異。通過(guò)發(fā)揮正面的情緒分享和情緒感染作用，用團(tuán)隊(duì)情緒氛圍去影響成員態(tài)度以及行為意向，從而使員工自發(fā)而非強(qiáng)迫性地進(jìn)行情緒勞動(dòng)付出。當(dāng)員工感受到組織強(qiáng)烈的服務(wù)文化氛圍，明確了團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，就會(huì)有更多的工作激情投入到情感勞動(dòng)的付出之中。只有員工感受到組織內(nèi)部?jī)?yōu)質(zhì)的真誠(chéng)服務(wù)，才有可能實(shí)現(xiàn)對(duì)于外部顧客的優(yōu)質(zhì)真誠(chéng)服務(wù)。

4、盡量做到組織公平

在工作安排、薪酬待遇等方面，應(yīng)盡量做到公平公正。不公平的組織環(huán)境，將在很大程度上挫傷員工的工作積極性，嚴(yán)重干擾員工的情緒，還會(huì)引起員工之間的互相猜忌，主觀上采取不配合的抵觸情緒，難以形成融洽的同事關(guān)系。而員工關(guān)系的微妙，也會(huì)導(dǎo)致情緒的相互感染，影響組織的服務(wù)效果。因此，應(yīng)盡量使員工的付出得到合理的回報(bào)，尊重員工的價(jià)值；同時(shí)，尊重員工的自尊，讓員工擁有更多的知情權(quán)和決策發(fā)言權(quán)。這都有利于員工在服務(wù)中保持愉快的心情，更多地用正面情感去感染顧客。

5、幫助員工加強(qiáng)情緒壓力管理

管理者應(yīng)關(guān)心員工的情緒表現(xiàn)，建立暢通的內(nèi)部溝通渠道、提供專門的心理咨詢和實(shí)施壓力管理項(xiàng)目等。員工也應(yīng)該有意識(shí)地提高自身的情緒智力識(shí)別和控制的能力，妥善管理好自身情緒，比如采取自我安慰措施，主動(dòng)擺脫焦慮、不安情緒，學(xué)會(huì)進(jìn)行自我激勵(lì)，善于從別人的表情來(lái)判讀其內(nèi)心感受，體察其動(dòng)機(jī)想法。對(duì)個(gè)人目標(biāo)進(jìn)行合理設(shè)計(jì)，增加成功事件的體驗(yàn)，失敗時(shí)進(jìn)行正確歸因，增強(qiáng)成功的信念。企業(yè)可以通過(guò)設(shè)置心理輔導(dǎo)員、心理發(fā)泄室等，建立員工情緒疏導(dǎo)機(jī)制，盡量找到引發(fā)員工情緒的根本原因，從員工關(guān)系、工作設(shè)計(jì)、利益分配等多環(huán)節(jié)分析，并采取相應(yīng)的對(duì)策，以改善員工情緒，引導(dǎo)員工從內(nèi)心愉悅出發(fā)，更好地進(jìn)行情緒勞動(dòng)。

6、通過(guò)發(fā)揮工作自主性，增強(qiáng)員工自我效能感

管理者應(yīng)該給與員工更多的“心理受權(quán)”。國(guó)內(nèi)外學(xué)者的研究表明，員工的心理受權(quán)能提高員工的工作滿意度，讓員工真正感受到工作意義、自主權(quán)及影響力，從而有更大的工作積極性，提升自我效能感。與低自我效能的個(gè)體相比，高自我效能的員工能夠更好地按照組織要求完成與顧客的情緒交流，較少體驗(yàn)到自身感受與組織要求的矛盾，情緒失調(diào)、工作倦怠的發(fā)生率較低。高自我效能的個(gè)體成就動(dòng)機(jī)更強(qiáng)，傾向于選擇富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。管理者可以賦予員工一

定的工作自主性，鼓勵(lì)員工多從事創(chuàng)造性工作，讓員工有更多地發(fā)揮自身才能的空間，感受到自身工作的價(jià)值，而不是簡(jiǎn)單地去應(yīng)付枯燥的服務(wù)性工作，從而為顧客提供更多的個(gè)性化貼心服務(wù)。當(dāng)真實(shí)情緒體驗(yàn)與職業(yè)要求不一致時(shí)，高自我效能感的員工就會(huì)更傾向于采取需要更多心理加工，運(yùn)用深層表現(xiàn)策略來(lái)調(diào)節(jié)自己的情緒表達(dá)。

五、結(jié)論

服務(wù)性企業(yè)應(yīng)更多地從組織層面和員工個(gè)人層面，有意識(shí)地針對(duì)情緒勞動(dòng)的特點(diǎn)，改進(jìn)管理措施，實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的“雙贏”局面。應(yīng)從管理和制度設(shè)計(jì)方面予以考量，盡量做好前因變量的控制，以達(dá)到情緒勞動(dòng)管理的最佳效果。組織層面與個(gè)人層面應(yīng)相輔相成，相互促進(jìn)，形成良性循環(huán)的機(jī)制，最終提高員工的工作滿意度，從而從根本上改善服務(wù)性組織的管理績(jī)效。

[1]Hochschild A R：The Managed Heart[M].Berkely，CA：University of California Press，1983.

[2]Ashforth B E，Humphrey R N：Emotional labor in service roles：the influence of identity[J].Academy of Management Review，1993（1）.

[3]Morris J A，F(xiàn)eldman D C：the dimensions antecedents and consequences of emotion labour[J].Academy of Management Review，1996（4）.

[4]Grandey A A：Emotional regulation in the workplace：a new way to conceptualize emotional labor[J].Journal of Occupational Health Psychology，2000（1）.

[5]DiefendorffJ.M，Croyle，M.H，Gosserand，R.H：Thedimensionality and antecedents of emotional labor strategies[J]. Journal of Vocational Behavior，2005（2）.

[6]胡君辰、楊林鋒：“情緒勞動(dòng)”要求與情緒耗竭：情緒勞動(dòng)策略的中介作用研究[J].心理科學(xué)，2009，32（2）.

[7]黃梅、張繼翠：護(hù)士工作倦怠調(diào)查分析及對(duì)策[J].現(xiàn)代臨床醫(yī)學(xué)，2006（8）.

[8]湯超穎、周岳、趙麗麗：服務(wù)業(yè)員工情緒勞動(dòng)策略效能的實(shí)證研究[J].管理評(píng)論，2010（22）.

[9]張秀娟、劉義趁、申文果：情感性勞動(dòng)及其激勵(lì)因素[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2007（7）.

[10]張冉、瑪瑞迪斯·紐曼：情緒勞動(dòng)管理：非營(yíng)利組織人力資源管理的新視角[J].浙江大學(xué)學(xué)報(bào)（人文社會(huì)科學(xué)版），2012（2）.

[11]李紅菊、許艷、張宏宇：情緒勞動(dòng)研究的回顧與展望[J].中國(guó)臨床心理學(xué)雜志，2007（4）.

[12]候奕斌、凌文輇：組織支持感及其改善途徑[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2006（11）.

[13]許為民、宋體忠：情緒勞動(dòng)對(duì)員工工作績(jī)效的影響[J].商業(yè)研究，2013（1）.