DT集團(tuán)財(cái)務(wù)管控問(wèn)題及原因分析

○郭艷秋

（沈陽(yáng)工程學(xué)院遼寧沈陽(yáng)110031）

DT集團(tuán)財(cái)務(wù)管控問(wèn)題及原因分析

○郭艷秋

（沈陽(yáng)工程學(xué)院遼寧沈陽(yáng)110031）

本文在分析DT集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)管控的現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，總結(jié)出DT集團(tuán)存在的四個(gè)財(cái)務(wù)管控問(wèn)題：母子公司相關(guān)工作邊界不明確、財(cái)務(wù)人員管理權(quán)限不清晰、管控制度的設(shè)計(jì)和執(zhí)行環(huán)節(jié)存在缺陷、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)機(jī)制不完善。這些問(wèn)題存在的主要原因有：財(cái)務(wù)管控模式選擇的不準(zhǔn)確、財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理、財(cái)務(wù)管控制度的設(shè)計(jì)存在缺陷、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)機(jī)制不完善。

財(cái)務(wù)管控企業(yè)集團(tuán)管控制度

由于DT集團(tuán)成立時(shí)間較短，2012年分子公司個(gè)數(shù)僅為3家，2013年新增3家，2014年又增加1家，集團(tuán)規(guī)模還處于發(fā)展的成長(zhǎng)階段，還沒(méi)有形成穩(wěn)定有效的管理機(jī)制。隨著經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，銷售量的逐漸上升，來(lái)自于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力不斷增大，DT集團(tuán)在財(cái)務(wù)管控方面也暴露出越來(lái)越多的問(wèn)題。

一、財(cái)務(wù)管控模式問(wèn)題

DT集團(tuán)采用集權(quán)管理模式，集權(quán)雖然有利于實(shí)現(xiàn)資源共享，降低資金成本，但也使各個(gè)子公司的積極性受挫，造成決策低效率甚至失誤。這種管理方式為同項(xiàng)目組的模式，下屬公司總經(jīng)理只是扮演業(yè)務(wù)經(jīng)理的角色。這種模式使整個(gè)公司情緒不高，積極性較差，導(dǎo)致管理人員責(zé)任感差，調(diào)動(dòng)性大。如果集團(tuán)高層人員進(jìn)行調(diào)動(dòng)，對(duì)下屬公司進(jìn)一步發(fā)展有很大影響。同時(shí)，由于公司總部高高在上，凌駕于分子公司之上，脫離了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，導(dǎo)致得到的信息失真、失效和不全面，而這些都會(huì)損害決策的準(zhǔn)確性。

DT集團(tuán)在成立初期采取和維持高度集權(quán)的管理方式，使公司迅速發(fā)展并進(jìn)一步壯大，取得了良好的成效?？墒牵S著集團(tuán)的規(guī)模越來(lái)越大，發(fā)展越來(lái)越快，DT集團(tuán)的發(fā)展生命周期已經(jīng)向下一個(gè)階段開始過(guò)渡，但與之相隨的管控模式卻沒(méi)有發(fā)生變化，這就導(dǎo)致集團(tuán)的發(fā)展階段與管控模式的不相稱。各個(gè)子公司并非是獨(dú)立機(jī)構(gòu)，依舊要向上級(jí)匯報(bào)工作，沒(méi)有任何的決策權(quán)、發(fā)言權(quán)和自主權(quán)。DT集團(tuán)原來(lái)的管控模式，強(qiáng)化了母公司對(duì)分子公司的管理，高度掌控了分子公司的運(yùn)營(yíng)和計(jì)劃，雖然在一定程度上簡(jiǎn)化了管理過(guò)程，但卻也打擊了下屬公司的經(jīng)營(yíng)積極性，使得分子公司的管理質(zhì)量和自適應(yīng)能力都被動(dòng)下降，大大限制了其良性的競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展。

DT集團(tuán)的集權(quán)化管理模式，使其各分子公司都擁有屬于各自系統(tǒng)的垂直化管理，進(jìn)而導(dǎo)致對(duì)集團(tuán)分子公司的管理與控制相對(duì)減弱。集團(tuán)的分子公司沒(méi)有審批權(quán)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后，各部門都必須向本系統(tǒng)上級(jí)部門進(jìn)行匯報(bào)。如果在基層出現(xiàn)財(cái)務(wù)管控問(wèn)題，也需要逐級(jí)地向本系統(tǒng)上級(jí)反映，等待上級(jí)的具體意見。如果在企業(yè)執(zhí)行時(shí)遇到意見不統(tǒng)一等問(wèn)題，則該問(wèn)題不能向更高層級(jí)進(jìn)行反映，這種意見分歧往往沒(méi)有明確的解決方法，只能由意見雙方內(nèi)部再行溝通協(xié)商，而這種溝通協(xié)調(diào)成本高昂。這樣就造成不能解決的問(wèn)題要么放置，要么溝通協(xié)調(diào)，最終造成財(cái)務(wù)管控問(wèn)題，與最佳處理時(shí)機(jī)擦肩而過(guò)，進(jìn)而增加了集團(tuán)的管理成本。

隨著DT集團(tuán)產(chǎn)權(quán)的延伸，它的治理邊界將大大超越母公司本身的治理邊界，這不但對(duì)治理C、D、F全資子公司有顯著的影響，還會(huì)影響A、B、E、G此類參股公司和關(guān)聯(lián)公司的治理動(dòng)向。作為投資管理型公司，DT集團(tuán)可能會(huì)出現(xiàn)關(guān)聯(lián)交易較多和財(cái)務(wù)不透明的問(wèn)題，根本原因是其被投資的企業(yè)邊界不清。所以集團(tuán)母子公司采取定位手法來(lái)削弱管理幅度，而不采取優(yōu)勢(shì)資源來(lái)養(yǎng)劣勢(shì)資源和硬性捆綁企業(yè)的做法來(lái)方便集團(tuán)管理，這種做法不僅會(huì)減少原有企業(yè)的靈活性，而且還會(huì)增加改革和協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)的成本。

二、財(cái)務(wù)管控組織問(wèn)題

因?yàn)閷?duì)分支機(jī)構(gòu)和子公司的定位不合理，沒(méi)有弄清楚經(jīng)理人應(yīng)負(fù)的責(zé)任和應(yīng)有的權(quán)利，同時(shí)各部門之間所承擔(dān)的職責(zé)沒(méi)有明確劃分，甚至有些部門的管控出現(xiàn)重復(fù)和空檔，從而導(dǎo)致工作發(fā)生重疊，部門之間負(fù)責(zé)邊界不明確，監(jiān)督機(jī)制成擺設(shè)，一旦公司出現(xiàn)問(wèn)題，大家互相推卸責(zé)任，沒(méi)有人對(duì)事件負(fù)責(zé)，特有的三會(huì)四權(quán)最終并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期效果，高度集權(quán)管理模式繼續(xù)沿用，所以公司的組織結(jié)構(gòu)不合理在很大程度上造成了無(wú)窮多的后續(xù)相關(guān)問(wèn)題。

在財(cái)務(wù)管控過(guò)程中，DT集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)存在部分人員對(duì)自己的管控職責(zé)和直轄不清晰，而因?yàn)榧瘷?quán)化的要求，又導(dǎo)致各個(gè)控制環(huán)節(jié)對(duì)自己具體控制的環(huán)節(jié)和方向愈加模糊。DT集團(tuán)對(duì)其下屬七個(gè)成員企業(yè)管理不到位，集團(tuán)內(nèi)并沒(méi)有明細(xì)各管理層級(jí)的權(quán)責(zé)，集團(tuán)整體的戰(zhàn)略長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)不清晰，甚至出現(xiàn)各級(jí)管理層因?yàn)樽陨淼睦娑辜w利益受損的現(xiàn)象：一方面，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能由集團(tuán)整體裁定，它集決策、控制和經(jīng)營(yíng)管理于一身，并同時(shí)啟用戰(zhàn)略管理和運(yùn)營(yíng)管理，主要協(xié)調(diào)日常事務(wù)和平衡工作，這就導(dǎo)致了它們?cè)诩瘓F(tuán)整體長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略研究和宏觀層面的資源合理配置上相對(duì)薄弱；另一方面，集團(tuán)的職能部門由于權(quán)責(zé)不清對(duì)下屬子公司進(jìn)行過(guò)多的干預(yù)，束縛了下屬公司自主開展經(jīng)營(yíng)，各子公司自我管理的能力被限制，正是因?yàn)檫@種管理過(guò)于細(xì)則化，加劇了集團(tuán)內(nèi)部各職能部門的官僚主義。由于這些問(wèn)題，各子公司對(duì)于經(jīng)營(yíng)責(zé)任并不關(guān)注，造成集團(tuán)內(nèi)部忙于應(yīng)付大量的日常事務(wù)和平衡工作的錯(cuò)誤循環(huán)。

三、財(cái)務(wù)管控制度問(wèn)題

公司的財(cái)務(wù)管控制度的設(shè)計(jì)主要有三個(gè)方面的缺陷：一是整個(gè)集團(tuán)的內(nèi)部控制不夠完善，表面看上去制度并沒(méi)有什么問(wèn)題，但是實(shí)施起來(lái)對(duì)關(guān)鍵內(nèi)控點(diǎn)有缺失。內(nèi)控制度是全方位的，它涉及集團(tuán)的各個(gè)方面、各個(gè)部門，在設(shè)計(jì)時(shí)需考慮周全，不能遺漏任何一點(diǎn)。在實(shí)際中，集團(tuán)目前還只是針對(duì)不同的項(xiàng)目?jī)?nèi)容進(jìn)行控制。二是在財(cái)務(wù)控制方面存在漏洞。DT集團(tuán)現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管控工作存在許多不足之處，沒(méi)有體現(xiàn)財(cái)務(wù)監(jiān)督控制的重要作用，甚至沒(méi)有意識(shí)到該項(xiàng)工作與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之間的關(guān)系，集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制只是用一些不太清晰的語(yǔ)言來(lái)描述，獎(jiǎng)罰不明確，從而使相關(guān)財(cái)務(wù)執(zhí)行人員對(duì)業(yè)務(wù)不上心，無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。三是沒(méi)有設(shè)置審計(jì)部門。審計(jì)部門是獨(dú)立存在于財(cái)務(wù)部門的監(jiān)管機(jī)構(gòu)，它的獨(dú)立性特點(diǎn)可以客觀、真實(shí)、有效地監(jiān)督各職能部門的工作情況，而審計(jì)部門的缺失，使得集團(tuán)內(nèi)控制度存在不可避免的缺陷。

DT集團(tuán)當(dāng)前狀況下雖然有著一定的財(cái)務(wù)管控制度，不過(guò)很大一部分只在母公司進(jìn)行了實(shí)施，對(duì)子公司并沒(méi)有客觀的指導(dǎo)作用，使得子公司決策不一致，意見難以統(tǒng)一。整體來(lái)看，DT集團(tuán)當(dāng)下盡管有著《會(huì)計(jì)核算管理辦法》、《財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦法》、《資金管理辦法》一系列的財(cái)務(wù)管控制度，但根據(jù)實(shí)際情況看，有一些財(cái)務(wù)管控制度如資金和應(yīng)收款管理等，主要考慮的是母公司的財(cái)務(wù)情況，對(duì)下屬公司考慮甚少，這也使得財(cái)務(wù)管控制度適應(yīng)性和可操作性不強(qiáng)。而有些分子公司由于發(fā)展特點(diǎn)和所處階段，需要制定符合自身?xiàng)l件的財(cái)務(wù)管控制度，這就很難在集團(tuán)層面形成科學(xué)的、集中的財(cái)務(wù)管控制度體系。

在預(yù)算管理方面，集團(tuán)財(cái)管中心并未將預(yù)算管理控制落實(shí)，而僅僅停留在數(shù)字的編制上，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門沒(méi)有形成編制與控制協(xié)同的意識(shí)，預(yù)算編制與財(cái)務(wù)管控的協(xié)同效果并不明顯。資金的整體管理太過(guò)分散，集團(tuán)財(cái)管中心與各子公司財(cái)務(wù)難以制衡。

在資金管理方面，集團(tuán)并沒(méi)有將資金管理的權(quán)力下放，導(dǎo)致各部門和人員難有相應(yīng)的責(zé)任意識(shí)，嚴(yán)重影響集團(tuán)資金運(yùn)作，沒(méi)有科學(xué)地協(xié)調(diào)集團(tuán)的資金，造成資金運(yùn)作不規(guī)范。同時(shí)第三方監(jiān)管部門也不認(rèn)真對(duì)待發(fā)生的問(wèn)題，使問(wèn)題滯后，遲遲難以解決，造成了很嚴(yán)重的后果。

四、財(cái)務(wù)管控評(píng)價(jià)問(wèn)題

DT集團(tuán)的績(jī)效考核沒(méi)有從整體的角度去考慮經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，并且他們的考核指標(biāo)受集團(tuán)管理層的主觀意識(shí)影響嚴(yán)重，隨意改變，難以真正的有效實(shí)施。當(dāng)前對(duì)于其子公司主要的財(cái)務(wù)考核指標(biāo)有收入、資金占用回籠、預(yù)算完成情況，都是比較簡(jiǎn)單的指標(biāo)。其評(píng)價(jià)機(jī)制不夠健全，考核結(jié)果不能確切地反映子公司的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)情況和現(xiàn)金流，對(duì)子公司的重要指標(biāo)造成影響。針對(duì)不同分支機(jī)構(gòu)、子公司和部門，要采用不同的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，因此，建立一個(gè)完整的績(jī)效評(píng)價(jià)體系對(duì)于集團(tuán)來(lái)說(shuō)是主要面臨的問(wèn)題?？?jī)效評(píng)價(jià)體系要根據(jù)崗位、工作性質(zhì)和對(duì)集團(tuán)和分公司的貢獻(xiàn)來(lái)制定，評(píng)價(jià)結(jié)果還要與預(yù)期指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，最大程度的保證考核公平公正。

DT集團(tuán)現(xiàn)行的績(jī)效考核工作都由各分子公司自行進(jìn)行，考核內(nèi)容和指標(biāo)也由自己制定和規(guī)定，各分子公司都自成一派，難以統(tǒng)一。各子公司所提出的考核內(nèi)容和指標(biāo)一般都是自己所擅長(zhǎng)或者有很大優(yōu)勢(shì)的方面，使得一些較為薄弱的環(huán)節(jié)不為大家所重視。譬如營(yíng)銷系統(tǒng)由于費(fèi)用投入情況沒(méi)有考慮，造成一些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)無(wú)人負(fù)責(zé)，最后由集團(tuán)總部承擔(dān)后果。同時(shí)，當(dāng)下所采用的績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，對(duì)于營(yíng)銷系統(tǒng)考核指標(biāo)，只是簡(jiǎn)單地針對(duì)銷量進(jìn)行了考核，一些人員為使指標(biāo)合格而不計(jì)成本地進(jìn)行相關(guān)投入。因無(wú)設(shè)立相關(guān)的費(fèi)用考核，一些人員將其他報(bào)銷作為補(bǔ)充工資收入的一種，導(dǎo)致各種弄虛作假情況的出現(xiàn)。這樣的績(jī)效考核會(huì)使員工為了考核而工作，不但達(dá)不到預(yù)期的效果，反而會(huì)造成不好的影響。

五、結(jié)論

企業(yè)集團(tuán)采用的財(cái)務(wù)管控模式并不是固定不變的，而是要根據(jù)集團(tuán)規(guī)模的變化、發(fā)展所處的階段等因素進(jìn)行動(dòng)態(tài)的選擇。隨著企業(yè)集團(tuán)的不斷發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控體系也需要根據(jù)內(nèi)外界條件的變化，對(duì)管控實(shí)施效果進(jìn)行及時(shí)的跟蹤和反饋，并對(duì)財(cái)務(wù)管控模式進(jìn)行定期的評(píng)估和調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控動(dòng)態(tài)的優(yōu)化和平衡。

[1]張軍平：淺談集團(tuán)財(cái)務(wù)管控中的服務(wù)平臺(tái)建設(shè)[J]．會(huì)計(jì)師，2014（11）．

[2]劉波：淺談我國(guó)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的問(wèn)題和解決的對(duì)策[J]．財(cái)經(jīng)縱橫，2010（6）．

[3]朱華建、張盛勇：國(guó)有企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控核心內(nèi)容淺析[J]．財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，2014（5）．

（責(zé)任編輯：胡冬梅）