趙莉君

（中國平煤神馬集團(tuán)綜合辦公室，河南平頂山 467000）

我國煤炭企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)立足于以煤炭產(chǎn)業(yè)為根本，在夯實(shí)基礎(chǔ)、做強(qiáng)做大煤炭主業(yè)的同時(shí)，積極向電力、煤化工和其他礦業(yè)擴(kuò)張。以煤為本、相關(guān)多元化已經(jīng)是近幾年來多數(shù)煤炭企業(yè)重組聯(lián)合的重要舉措。但是不可回避的是，這種企業(yè)重組聯(lián)合、擴(kuò)張發(fā)展的背后還隱藏著許多問題和矛盾，成功和失敗的擴(kuò)張組合的例子都存在。因此煤炭企業(yè)要做強(qiáng)做大，發(fā)展多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略時(shí)，一定要慎之又慎。現(xiàn)階段，多數(shù)煤炭企業(yè)的關(guān)鍵不在于需不需要搞資本運(yùn)營，而在于怎樣根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，選擇不同的方式，以正確的思維和操守，積極有序地進(jìn)行多元化經(jīng)營。不僅虧損、瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)需要多元化經(jīng)營策略，優(yōu)勢企業(yè)、有發(fā)展前途的企業(yè)以及處于穩(wěn)定狀態(tài)的企業(yè)更需要多元化經(jīng)營，而且這些企業(yè)有更豐富的多元化運(yùn)營方式可以選擇，多元化運(yùn)營時(shí)阻力也小得多，更有利于多元化運(yùn)營作用和有效性的發(fā)揮。

一、目前煤炭企業(yè)多元化經(jīng)營中的問題

（一）多元化經(jīng)營項(xiàng)目之間的相關(guān)性較差

不少煤炭企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營的出發(fā)點(diǎn)不是為了增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力，而是單純地為了擺脫行業(yè)虧損、解決冗余人員等問題的需要。為此各按所需，有的則涉足了房地產(chǎn)行業(yè)而寄希望于獲利；有的涉足制衣行業(yè)，專門生產(chǎn)本企業(yè)的工作服，以圖解決本企業(yè)的冗員問題。如此的出發(fā)點(diǎn)而開設(shè)的多元化經(jīng)營項(xiàng)目與主業(yè)之間當(dāng)然不能產(chǎn)生很好的協(xié)同效應(yīng)，進(jìn)而自然不能有效地利用原有的共同企業(yè)資源。相反在一定程度上還與原有主業(yè)爭搶企業(yè)資源，從而攤薄了原有主業(yè)的力量，以致減弱了企業(yè)的整體競爭能力，同時(shí)也沒有起到顯著地回避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的作用。

（二）實(shí)施多元化經(jīng)營具有很大的盲目性

現(xiàn)實(shí)中不少煤炭企業(yè)的多元化經(jīng)營不是在其主業(yè)得到充分發(fā)展，并取得一定的資金、管理經(jīng)驗(yàn)或市場優(yōu)勢的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，而是出于解決實(shí)際困難和問題的需要而開展的。具體表現(xiàn)在，什么項(xiàng)目更有利于解決眼下問題就建設(shè)什么項(xiàng)目，至于資源共享性則很少考慮。如此開展的多元化經(jīng)營項(xiàng)目與煤礦原主業(yè)之間的聯(lián)系性是很差的，為此難免出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理不協(xié)調(diào)等現(xiàn)象。所以，出于解決實(shí)際問題的需要而建設(shè)的多元化經(jīng)營項(xiàng)目往往具有一定的盲目性。

（三）多數(shù)煤炭企業(yè)的多元化經(jīng)營采取粗放型增長方式

現(xiàn)實(shí)中也有不少煤炭企業(yè)一味地追求把企業(yè)做大做強(qiáng)，結(jié)果廣泛投資新項(xiàng)目的建設(shè)。但是企業(yè)的資金、技術(shù)及管理等企業(yè)資源是有限的，而投資建成新項(xiàng)目的運(yùn)轉(zhuǎn)又需要大量的企業(yè)資源，結(jié)果難免出現(xiàn)管理不力等現(xiàn)象。正因?yàn)榇嬖诠芾聿涣Φ痊F(xiàn)象，加之企業(yè)又受到追求做大做強(qiáng)這一目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)，為此難免使得現(xiàn)實(shí)中出現(xiàn)粗放型的增長方式，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)技術(shù)進(jìn)步緩慢而使得其勞動(dòng)生產(chǎn)率偏低。勞動(dòng)生產(chǎn)率偏低則意味著市場競爭力弱而存在著被淘汰的可能性，如此必定會(huì)給企業(yè)的整體經(jīng)營帶來被動(dòng)性。同時(shí)，粗放型經(jīng)營還易造成企業(yè)結(jié)構(gòu)分散。雖然經(jīng)營項(xiàng)目多，但是規(guī)模普遍都較小，為此也難以取得規(guī)模效益。

二、加強(qiáng)我國煤炭企業(yè)多元化經(jīng)營的策略

（一）選擇多元化經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)

1.對(duì)涉入產(chǎn)業(yè)當(dāng)前利潤率水平及增長前景進(jìn)行分析。有的煤炭企業(yè)往往只注重涉入產(chǎn)業(yè)當(dāng)前的利潤率，而對(duì)增長前景的不確定性與風(fēng)險(xiǎn)性估計(jì)不足，盲目投資導(dǎo)致企業(yè)一蹶不振。多元化發(fā)展成功的煤炭企業(yè)多數(shù)都既注意了當(dāng)前利潤，又注重了增長前景，在當(dāng)前利潤與未來增長的前景中找到了“結(jié)合點(diǎn)”。煤炭企業(yè)要搞好多元化經(jīng)營，必須注重當(dāng)前利益和長遠(yuǎn)發(fā)展的結(jié)合。

2.對(duì)涉入產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢進(jìn)行分析。決定一個(gè)企業(yè)是否進(jìn)某一產(chǎn)業(yè),其重要原因是該產(chǎn)業(yè)盈利的吸引力。對(duì)于實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的煤炭企業(yè)來說，全面、詳盡地分析產(chǎn)業(yè)競爭的態(tài)勢，確保企業(yè)進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)能發(fā)揮競爭優(yōu)勢，并盡快獲得相應(yīng)的競爭地位是必要的前提。了解和把握進(jìn)入產(chǎn)業(yè)的競爭態(tài)勢，對(duì)煤炭企業(yè)如何實(shí)施多元化戰(zhàn)略將有極大的幫助。

3.對(duì)產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度進(jìn)行分析。其主要分析內(nèi)容有產(chǎn)業(yè)間的直接消耗系數(shù)、完全消耗系數(shù)、感應(yīng)力系數(shù)、影響力系數(shù)、最終依賴度系數(shù)等。產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度意味著實(shí)施這種多元化發(fā)展戰(zhàn)略更易達(dá)到資源共享和優(yōu)勢互補(bǔ)的目的。煤炭企業(yè)實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的步驟一般應(yīng)從關(guān)聯(lián)度較高的產(chǎn)業(yè)開始，逐漸延伸到關(guān)聯(lián)度低、差異性大的產(chǎn)業(yè)。

（二）把握好多元化經(jīng)營的時(shí)機(jī)

煤炭企業(yè)在實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，首先要做強(qiáng)煤炭主業(yè)，當(dāng)把主業(yè)做成在經(jīng)營規(guī)模、市場份額、盈利能力上占有絕對(duì)優(yōu)勢，管理水平、資源整合力增強(qiáng)，并對(duì)所進(jìn)入的新行業(yè)有透徹了解時(shí)再選機(jī)進(jìn)入；其次，應(yīng)在煤炭主業(yè)生命周期到來前擇機(jī)進(jìn)入其他領(lǐng)域；另外還要善于把握市場機(jī)會(huì)，當(dāng)有市場、有前景的新技術(shù)面世時(shí)及時(shí)進(jìn)入。此外，煤炭企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營還要注意解決好以下兩個(gè)問題。

1.多元化經(jīng)營的多元數(shù)量選擇。選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略不是行業(yè)越多越好，不是行業(yè)越多抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力越高，而應(yīng)該是有限的多元化。究竟實(shí)施什么程度的多元化，主要取決于煤炭企業(yè)的經(jīng)營總目標(biāo)、管理能力和資源配置整合能力。

2.多元化經(jīng)營的管理方式選擇。選擇什么樣的多元化管理方式，也關(guān)系到多元化戰(zhàn)略實(shí)施的效果。一般來說，多元化戰(zhàn)略的管理方式有相對(duì)分散的管理方式和高度集中的管理方式。煤炭企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采取相對(duì)分散的多元化管理方式，這樣可以提高管理效率、降低管理和經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)；一般性的煤炭企業(yè)，應(yīng)該采取高度集中的多元化管理方式，以發(fā)揮資源的整合優(yōu)勢，提高整體競爭能力。

（三）煤炭企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴選擇風(fēng)險(xiǎn)化解方法

1.戰(zhàn)略性合作的目的是希望相關(guān)企業(yè)互為支持，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)和產(chǎn)業(yè)鏈上下游的互補(bǔ)，取得規(guī)模效應(yīng)，控制生產(chǎn)成本或垂直整合，使交易成本內(nèi)部化，減少交易成本或者分?jǐn)偨?jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。要達(dá)到此目的，企業(yè)選擇合作伙伴時(shí)，必須明確企業(yè)自身的發(fā)展階段、發(fā)展?fàn)顩r以及戰(zhàn)略發(fā)展方向。企業(yè)靠合作來發(fā)展不能偏離可行的戰(zhàn)略方向。

2.橫向合作不能超過一定的限度。相對(duì)于本企業(yè)特定階段的管理結(jié)構(gòu)和能力，存在著一個(gè)報(bào)酬遞減的臨界點(diǎn)，超過了這一限度，更多的投入可能使得效益反而降低。企業(yè)鋪攤過大，企業(yè)就會(huì)臃腫失去活力與盈利能力。

3.以多元化為目的的合作，必須圍繞企業(yè)的專長領(lǐng)域，確認(rèn)企業(yè)具有該領(lǐng)域的核心競爭力。

4.戰(zhàn)略合作必須確認(rèn)企業(yè)能夠在合作后進(jìn)行相應(yīng)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和管理融合。企業(yè)的擴(kuò)張，必須應(yīng)對(duì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)變化。

5.不同的發(fā)展階段，企業(yè)采用不同的合作戰(zhàn)略。擁有超過控制生產(chǎn)資源所需要的管理能力和市場概念的企業(yè)，往往可采取激進(jìn)的快速擴(kuò)張模式。而進(jìn)入成熟期的企業(yè)應(yīng)該去尋找可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)、集成和擴(kuò)張企業(yè)銷售和分銷渠道、進(jìn)入細(xì)分市場的機(jī)會(huì)。

6.因?yàn)閼?zhàn)略性的增長來自更加有效地利用現(xiàn)存的或擴(kuò)張的資源，因此企業(yè)的戰(zhàn)略合作必須以企業(yè)現(xiàn)有的管理和利用資源的能力為基礎(chǔ)而做出決策。

三、結(jié)語

我國煤炭企業(yè)在實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，必須結(jié)合企業(yè)的自身?xiàng)l件，揚(yáng)長避短、收縮戰(zhàn)線，圍繞煤炭這條產(chǎn)業(yè)鏈做文章，大力發(fā)展煤炭的深加工、煤炭的能源轉(zhuǎn)換及高載能產(chǎn)業(yè)，在相關(guān)多元化基礎(chǔ)上，培育核心競爭力，追求相關(guān)業(yè)務(wù)的規(guī)模增長。同時(shí)應(yīng)該看到，多元化經(jīng)營既可以給企業(yè)帶來生機(jī)，同時(shí)它又是一個(gè)復(fù)雜的過程，如果運(yùn)用不當(dāng)，也可能對(duì)企業(yè)的發(fā)展甚至整個(gè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整發(fā)展形成障礙，出現(xiàn)適得其反的結(jié)果。

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