陳芳

【摘要】越來越激烈的醫(yī)藥市場競爭給醫(yī)藥企業(yè)的管理提出了更高的要求，實施全面預(yù)算管理成為醫(yī)藥企業(yè)利潤最大化重要方式。文章結(jié)合全面預(yù)算管理的相關(guān)理論知識，分析醫(yī)藥企業(yè)實施全面預(yù)算管理面臨的難點和誤區(qū)，并提出相應(yīng)的措施。

【關(guān)鍵詞】醫(yī)藥企業(yè) 全面預(yù)算管理 難點 誤區(qū)

一、引言

2013年末，222家醫(yī)藥上市公司總市值為18743.3億元。前20強(qiáng)的公司總市值都超過100億元，6家超過300億元，一批底蘊豐厚、成長穩(wěn)健的龍頭醫(yī)藥企業(yè)連續(xù)入選20強(qiáng)榜單。這批龍頭醫(yī)藥企業(yè)向我們展示了預(yù)算管理乃至全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的重要性。實施預(yù)算管理乃至全面預(yù)算管理無疑成為了實現(xiàn)企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)，增強(qiáng)我國醫(yī)藥行業(yè)國際競爭力的有效途徑。而縱觀當(dāng)前若干的醫(yī)藥企業(yè)特別是中小型醫(yī)藥企業(yè)，對于預(yù)算管理甚至是全面預(yù)算管理，其認(rèn)識與實踐都還處于比較初級的狀態(tài)，在預(yù)算管理方面，或者沒有具體的制度約束，或者重預(yù)算輕實際，導(dǎo)致預(yù)算管理形式化，沒有達(dá)到應(yīng)有的效果。從這個角度說，醫(yī)藥企業(yè)加強(qiáng)預(yù)算管理勢在必行。

二、醫(yī)藥企業(yè)實施全面預(yù)算管理面臨的難點與誤區(qū)

（一）編制預(yù)算因循守制、方法模式化

預(yù)算編制是醫(yī)藥企業(yè)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)性工作，醫(yī)藥企業(yè)的經(jīng)營涉及到藥品的科學(xué)研發(fā)、銷售等多環(huán)節(jié)的工作，預(yù)算工作也相對來說較為復(fù)雜。尤其是在藥品或者醫(yī)用器械的研發(fā)上，需要有足夠的預(yù)算資金用于日常研發(fā)和應(yīng)急應(yīng)用。通常情況下，醫(yī)藥企業(yè)的預(yù)算編制與企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)會存在著脫節(jié)的現(xiàn)象。醫(yī)藥企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算編制時因循守制，將其僅僅看作是企業(yè)的一個簡單預(yù)算，而沒有與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展相結(jié)合。比如，某藥品的研發(fā)需要進(jìn)行分階段的投入，持續(xù)時間跨越了預(yù)算編制周期，每個周期所需要的資金額度不一，部分醫(yī)藥企業(yè)會從節(jié)約成本的角度來考慮，在每一周期予以削減或者平均分?jǐn)?，不利于藥品的研發(fā)。此外，在預(yù)算編制的方法上，往往采用減量或者增量的方法，因為這樣耗費的時間和精力都會相應(yīng)地減少。但是這會以前期的歷史數(shù)據(jù)作為依據(jù)，如果歷史數(shù)據(jù)不合理，企業(yè)的預(yù)算管理就會陷入惡性循環(huán)。

（二）預(yù)算執(zhí)行“剛性”與“柔性”之間的不協(xié)調(diào)

醫(yī)藥企業(yè)在按照編制的預(yù)算開展預(yù)算工作的過程中，面臨的一個難點就是預(yù)算執(zhí)行“剛性”與“柔性”之間的不協(xié)調(diào)，即在執(zhí)行過程中容易出現(xiàn)走極端的現(xiàn)象，不是過于嚴(yán)格就是過于隨意。在醫(yī)藥研發(fā)和制藥過程中，有些醫(yī)藥企業(yè)片面的將預(yù)算執(zhí)行理解成節(jié)約成本，嚴(yán)格禁止各個部門出現(xiàn)超越預(yù)算的現(xiàn)象，并在獎懲力度上有一定的規(guī)定。“計劃趕不上變化”，在研發(fā)和生產(chǎn)過程中，總會出現(xiàn)一些沒有預(yù)料到的情況，過于“剛性”的執(zhí)行計劃只會適得其反。相反，有些醫(yī)藥企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算的過程中，往往會出現(xiàn)不按照預(yù)算編制操作的情況，使得預(yù)算編制形同虛設(shè)，也即全面預(yù)算管理形同虛設(shè)。

（三）缺乏高效的預(yù)算考核、激勵配套措施

醫(yī)藥企業(yè)的全面預(yù)算管理執(zhí)行效果如何，以及如何才能更有效的更正預(yù)算執(zhí)行過程中存在著問題，是醫(yī)藥企業(yè)全面預(yù)算管理面臨的又一難點和誤區(qū)。目前，一些醫(yī)藥企業(yè)缺乏對預(yù)算執(zhí)行的考核、激勵機(jī)制，面臨著目標(biāo)壓力和有限的資源運作環(huán)境無法相匹配的環(huán)境，造成預(yù)算編制與考核脫離，失去了全面預(yù)算管理應(yīng)有的激勵功能。一方面，考核機(jī)制重“點”不重“面”。比如，某藥業(yè)采用與各單位負(fù)責(zé)人與職能部門負(fù)責(zé)人簽訂管理目標(biāo)責(zé)任書的方式，規(guī)定了各部門的考核指標(biāo)，但是這只是某一時點的監(jiān)控，缺乏連續(xù)性。另一方面，考核激勵方式較為單一。有些醫(yī)藥企業(yè)將考核激勵的范圍集中在高層管理人員，與其年底獎金掛鉤；有些醫(yī)藥企業(yè)雖然將考核激勵擴(kuò)展到全體企業(yè)每一名員工，但由于薪資的浮動水平較小，員工的積極性并不高。

（四）缺乏有效的溝通機(jī)制

醫(yī)藥企業(yè)從藥品的研發(fā)、原材料采購供應(yīng)、藥品和醫(yī)藥器械等產(chǎn)品的生產(chǎn)、產(chǎn)品的入庫和出庫的物流運輸管理到產(chǎn)品的銷售以及后續(xù)服務(wù)的一系列復(fù)雜的業(yè)務(wù)過程，都需要有效的溝通機(jī)制來協(xié)助全面預(yù)算管理的實施。如果缺乏有效的溝通，各個部門的預(yù)算管理信息將不能及時的傳達(dá)至預(yù)算管理人員以及財務(wù)部門，也不利于縱向鏈條上各個部門之間預(yù)算執(zhí)行的溝通與協(xié)調(diào)。目前，多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)在實施全面預(yù)算管理過程中缺乏有效的溝通機(jī)制。盡管一些醫(yī)藥企業(yè)實現(xiàn)了計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，引入了一些辦公軟件。但是在信息的處理以及信息的溝通上并不是那么便捷和及時，應(yīng)用效果并不理想，給全面預(yù)算管理帶來了很大的不便。

三、加強(qiáng)醫(yī)藥企業(yè)全面預(yù)算管理實施

（一）創(chuàng)新預(yù)算編制，靈活運用編制方法

醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)當(dāng)將預(yù)算編制與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。以云南白藥集團(tuán)為例，該集團(tuán)企業(yè)在開展全面預(yù)算的過程中強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理一定要落實，而不是流于形式。集團(tuán)從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，從長遠(yuǎn)的角度來考慮預(yù)算編制。尤其注重預(yù)算編制所依據(jù)數(shù)據(jù)的收集，要求各個部門據(jù)實報出部門的長期發(fā)展方向和時間跨度較大的發(fā)展項目，制作項目的計劃書，根據(jù)專業(yè)的評估來進(jìn)行預(yù)算編制，并在編制的金額上留有一定的保障額度，以應(yīng)對緊急情況。在預(yù)算編制上，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)當(dāng)注意集中編制方式的靈活運用，為后期的預(yù)算執(zhí)行打下基礎(chǔ)。不同的編制方法則會導(dǎo)致不同的預(yù)算效果。在編制預(yù)算時可以采取零基預(yù)算固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算等方法協(xié)調(diào)配合。尤其是注意滾動預(yù)算的應(yīng)用，可以借鑒一些龍頭企業(yè)的經(jīng)驗，引入中長期的滾動預(yù)算編制方法。對于零基預(yù)算則要結(jié)合醫(yī)藥企業(yè)自身的具體情況來考慮應(yīng)用，因為此種方法耗時耗力，但是其可以避免增量減量預(yù)算編制帶來的惡性循環(huán)。

（二）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的協(xié)調(diào)力度

要加強(qiáng)醫(yī)藥企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的協(xié)調(diào)力度，首先要有一套完整的預(yù)算執(zhí)行規(guī)章體系，而不是將預(yù)算執(zhí)行置于毫無章法的環(huán)境下。由于每年的預(yù)算編制都不一樣，因此要根據(jù)醫(yī)藥企業(yè)自身狀況及時清理修改各項相關(guān)制度。以江蘇揚子江藥業(yè)集團(tuán)公司為例，對于那些已經(jīng)過時的，不能起到作用的制度予以廢除，對于執(zhí)行過程中存在交叉重疊部分的要進(jìn)行重新整合；對于空白部分要進(jìn)行填補(bǔ)（如新項目的發(fā)展）；對于有漏洞、有缺陷的要進(jìn)行修改和完善。其次要明晰整個業(yè)務(wù)流程，提煉出預(yù)算執(zhí)行的核心過程，將復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程予以簡單化，讓預(yù)算執(zhí)行人員能夠明白自己在做什么、該做什么以及不該做什么，讓各部門明白整個預(yù)算管理過程中，哪個部門是主導(dǎo)部門、各部門的權(quán)限是什么，以便于部門與部門、員工與員工之間的協(xié)調(diào)。此外，還要注意預(yù)算編制方法的應(yīng)用，尤其是中期滾動預(yù)算編制方法的運用，既可以保證預(yù)算執(zhí)行的“剛性”，又可以保證預(yù)算執(zhí)行的“柔性”。目前，也有一些醫(yī)藥企業(yè)在個別部門嘗試著運用以月度、季度為周期的滾動預(yù)算編制。

（三）完善預(yù)算考核激勵措施

醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立全方位的考核監(jiān)督機(jī)制，以對預(yù)算執(zhí)行的效果有一個整體的把握，不斷更正全面預(yù)算管理中存在的問題。醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)當(dāng)在預(yù)算執(zhí)行過程中的各級預(yù)算責(zé)任中心定期召開預(yù)算例會，按照預(yù)算指標(biāo)的要求及時總結(jié)預(yù)算執(zhí)行的情況，分析差異存在的預(yù)算，并針對下期工作提出重點更正范圍。比如，可以將各個部門作為預(yù)算責(zé)任中心，如科研部門、生產(chǎn)部門、銷售部門等，各個部門按周、月進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行信息反饋制度能夠預(yù)算反饋表。此外，要豐富激勵措施。對于醫(yī)藥企業(yè)的高層管理人員，除按照各種指標(biāo)的完成程度進(jìn)行薪資上的獎勵外，還要注重精神方面的獎勵。因為，根據(jù)馬斯洛的“需求層次”理論，物質(zhì)是最基本的生存條件，在滿足物質(zhì)保障的基礎(chǔ)下，對于精神層次的需求是最高層次的需求。針對基層員工，比如生產(chǎn)部門的員工，則要比照其完成指標(biāo)的程度與其績效工資掛鉤，績效工資的幅度要達(dá)到足夠調(diào)動員工積極性的程度。

（四）健全溝通機(jī)制

醫(yī)藥企業(yè)可以通過引入ERP系統(tǒng)來實現(xiàn)全面預(yù)算管理溝通機(jī)制的構(gòu)建，同時也能夠大大提高企業(yè)在各方面的管理水平。ERP系統(tǒng)的基本思想是將企業(yè)的流程看作是一個緊密連接的供應(yīng)鏈，其中包括供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)和客戶等；并進(jìn)而將企業(yè)內(nèi)部劃分成幾個相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，還包括對競爭對手的監(jiān)視管理。對于醫(yī)藥企業(yè)而言，以業(yè)內(nèi)知名企業(yè)或者標(biāo)桿企業(yè)作為自己的學(xué)習(xí)對象是十分必要的。以云南白藥集團(tuán)為例，該公司于21世紀(jì)初引入ERP系統(tǒng)，由生產(chǎn)制造中心的生產(chǎn)管理及控制系統(tǒng)和電子商務(wù)公司的企業(yè)業(yè)務(wù)綜合管理系統(tǒng)兩大部分構(gòu)成。通過ERP項目的實施，云南白藥集團(tuán)使企業(yè)業(yè)務(wù)流程更加合理，較好的實現(xiàn)了生產(chǎn)信息、物流信息和成本信息的資源共享，實現(xiàn)了全面預(yù)算管理，整合了相關(guān)資源，獲取了較大的比較優(yōu)勢，收獲了較好的國內(nèi)外市場。這一經(jīng)驗值得醫(yī)藥同行借鑒和學(xué)習(xí)。

四、結(jié)論

醫(yī)藥企業(yè)實行全面預(yù)算管理對于企業(yè)本身的信息共享、成本控制具有重要的實際意義，對于醫(yī)藥企業(yè)的集約化管理與企業(yè)財務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略都具有重要意義。醫(yī)藥企業(yè)無論是大型企業(yè)集團(tuán)，還是中小醫(yī)藥企業(yè)，都應(yīng)立足于預(yù)算管理這一基本工具，從預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核監(jiān)督以及各個環(huán)節(jié)的信息銜接等方面努力，以全面預(yù)算管理作為方法與手段，促進(jìn)企業(yè)管理水平的提升。

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