淺談民營企業(yè)員工流失與管理

王沖

摘 要：人類社會的生產(chǎn)以資源的供給為基礎(chǔ)，經(jīng)濟(jì)要不斷增長，必須要有充足的資源作為保障。經(jīng)濟(jì)學(xué)家把資源分為四大類：自然資源、資本資源、信息資源和人力資源。其中，人力資源最為活躍、涉及面最廣、影響力最為深遠(yuǎn)的資源，是一切資源中最為重要的資源。許多企業(yè)為了吸引發(fā)展所需的各類人才，不惜耗費(fèi)大量的人力、財(cái)力和物力。但是企業(yè)花費(fèi)大量力氣招聘進(jìn)來的人，卻未必花費(fèi)了同等精力來保留他們。能夠吸納合適的人才固然重要，而在人才進(jìn)入企業(yè)后，盡力留住他們則是更為艱巨的工作，正如前人所說：“留下金錢是下策，留下事業(yè)是中策，留下人才方為上策?！爆F(xiàn)代人力資源管理者不僅要學(xué)會如何把人才吸引進(jìn)來，更要懂得如何保留人才。

關(guān)鍵詞：民營企業(yè)；員工流失；對策

1 民營企業(yè)的概念和特點(diǎn)

我國民營企業(yè)界定從廣義上看，民營只與國有獨(dú)資企業(yè)相對，而與任何非國有獨(dú)資企業(yè)是相容的，包括國有持股和控股企業(yè)。因此，歸納民營企業(yè)的概念就是：非國有獨(dú)資企業(yè)均為民營企業(yè)。

從狹義的角度來看，“民營企業(yè)”僅指私營企業(yè)和以私營企業(yè)為主體的聯(lián)營企業(yè)。“私營企業(yè)”這個(gè)概念由于歷史原因不易擺脫歧視色彩，無論是私營企業(yè)的投資者、經(jīng)營者、雇員或者有意推動私營企業(yè)發(fā)展的社會工作者，都傾向于使用中性的“民營企業(yè)”這個(gè)名稱，這就使“民營企業(yè)”在許多情況下成為私營企業(yè)的別稱，而本文也認(rèn)同這種說法。本文的民營企業(yè)的界定主要是在于它的狹義的含義。以下是民營企業(yè)的特點(diǎn)：

1.家族化管理是企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功的前提和根本

中國有句俗話，上山親兄弟，打虎父子兵，在初期創(chuàng)業(yè)工作條件極其艱難，并且難以吸收人才，加上管理的粗放，家族化管理成為必然的，而在我國典型的家族企業(yè)，比如溫州正泰集團(tuán)，她是是我國民營企業(yè)中著名的家族企業(yè)，在企業(yè)規(guī)模和發(fā)展速度上位于全國民企前茅?？偛媚洗孑x為企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展，“自剪羽翼”不斷稀釋自己家族所占股份，是具有戰(zhàn)略眼光的制度變革和創(chuàng)新。經(jīng)過1980年代的艱苦創(chuàng)業(yè)，到1991年正泰公司正式成立，南存輝兄弟及其他家族親友的股份占企業(yè)股權(quán)的100%，其中南存輝個(gè)人占60%。此后，正泰開始了快速擴(kuò)張時(shí)期。至1994年正泰集團(tuán)組建時(shí)，成員企業(yè)已達(dá)38家，股東近40名。此時(shí)，南存輝個(gè)人股份在集團(tuán)中的比例下降到40%。1998年，南存輝股權(quán)又一次大幅度稀釋。南存輝兄弟股份降至28%，其他三位家族成員創(chuàng)業(yè)股東分別為7—10%不等的股份。通過稀釋股權(quán)，正泰基本上一直走在健康的發(fā)展道路上?，F(xiàn)在已成為行業(yè)中的世界級企業(yè)。

2.抓住財(cái)權(quán)不放手

民營企業(yè)初期發(fā)展較快，雖然在管理模式不盡相同，深深打上老板的思想烙?。坏K歸有一條“財(cái)權(quán)老總一把手”，再有能力，誰來了我也不放手。這就很有可能封死企業(yè)，使企業(yè)沒辦法往前走。首先，管理混亂。民營企業(yè)的管理實(shí)質(zhì)上是國營企業(yè)的改良簡化版，加上中國傳統(tǒng)的家長管理制版本，企業(yè)在發(fā)展過程中，觸及正規(guī)化管理時(shí)，每每在矛盾沖突下胎死腹中，雖然個(gè)別民營企業(yè)依靠強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)能偶突破這個(gè)怪圈，但在民營總體上，迄今為止，始終很難逾越管理混亂，實(shí)現(xiàn)脫胎換骨的企業(yè)轉(zhuǎn)變。主要表現(xiàn)在缺乏科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，缺乏科學(xué)工作標(biāo)準(zhǔn)是造成民營企業(yè)員工“磨洋工”的重要原因。很多民營企業(yè)的經(jīng)營管理活動一直以來都是由管理者的經(jīng)驗(yàn)和主觀意志確定的，干好干壞一個(gè)樣，使得一部分員工想方設(shè)法偷工減料，投機(jī)取巧；另一部分員工雖然想干好，但看到其他人不干活或少干活照樣拿同樣的工資，感到極大的不公平，也開始消極怠工，導(dǎo)致工作效率低下。其次，人才培養(yǎng)力度不夠。小企業(yè)為了生存，在外吸引人才是，往往不遺余力，以解燃眉之急，但在根本上，由于小企業(yè)的急功近利，往往取法形成類似國營公司的一整套培養(yǎng)體系，導(dǎo)致不好的后果，一方面，民營業(yè)在人才使用方面，始終需要借力于市場環(huán)境，當(dāng)無法借力時(shí)，民營企業(yè)往往在原地大全，無法繼續(xù)前進(jìn)，嚴(yán)重的就是破產(chǎn)。另一方面。有的員工來到這個(gè)企業(yè)以后，覺得企業(yè)小，沒有發(fā)展前途，最后流失該類員工。

2 我國民營企業(yè)員工流失的概念和特點(diǎn)

所謂員工流失是指組織不愿意而員工個(gè)人卻愿意的自愿流出。這種流出方式對企業(yè)來講是被動的，組織不希望出現(xiàn)的員工流出往往給企業(yè)帶來特殊的損失，因而又稱之為員工流失企業(yè)員工流失現(xiàn)狀分析。

在我國民營企業(yè)員工流失的特點(diǎn)：

1.群體性

一般來說，員工流失往往發(fā)生在以下這些人員群體：新興行業(yè)需求量大的，思維活躍的，專業(yè)不對口的，對企業(yè)不滿的，業(yè)務(wù)管理精英，對未來職業(yè)生涯不明晰的，認(rèn)為受到不公平待遇和人際關(guān)系不好的。最典型的就是應(yīng)屆大學(xué)生的跳槽，2012年11月14日有關(guān)調(diào)查指出，應(yīng)屆大學(xué)生六個(gè)月以下跳槽的機(jī)率是37.8%；六個(gè)月至一年以下的，跳槽率是27.3%；一年以上兩年以下的跳槽率是25.58%；兩年以上的跳槽率只有9.31%。

2.時(shí)段性

員工流失的時(shí)間是有規(guī)律的，一般說來，薪水結(jié)算及獎金分配后，春節(jié)過后，學(xué)歷層次提高后，職稱提高或者個(gè)人流動資本進(jìn)一步提高后，最容易發(fā)生員工流失。典型的是在春節(jié)前后，春節(jié)前全國大學(xué)生開始實(shí)習(xí)、找工作，這是一個(gè)高峰期，另一個(gè)就是春節(jié)后，這主要是因?yàn)榇汗?jié)后，一些員工辭退以前的職業(yè)去轉(zhuǎn)公司。

3.趨利性

即員工流失總是趨向于個(gè)人利益和個(gè)人目標(biāo)。這些員工可分為追求物質(zhì)型、追求環(huán)境型和追求穩(wěn)定型。

3 我國民營企業(yè)員工流失的原因

首先，收入及報(bào)酬分配問題。一方面是收入問題，這是人員流失的很重要的原因。薪酬待遇問題是員工決定是否離職時(shí)所要考慮的首要因素，薪酬待遇高，可以抵消其它很多方面的不足由于多種原因。比如很多員工覺得住宿不好，交通不便，可以薪酬夠高，那么很多時(shí)候都會繼續(xù)留在這個(gè)企業(yè)。另一方面是分配不公平，有些民營企業(yè)采用評議的工資體系，造成一些表現(xiàn)差不多的員工，最后得到的工資差異很大，有些企業(yè)對不同崗位采用不同的工資體系，使得整個(gè)企業(yè)的工資體系混亂，缺乏規(guī)范和公平。

其次，企業(yè)文化不如大型的國營企業(yè)。 組織要實(shí)行有效的管理，關(guān)鍵在于它的內(nèi)聚力、向心力和持久力，而組織文化對此正有著不容忽視的重要影響，具體說來，組織文化在組織管理中的作用主要有：激勵作用、導(dǎo)向作用、規(guī)范作用、凝聚作用、穩(wěn)定作用。良好的企業(yè)文化和氛圍，可以給員工提供一歌積極愉快的環(huán)境，可以為員工提供一個(gè)比較和諧的人際關(guān)系網(wǎng)。進(jìn)而讓員工對企業(yè)產(chǎn)生一種歸屬感。反之，如果一個(gè)公司的企業(yè)文化不好，那么公司對員工來說是一種噩夢，相對于國營企業(yè)，這是民營企業(yè)的一大不足，員工不愿呆在這個(gè)公司。進(jìn)而產(chǎn)生一種離職的念頭。最有可能是流入國營企業(yè)

再次，不注重公司員工的培訓(xùn)和發(fā)展。很多員工希望自己能夠有一個(gè)很好的未來，那么比較看重在入職以后，公司能夠提供一定的培訓(xùn)，使自己充實(shí)、成長。加入一個(gè)員工進(jìn)入公司后，無法看到自己的發(fā)展前景，而員工也沒給員工一個(gè)良好的發(fā)展前景，那么員工就會作出新的考慮，或許就是辭職。

最后，民營企業(yè)相互爭奪核心人才的戰(zhàn)爭。21世紀(jì)是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，能為企業(yè)創(chuàng)造利潤的是具有知識和技能的核心人才，誰掌握了先進(jìn)的知識與技術(shù)的人才，誰就是掌握了市場，那么民營企業(yè)之間的人才競爭就越來越烈，甚至出現(xiàn)了不正當(dāng)?shù)姆绞?，那么這就會造成公司人才的流失，當(dāng)今社會出現(xiàn)了這樣的情況，一個(gè)公司招聘的時(shí)候，動用商業(yè)間諜去獲取競爭對手的人才資料，然后針對這些人，采用一切誘導(dǎo)，從而使這些人流入自己公司。

4 我國民營企業(yè)避免員工流失應(yīng)對措施

管理就是服務(wù)，管理者必須轉(zhuǎn)變觀念，幫助員工適應(yīng)環(huán)境，掌握工作技能，提高工作效率，體現(xiàn)自我的存在價(jià)值。并能夠在企業(yè)發(fā)展的過程中，實(shí)現(xiàn)其自我成長，進(jìn)而能夠改變自己的命運(yùn)。這已經(jīng)是不少企業(yè)老板的共識，不少的企業(yè)已經(jīng)在改變企業(yè)硬件需要，并通過自身努力提升企業(yè)的人文環(huán)境，借助外力提高管理水平，積極營造家的溫暖氛圍，何愁企業(yè)沒有合適的充足的員工呢？大面積的員工流失必然會得到遏止。具體來說，企業(yè)要從以下幾個(gè)方面做好工作：

1.建立良好的選人用人方法

企業(yè)需要在招聘人員的時(shí)候，就注意選擇道德素養(yǎng)比較高的員工，對于那些一年換一個(gè)公司甚至幾個(gè)公司的員工，務(wù)必要慎重錄用。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)選擇那些潛力、價(jià)值觀與公司制度和文化相一致，能夠維護(hù)公司聲譽(yù)并完善公司品格的人。每個(gè)公司還應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)選擇合適的人，就像埃德華茲公司的首席執(zhí)行官所說：“我們只要有個(gè)性的人，和我們同心同德，與公司文化協(xié)調(diào)一致，我們要的是白頭偕老，像一樁美滿的婚姻一樣。

2.創(chuàng)新薪酬的分配模式

在任何企業(yè)，薪酬都是一個(gè)有效的激勵手段，薪酬不僅是雇員獲取物質(zhì)及休閑需要的手段，還能滿足人們自我肯定的需要。因此，制定有效的報(bào)酬系統(tǒng)，可以降低成本，提高效率，增強(qiáng)企業(yè)招聘時(shí)的吸引力。針對不同層次和類型的員工，國內(nèi)外已有了一些較成熟的薪酬發(fā)放理論及實(shí)踐，如期權(quán)、紅利、股權(quán)發(fā)放、員工持股等方法。 應(yīng)該看到，無論哪種模式，都需要貫徹這樣的一個(gè)原則：為公司作出的貢獻(xiàn)越大，其得到的實(shí)際報(bào)酬就要越高，又想好又想馬兒不吃草的情況是不存在的。依據(jù)這樣的原則，各個(gè)企業(yè)可以根據(jù)自己的情況，決定自己薪酬的分配模式。

3.創(chuàng)建以人為本的企業(yè)文化

一個(gè)企業(yè)要想得到長久的發(fā)展，必須確立“人高于一切”的價(jià)值觀。整個(gè)企業(yè)高層必須有一種意識，即人是最重要的資產(chǎn)，員工們是值得信任的，需要被尊重和參與工作決策。當(dāng)人得到充分信任時(shí)，往往能較高水平地發(fā)揮才能，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的效益。如果從企業(yè)的高層管理者到每一個(gè)員工都樹立了一個(gè)共同的愿景，形成了共有的企業(yè)核心價(jià)值觀念、價(jià)值取向等外在表現(xiàn)形式，那么這會在企業(yè)的發(fā)展過程中得以延續(xù)，使企業(yè)保持良好的競爭態(tài)勢。

4.打破家族管理模式，努力實(shí)現(xiàn)民主的社會化管理

民營企業(yè)要增強(qiáng)市場競爭力，獲得長足的發(fā)展，必須客服人事管理上的家族式，用現(xiàn)代公司制方式進(jìn)行人力資源的設(shè)計(jì)和管理，簡歷新型的勞資關(guān)系，走出任人唯親的圈子，要逐步推廣所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的經(jīng)營模式，充分發(fā)揮經(jīng)營者與生產(chǎn)員工的積極性，把企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化成全體員工的自覺行動和努力方向，從而增強(qiáng)企業(yè)獲利，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的早日實(shí)現(xiàn)。

5.對員工進(jìn)行感情投資

很多管理者希望員工視企業(yè)為家，處處為企業(yè)著想，在工作上盡職盡責(zé)，絲毫不懈怠。這種愿望是美好的，但是要想使這愿望達(dá)成決定權(quán)不光在員工的身上，更主要的還在管理者這里，管理者關(guān)心下屬、體恤員工，員工必然工作熱情高漲，干勁十足。 魏國名將吳起在立了戰(zhàn)功后，被任命為河西守將，他在職期間為了培養(yǎng)造就一支能征善戰(zhàn)的不對，他與士兵同甘共苦，生死與共，深受將士的愛護(hù)和尊敬。一次，軍中有一個(gè)士兵升了痤瘡，紅腫潰爛，疼痛難忍，惡臭熏人，吳起得知后，立即親自去替他吮吸膿水，裹傷敷藥，像對待親身骨肉一樣關(guān)懷備至。士兵在吳起的精心醫(yī)治下，很快痊愈了，吳起愛兵如子的行動，使得全軍上上下下，無不深受感動。

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