衣慶昌

摘要：石油企業(yè)是目前我國國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱產(chǎn)業(yè)，高投入、高消耗、高成本、高風(fēng)險是石油企業(yè)本身具有的特點，要想長遠(yuǎn)的發(fā)展石油企業(yè)、進(jìn)行有效的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，為了實現(xiàn)高產(chǎn)量，高效益的目標(biāo)，只有進(jìn)行成本控制才是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，財務(wù)管理和成本控制是企業(yè)管理和控制的手段，一個是物理形式，一個是具有自身預(yù)算和資金監(jiān)管的形態(tài)。在整體模型的構(gòu)建下，融合成本控制和財務(wù)管理，可以促進(jìn)企業(yè)價值增長和可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)高收益，資本效率得到提高，能夠使企業(yè)的成本管理工作更加全面和完善。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理;成本控制;石油企業(yè)

一、石油企業(yè)成本控制和財務(wù)管理融合的現(xiàn)狀

面對我國當(dāng)前的金融環(huán)境，及不斷增長的PPI指數(shù)，進(jìn)行有效的成本控制是每個企業(yè)高度重視的關(guān)鍵點，對于當(dāng)前的狀況是缺少必要的金融政策的扶植，成本控制成為關(guān)鍵點。近年來，根據(jù)相關(guān)石油企業(yè)成本控制的文獻(xiàn)資料較少，企業(yè)成本控制越來越少，認(rèn)為主要是從施工成本控制戰(zhàn)略的角度出發(fā)，往往只是在成本控制上，整體概念的缺失，控制效果不明顯是其特點。財務(wù)管理和成本控制的有效結(jié)合，才能最終實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益最大化等的終極目標(biāo)。

當(dāng)前財務(wù)管理的核心問題是資金管理，對于資金的動態(tài)管理是首要問題，與成本控制的融合有待高度重視，財務(wù)管理是資本，以貨幣形式的成本控制是控制本質(zhì)，財務(wù)管理相結(jié)合的預(yù)算監(jiān)督，可以降低成本工作的順利進(jìn)行，所以構(gòu)建兩種融合模式是關(guān)鍵。

當(dāng)前石油企業(yè)管理的重點是財務(wù)成本管理，成本管理，包括成本預(yù)測、企業(yè)決策管理，成本規(guī)劃，和會計分析等，把成本的管理全面覆蓋在成本形成的全過程，現(xiàn)階段的成本管理主要是將成本信息與企業(yè)內(nèi)部管理體制和生產(chǎn)管理特點相結(jié)合起來，滿足不同的客戶群體在不同的時期、不同的時間和空間需求，因此創(chuàng)建一個適合于本身企業(yè)特點的承辦管理系統(tǒng)尤為重要。

二、有重點的進(jìn)行石油企業(yè)的成本控制和財務(wù)管理

1.資金使用的管理。嚴(yán)格資金使用的管理，只有優(yōu)化內(nèi)部資本結(jié)構(gòu)，充分的保障內(nèi)部機制的健全，產(chǎn)生積極的效應(yīng)，充分的保證投資實現(xiàn)最大化，使企業(yè)能夠獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。充分發(fā)揮財務(wù)管理的監(jiān)管職能，合理配置內(nèi)部資金，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，石油企業(yè)必須把資金集中管理放在第一位，有效實行資金的集中管理、集中核算、集中調(diào)控才是關(guān)鍵。例如：中石油的資金使用管理的模式是對企業(yè)實施“收支兩條線”管理，最大限度的將資金集中到總部，進(jìn)行集中調(diào)控，進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度，嚴(yán)格把關(guān)審批手續(xù)，針對支出資金嚴(yán)格做到相關(guān)責(zé)任人責(zé)任制度，按項目進(jìn)度進(jìn)行控制，充分降低企業(yè)的資金沉淀，以保證投資高的回報率。只有充分進(jìn)行資金使用的管理，才能真正意義上的保證企業(yè)投資收益。

2.采用工藝先進(jìn)的設(shè)備。自主創(chuàng)新是不變的發(fā)展概念，是企業(yè)生存和發(fā)展的必然趨勢，只有掌握了“已知”，探索“未知的”，進(jìn)行“知識創(chuàng)新”為主要設(shè)計知識，改變被動的適應(yīng)，可變跟蹤模仿作為陽性對照，以實現(xiàn)石油企業(yè)的新跨越。惟有采用先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備和生產(chǎn)工藝流程，才能從根本上減少成本的消耗，增強勞動生產(chǎn)效率，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

3.積極引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)。石油企業(yè)更深入的引進(jìn)技術(shù)，不僅僅是技術(shù)革新，在模型中引入新的技術(shù)，和新技術(shù)的消化吸收是關(guān)鍵。針對石油企業(yè)的現(xiàn)狀，石油企業(yè)要專門設(shè)立科技領(lǐng)導(dǎo)小組介紹，組織人員進(jìn)行科學(xué)分析，認(rèn)真研究，開發(fā)生產(chǎn)實際，操作性較強的技術(shù)方案，石油企業(yè)重點是稠油熱采新工藝，重點對復(fù)合鉆井，發(fā)展垂直鉆井，空氣鉆井等新技術(shù)，以提高企業(yè)生產(chǎn)效率，創(chuàng)新企業(yè)發(fā)展。在信息化時代，在管理中融入信息技術(shù)，信息技術(shù)是降低企業(yè)成本的重要方法，建立信息化的系統(tǒng)發(fā)展規(guī)劃，構(gòu)建科學(xué)的ERP 系統(tǒng)，才能使企業(yè)不斷的發(fā)展壯大。

三、對石油企業(yè)成本控制和財務(wù)管理融合的目標(biāo)定位

1.進(jìn)行逆向成本分析分解。反向成本分析是財務(wù)管理的方式之一，間接地推動了相關(guān)人員采取積極的成本控制方法。財務(wù)管理的內(nèi)在本質(zhì)是進(jìn)行資金的預(yù)算活動。財務(wù)管理要求生產(chǎn)嚴(yán)格控制在額度的資金數(shù)量之下，在資金供應(yīng)的壓力下，原材料采購、生產(chǎn)、銷售和成本控制等環(huán)節(jié)進(jìn)行成本控制，其控制是真實的，結(jié)果是用金錢標(biāo)準(zhǔn)量化表示。進(jìn)行逆向成本分析能在生產(chǎn)、作業(yè)模式下成為有效控制成本的關(guān)鍵，如果將成本落實到每個成員的個人上管理，對固有的績效進(jìn)行評價，激勵成員本身進(jìn)行成本控制的意識。與此同時，企業(yè)在進(jìn)行有效的績效管理辦法來進(jìn)行激勵和約束，這樣必然會讓相關(guān)人員產(chǎn)生內(nèi)生的驅(qū)動力，當(dāng)前很多石油企業(yè)已實施全面預(yù)算管理下的成本控制模式，效果非常的顯著。

2.進(jìn)行層級監(jiān)管。對每個成員的努力程度的考察，對每

層機構(gòu)成員的成本控制，對機構(gòu)層級的人員進(jìn)行跟蹤監(jiān)督等，應(yīng)在合理的授權(quán)基礎(chǔ)上，進(jìn)行監(jiān)管權(quán)力的行駛。財務(wù)管理和成本控制作為事物的兩個方面雖然有所不同，但是能夠呈現(xiàn)出協(xié)同的特點，表現(xiàn)在財務(wù)管理的功能上，運用技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等成本控制的方法，能夠有效的降低成本的發(fā)生數(shù)量。引導(dǎo)基金的監(jiān)管職能的財務(wù)管理，可以完全分配成本，各部門，各部門相關(guān)人員成本控制的要求。

3.關(guān)系的成本控制和財務(wù)管理的位置之間的資金分配，加強質(zhì)量監(jiān)督，成本會計的有效控制，控制資金的流向，建立成本控制意識，是財務(wù)管理的最終目的。控制方法的定位，在工程領(lǐng)域成本定位，但在生產(chǎn)模式下依然可以依靠團(tuán)隊來控制成本，沒有建立財務(wù)管理與成本控制的關(guān)系，增強團(tuán)隊成員的成本控制意識是關(guān)鍵，在績效管理中要受到資金的支付。兩者進(jìn)行效果定位，成本控制是財務(wù)管理的最終目的，不僅僅取決于財務(wù)管理的組織和制度建設(shè)，還依賴于財務(wù)管理的信息化平臺建設(shè)，最終極的目的是否實現(xiàn)，資金的使用效益，是否能夠有效，這是兩者契合的基礎(chǔ)。

四、目標(biāo)定位下的模式構(gòu)建

1.預(yù)算管理和成本控制：過程管理的成本控制，在生產(chǎn)過程中控制產(chǎn)品是非常重要的，有一定的社會責(zé)任，人工成本控制應(yīng)建立在嚴(yán)格的資本預(yù)算。成本控制領(lǐng)域應(yīng)從技術(shù)層面和技術(shù)組織形態(tài)方面考慮，來實現(xiàn)生產(chǎn)流程的集約化管理水平，財務(wù)管理要從總括層面上建立成本控制的路徑。成本控制與資金效益方面：在工業(yè)企業(yè)中生產(chǎn)效益的提高仍依靠產(chǎn)出與投入的比值進(jìn)行管理，盡管形態(tài)上與成本控制無關(guān)，但是將貨幣轉(zhuǎn)化成實物，惟有材料的投入等質(zhì)量的提高，在銷售環(huán)節(jié)實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益是目標(biāo)。

2.（1）進(jìn)行聯(lián)動各部門的成本控制。當(dāng)前企業(yè)運轉(zhuǎn)形態(tài)下的產(chǎn)物是財務(wù)管理具有的逆向倒逼的功能。雖然會因為不同的組織結(jié)構(gòu)，每個企業(yè)是不同的，但石油公司或顯示以財務(wù)管理為中心，其他業(yè)務(wù)部門共同構(gòu)成的向心運動圓周。這樣的形式能夠進(jìn)行資金流與其他各個部門進(jìn)行能量的交換，并且在此基礎(chǔ)上能夠引入資金監(jiān)管機制，從另一個側(cè)面上又實現(xiàn)了聯(lián)動各個部門的作用，其中的內(nèi)在驅(qū)動力仍是企業(yè)內(nèi)部運轉(zhuǎn)的圓周形態(tài)，從而實現(xiàn)對各個部門資金的約束機制。（2）對各個部門進(jìn)行成本控制考核。建立一個合理的成本控制的績效評估機制，同時加強成本控制觀念，建立一套成本控制效果評價體系，注重評價主體的財務(wù)管理，評估的目的是通過建立成本控制目標(biāo)，但不能用于生產(chǎn)經(jīng)營的限制，是技術(shù)支持財務(wù)管理指標(biāo)的監(jiān)測，從而實現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。

3.財務(wù)人員意識的提升。進(jìn)行崗位培訓(xùn)，創(chuàng)新工作方式，強化兩者活動的聯(lián)動開展，積極進(jìn)行人員部門調(diào)研，建立部門調(diào)研的長效機制，針對各個業(yè)務(wù)部門進(jìn)行資金狀況信息的獲取，例如對固定資產(chǎn)使用情況進(jìn)行考察。

4.財務(wù)管理的績效評價。建立達(dá)到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)要求的績效考核體系，建立針對財務(wù)人員的績效考核，體系中的績效考核指標(biāo)最為關(guān)鍵。例如把財務(wù)部門整體作為考核的對象，根據(jù)年度資本預(yù)算的準(zhǔn)確性，效率目標(biāo)設(shè)定的固定資產(chǎn)的使用效率，預(yù)算資金的指標(biāo)，建立了符合原則的“物理”指標(biāo)體系。在對上級負(fù)責(zé)的機制下，進(jìn)行人員的記分量化考核，根據(jù)評價的結(jié)果，參與年終的獎勵和懲戒。財務(wù)管理的目標(biāo)是使企業(yè)達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)的要求，建立針對財務(wù)人員的績效考核評價體系，能夠充分調(diào)動人員的積極性，充分的將財務(wù)管理融入到生產(chǎn)經(jīng)營中去，確保成本控制的成效。

五、財務(wù)管理和成本控制融合的改進(jìn)策略

1.強化策略性成本控制。根據(jù)銷售力量進(jìn)行成本控制，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的目標(biāo)，鑒別所有成本控制的能力，從而控制企業(yè)成本，增加企業(yè)利潤，嚴(yán)格區(qū)分策略性與非策略性成本。不管經(jīng)營業(yè)績優(yōu)劣，強化策略性成本的投入。

2.實現(xiàn)全面性成本控制周期管理。在企業(yè)成本控制中，需做到對生產(chǎn)的各個方面進(jìn)行全面性、全員性與全過程性的成本控制管理。全員性即進(jìn)行全體員工控制，因為企業(yè)財務(wù)管理成本控制需要憑借全部部門的積極配合，僅憑財務(wù)管理部門進(jìn)行，效果必然較差，必須實現(xiàn)全員成本控制意識，作為一個系統(tǒng)的成本控制工程，它需要自上而下建立一套組織體系。全面性即在每一項經(jīng)濟(jì)活動中都會受到成本的影響，在生產(chǎn)經(jīng)營時必須嚴(yán)格成本控制，加強對資金的籌劃管理，充分利用現(xiàn)有資金在每個環(huán)節(jié)的利用效率。通過整個過程的管理，建立一個全面的周期性的管理系統(tǒng)，建設(shè)和后期成本控制的集成管理系統(tǒng)，實現(xiàn)事前，全過程的成本控制。

3.財務(wù)管理手段的創(chuàng)新。在進(jìn)行財務(wù)管理的過程中主要形成部門跨界協(xié)作的管理即采取吸收專業(yè)技術(shù)人員的參與及投入管理，提供針對資金預(yù)算、成本控制等環(huán)節(jié)的技術(shù)

支持。然而，專業(yè)技術(shù)人員不影響財務(wù)管理。目前，由于一些關(guān)系的影響，導(dǎo)致需要加強審計監(jiān)督體系，通過標(biāo)準(zhǔn)的機制來克服。

六、總結(jié)

伴隨著市場經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，作為支柱產(chǎn)業(yè)的石油企業(yè)對兩者融合模式的構(gòu)建有著非常重要的意義，模式的構(gòu)建主要包含考核部門和聯(lián)動部門的管理、財務(wù)人員意識、管理手段的創(chuàng)新、績效考核指標(biāo)等方面的研究，最終實現(xiàn)企業(yè)成本控制的目標(biāo)，企業(yè)效益的最大化。又不斷的通過融入信息管理技術(shù)，創(chuàng)新成本控制思想、強化策略性成本控制，實現(xiàn)全面性的成本控制周期管理，確保企業(yè)財務(wù)實現(xiàn)科學(xué)化、先進(jìn)化管理。

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