一、前言

在民主、多元、開放與全球教育革新的浪潮沖擊下，校長面臨學校績效責任擴大、學生多樣性需求增加、全球化沖擊、家長教育選擇權擴張、小區(qū)關系日趨復雜及少子化現(xiàn)象的嚴峻挑戰(zhàn)。然而，仍有校長透過正向領導（positive leadership），激發(fā)學校正向超越（positive deviance）表現(xiàn)。正向領導正是變革時代對領導的新需求。[1]

卡梅隆（Cameron）指出，正向領導可以創(chuàng)造超乎一般或預期的表現(xiàn)，可以帶來組織生產力、收益、質量、改革創(chuàng)新以及客戶忠實度的提升，還能帶給個體生理、情緒、大腦功能、人際關系、學習等方面的好處[2]。然而，如何實施正向領導？面對不斷變革的組織文化，正向領導的核心是什么？卡梅隆強調，建構豐盛的文化（culture of abundance）是組織面對變革或引進變革的最佳途徑，也是校長面臨當前前仆后繼的教育變革時，實踐正向領導的核心能力。[3]

本文首先介紹正向領導、學校（組織）文化的內涵，進而延伸到組織的豐盛文化在校長正向領導中扮演的關鍵角色。其次，論及如何具體實踐卡梅隆所謂的豐盛文化，以及實際步驟。最后，希冀本文豐碩校長領導相關領域的研究，助力校長正向領導的具體實踐。

二、校長正向領導與學校豐盛的文化

（一）校長正向領導的內涵

正向領導是一個新的領導概念，又稱為積極領導?；羝娲模℉odgetts）和魯森斯（Luthans）曾提出積極取向領導（positive approach to leadership）概念，其內涵為樂觀、情緒智慧、信心與希望，并舉文獻證明領導者若具備以上四個內涵，必能產生領導效能。而卡梅隆則首先以正向領導一詞來描述這個新興領導概念。他提出，正向的概念有三種涵義：第一，正向領導促進特別的正向表現(xiàn)，亦即正向超越表現(xiàn)，意謂顯著超越一般或預期的成效;第二，正向領導以積極樂觀為取向，著重成功和興盛，而非障礙和阻礙，并在負向事件的基礎上發(fā)展正向的結果;第三，正向領導使人達到最佳的狀態(tài)或培養(yǎng)善良道德特質?？傊蝾I導者扮演著能夠促進個人和組織的正向超越表現(xiàn)的角色。正向領導要引領組織正向超越表現(xiàn)，必須做到四項正向領導策略：正向氣氛、正向關系、正向溝通與正向意義。這四者彼此相關且相互促進，即推動其中一個領導策略將正向影響其他三個策略。在此，本文將概述正向領導的四個策略，并提出校長正向領導在這四個策略上的做法。[4]

第一，營造正向氣氛。正向氣氛指在工作環(huán)境中正向情緒超越負向情緒的一種狀態(tài)[5]。弗雷德里克森（Fredrickson）[6]以及巴戈（Bagozzi）[7]研究發(fā)現(xiàn)，能促進正向情緒的環(huán)境，亦能促使成員或組織產生最佳的運作成果或卓越的表現(xiàn)，并且產生的正向結果是立即且長久的。以校長正向領導為例，校長可以以身作則、親自示范正向情緒，對教師抱持寬容接納的態(tài)度，以及隨時抱持感恩的心情，形成關懷與支持的學校氛圍與文化。

第二，建立正向關系。正向關系不只是人與人之間的相處，還是在互動中刻意避開彼此的地雷區(qū)，正向關系還能帶來生理上、心理上、情緒上及組織上的正向超越表現(xiàn)[8]。以校長正向領導為例，校長可以提供教師們情緒、智慧或資源上的支持;注重教師的專業(yè)發(fā)展，并與教師建立良好的伙伴關系;對教師能夠充分地信任與授權，進而建立教師的教學信心與能力。

第三，善用正向溝通。在組織中，當肯定和支持的語言取代負向與批評的語言時，正向溝通便形成了[9]。以校長正向領導為例，校長在傳達批評或指導的訊息時，應采納多元的觀點，指責要聚焦事件本身，而非對人;關注成員的優(yōu)點、肯定成員對組織的貢獻、給予成員最好的回饋意見;即使是負面訊息的傳達，也會采用支持性以及能有效協(xié)助教師成長的方式來表達。

第四，培養(yǎng)正向意義。當人們感到他們正在追尋遠大的目標或從事重要的工作時，便會產生顯著的正向效應。正向效應包括降低壓力、沮喪、無力感、心不在焉、不滿、憤世嫉俗等負向的感受，與之相對的參與感、責任感、努力、快樂、滿足、自我實現(xiàn)等正向的感受卻呈現(xiàn)增加的趨勢[10]。以校長正向領導為例，校長可以超越個人私利，示范利他行為，讓學校教育的目標與教師的信念、工作價值連接，塑造學校成員共同追求的愿景。

（二）學校（組織）文化的意義

在探討學校文化時，常有學者將“學校文化”與“學校組織文化”并用，在此，本文將依據學校文化、組織文化與學校組織文化的相關文獻，以學校（組織）文化一詞表示，并依照其對學校（組織）文化的構成，分為由結構潛移默化、由成員主動建構以及成員與結構互動的產物三方面，進行綜合論述，以澄清學者對于學校（組織）文化的定義。最后，闡釋豐盛的學校文化乃是成員與結構互動下的產物，是組織面對變革的最佳路徑。

第一，結構潛移默化的產物。關于學校（組織）文化的論述，將其視為組織結構所決定的主張為數最多。換言之，論及文化議題，大部分學者都以既定的、不可變革的、應為成員所接納的、規(guī)范的、先于成員的等概念來描繪其論點。例如，迪爾（Deal）與彼得森（Peterson）將學校文化界定為由不成文的規(guī)則、傳統(tǒng)、規(guī)范和期望構成，并且滲透到每件事物中[11];舍恩（Schoen）與特德利（Teddlie）將學校文化定義為共享學校的專業(yè)取向、組織架構、學習環(huán)境質量、以學生為中心等基本假設與信念，并決定與維持，以及行為規(guī)范、傳統(tǒng)與過程[12];蔣海英、林須忠認為學校組織文化是指學校在長期經營中所形成的共同價值觀念以及行為方式的總和，是教師與學生行為的價值導向[13]。以上論點均涵蓋了具體實物與抽象觀點，且指出學校（組織）文化具有結構決定的特性。

第二，成員主動建構的產物。有學者將學校（組織）文化視為成員為適應環(huán)境或解決問題，對客觀事物或主觀理念主動建構的一套組織認同。例如，張慶勛將學校組織文化界定為學校組織成員為解決組織內部統(tǒng)整與外在適應問題，對具有象征性意義的人工制品（如器皿、建筑、儀式等）予以認知、形成共識并內化為成員的價值與假定，進而作為組織成員所遵循的規(guī)范，是學校組織成員知與行的結合，目的在于解決問題[14];又如林俊杰指出，學校文化可定義為學校成員為適應學校外部環(huán)境與整合內部運作，所發(fā)展出的對學校建筑、價值與信仰的共同認知與觀念，進而建構出獨特的行為規(guī)范、共同價值、信念、思維與行動模式，并且不斷地傳承、演變，以達成學校教育目標為使命[15]。兩者對于學校（組織）文化內涵的看法，均涵蓋具象實物與抽象觀點，然而其立論觀點則是從組織成員的能動出發(fā)來論析學校（組織）文化，均指出其具有成員決定的特性。

第三，成員與結構互動的產物。蔡政道將學校組織文化定義為學校為達成目標及維持正常運作，成員彼此交互作用，所創(chuàng)造出的價值與信念轉化成共同思考型態(tài)、行為準則，進而塑造出的獨特組織文化[16];陳偉國將學校（組織）文化定義為成員為適應外部環(huán)境與整合內部運作，不斷累積并形成的共有信念、價值及行為模式，并依此共識來處理學校事務[17]。以上學者均強調學校（組織）文化為成員與結構互動的產物。這種既強調成員能動性的展現(xiàn)，又不忽略結構既定文化影響的觀點，與卡梅隆所提出的豐盛文化概念一致。豐盛文化強調成員主體能動的重要性，主張組織內每個成員均會利用許多結構內既有的資源，做適應性學習或者有意義的投入與思考，如此蓬勃發(fā)展的成員動態(tài)，聚集成了一種豐盛的景象，并為組織帶來了更高的效益。

（三）校長正向領導與學校豐盛文化的交互作用

豐盛文化指組織成員在組織中充滿積極參與的能動性，并且都是以正向樂觀的態(tài)度詮釋事物。換言之，豐盛文化具有三項要素：正向超越（positive deviance）、善良德行（virtuous actions）、肯定傾向（affirmative bias）。在此，以學校場域為例，論述如下。[18]

1.正向超越

一個正向超越的組織由旺盛進取、慈善助人、具有雅量與榮譽感的成員及其貢獻構成，注重的是創(chuàng)造豐盛與正向的事物。一個正向超越的組織，其成員會積極參與組織活動，對于組織中待改進之處，會引進組織變革加以改善;若組織領導者倡導變革，他們也會積極地響應。以學校為例，學校中那些對學校政策或學?；顒涌偸浅錆M熱情并且積極參與的成員的行動，就是正向超越的表現(xiàn)。他們是學校政策能否順利落實的關鍵，也是學校組織革新的力量。

2.善良德行

善良德行指組織成員不求互惠或回報的品質行為，對其他人有正向的影響。正向超越組織的關鍵在于組織中的各種善良正直的互動行為，如互助、慷慨、分享信息、寬容他人。以學校為例，學校成員間的互助、友善互動都可以帶來組織良善美德的風氣，進而有益于學校豐盛文化的建立。

3.肯定傾向

肯定傾向指組織成員會專注最好的，而非最壞的，組織展現(xiàn)一種肯定傾向，表示著重優(yōu)勢、能力、可能性等方面，而非威脅、問題與缺點。換言之，一個具備豐盛文化的組織，其成員在詮釋事物時，通常以正向、肯定的觀點來看待。以學校為例，面對學校事件，若成員是以正面、肯定的觀點來理解與表述，其所表現(xiàn)出的肯定傾向，亦有益于學校豐盛文化的建構。

學校豐盛文化具有的三項要素，事實上也促發(fā)了前述校長正向領導策略的正向氣氛與正向意義。卡梅隆指出，要達到正向氣氛與正向意義，營造豐盛文化是必要的做法，因為豐盛文化強調的正向超越、善良德行與肯定傾向可以營造出正向、樂觀的氣氛，引導成員正面詮釋組織任務，對組織具有正向意義。

正如前述，豐盛文化是組織成員與結構互動的結果、組織成員具備的積極能動性。因此，豐盛文化通常也意味著組織文化變革的到來;反之，正向領導者也會運用營造豐盛文化的策略，成功地引進組織文化的變革。

三、建構豐盛學校文化的具體做法

卡梅隆指出，建立豐盛文化的實務步驟有：創(chuàng)建準備（creating readiness）、克服阻力（overcoming resistance）、闡明豐盛愿景（articulating a vision of abundance）、產生承諾（generating commitment）、培養(yǎng)永續(xù)力（fostering sustainability）。這些步驟是文化變革過程中的必要環(huán)節(jié)，且環(huán)環(huán)相扣，缺一不可，是一種無盡的循環(huán)狀態(tài)。以下將逐一簡介各步驟的內涵，并以學校場域為例進行說明。

（一）創(chuàng)建準備

所謂創(chuàng)建準備，即為變革做好準備，是學校建立豐盛文化的開端。其具體做法有兩種，分述如下。

第一，提供比較的標準。把既定的和當前的最高標準進行比較，并確定最高水平，詳細研究最佳做法，進而制定超越他們的方法，以設定人們可以遵從的標準。有五種比較的標準。

？誗比較性標準：將當前的表現(xiàn)與領先的個人或組織作比較。例如，與卓越績優(yōu)學校做比較，我們的表現(xiàn)如何？

？誗目標標準：將當前的表現(xiàn)與公開宣稱的目標作比較。例如，相較于建立的學校目標，當前表現(xiàn)如何？

？誗改進標準：將當前的表現(xiàn)和過去所做的改進作比較。例如，相較于學校過去的改善方向，當前的表現(xiàn)如何？

？誗理想的標準：將當前的表現(xiàn)與理想的標準作比較。例如，相較于零缺點的學校，學校當前的表現(xiàn)如何？

？誗利益相關者的期望：將當前的表現(xiàn)與客戶、員工或其他利益相關者的期望作比較。例如，在幫助學生學習上，學校的表現(xiàn)如何？

第二，修改語言、卷標、標志或象征。另一個做好變革準備的方法，是改變組織中所使用的語言。卡梅隆指出，當我們使用新的語言時，觀點也會跟著改變。當領導者使用一種轉化性的語言，為他們的組織找到詮釋現(xiàn)實狀況的方式時，可以促使組織再次嘗試的意愿，并向豐盛文化之路邁進。因此，在學校（組織）文化中，我們也可以采用此種轉化性的語言，如表1所示。

（二）克服阻力

大多數的變革是令人不舒服的，文化變革尤然，因為組織中那些根深蒂固的信念及假設會受到挑戰(zhàn)，許多人際關系、權利與地位或者固定的行為模式也可能因此變動[19]。因此，在建構豐盛的學校文化時，可能會面臨許多阻力，而克服這些阻力的方法有兩種，分述如下。

第一，減少壓迫性的限制。豐盛文化所帶來的文化變革常被認為是一種負向的情況，因此有可能產生阻力，而正向領導者的職能就是克服阻力，并將其轉變?yōu)檎蚰芰俊？仿∫詭鞝柼亍だ諟兀↘urt Lewin）的變革場域理論來說明文化是由兩兩相反方向的多元勢力產生，而正向文化變革源于壓迫性限制的減少與驅動力的增加。其中，在壓迫性限制的減少方面，可行的做法如將那些受到變革影響最大的人網羅進文化變革的計劃之中，對其授權賦能。例如，邀請對學校改革持反對意見的人，賦予他們參與決策的發(fā)言權，使其改變立場轉而成為助力。另一個方法是，在支持與反對意見中間尋找平衡點，以此作為變革的出發(fā)點，讓領導者表現(xiàn)出的同理心，成為沖突意見之間的潤滑劑。

第二，增加驅動力。另一個克服阻力的方法是增加驅動力，策略如確認利益、未來機會、預期的結果等。例如，告訴學校成員此文化變革將會為學?；虺蓡T帶來什么樣的好處，或獲得什么發(fā)展機會，以及可預期的結果。另一個強化驅動力的策略是獲得有影響力個體的支持，建立受人尊敬者聯(lián)盟，并且創(chuàng)造由具備正向能量人士組成的變革團隊。這些均有助于增加文化變革的驅動力。例如，建立由學校資深教師組成的聯(lián)盟團隊。最后，正向領導者必須建立一套穩(wěn)定、一致的核心價值，增強豐盛文化的驅動力。例如，校長對于文化變革的方向與預期目標必須清楚掌握，學校教師或其他成員才會有一致的向心力。

（三）描繪豐盛的愿景

在已經做好準備并且減少阻力、增加驅動力之后，組織成員仍然需要知道這個新文化的樣貌。這就是闡明豐盛愿景的切入點：針對組織成員最關切的部分，將組織描繪成繁榮的來源和創(chuàng)造傳奇的實體。卡梅隆特別提到應使愿景的闡述同時包含理性與情感，強調左右腦的并用，并且以趣味化的方式描述愿景。因此，校長帶領學校成員面對文化變革時，亦可以兼顧理性、情感與趣味化的方式來勾勒學校未來發(fā)展方向。卡梅隆提到，有趣的訊息，是那些有益于創(chuàng)造一種觀看未來的新方式，挑戰(zhàn)事物現(xiàn)行狀態(tài)，但不是核心價值的狀態(tài)，同時將人們的想法提升到可能的新領域。

然而，即使是有趣的，卻不是極端或具威脅性的。又以學校場域為例，校長為培養(yǎng)學生的課外閱讀習慣，可以創(chuàng)立“學習護照”游戲，提倡一學期閱讀100本課外書的目標，讓孩子藉由闖關世界的方式，將閱讀趣味化、國際化，達到兼顧理性與情感的目的。

（四）產生承諾

一旦豐盛的愿景被明確地表達出來，正向領導者就必須幫助組織成員作出承諾，并將之視為自己的愿景，進而努力去達成。做法有兩種。

第一，突顯小勝利?？仿≈赋?，人們對勝利者比對失敗者更加愿意做出承諾，因此，正向文化變革的領導者可以透過辨認與宣揚小勝利，來促使成員承諾。例如，校長可以利用許多正式或非正式的機會，宣傳學校經歷過的成功變革，建立學校成員的信心。

第二，鼓勵公開承諾。做公開的聲明可以刺激成員做那些他們承諾過的事情，在公開宣示之后，成員們對于他們公諸于世的行為會有更高度的承諾并且更堅定不移。創(chuàng)造豐盛文化的校長，可以找尋機會，讓學校成員在公開場合對他們組織的愿景與目標公開承諾，讓他們有機會用自己的語言把愿景置入，這樣更能增強其承諾的信心。例如，在開學典禮上宣布本學期學生至少讀百冊課外讀物。

（五）強化永續(xù)力

文化變革歷程的第五個步驟是刻意推動組織內更深層的文化變革，確保豐富的文化制度化，并且永續(xù)傳承。當文化變革擴展超越表層行為，進入價值、思想意識、偏愛等根本層次的變革時，文化變革才能永續(xù)。

第一，創(chuàng)造度量標準、測量方式與里程碑。度量標準、測量方式與里程碑是確保變革能否持續(xù)進行的關鍵。校長可以在變革過程中不斷與設立的標準相互校正，一方面可以糾正可能的偏頗，另一方面可以再次確認方向與目標，讓永續(xù)成為可能。

第二，確認相關的故事。假如文化變革能夠透過故事傳遞，文化變革更可以保持永續(xù)性。校長可以以文字或非文字方式傳敘學校真實的故事，并藉此說明新的文化價值，則豐盛文化的變革將可得到永續(xù)之力。

第三，培養(yǎng)社會支持。當處在變革與不確定中時，人們最需要社會支持。文化變革就是支持性人際關系特別重要的時候，因此，學校成員的聯(lián)盟與聚會對培養(yǎng)永續(xù)力顯得相當重要。

第四，展現(xiàn)個人犧牲。正向領導者必須具備創(chuàng)造一致性與合作的技能，一旦組織真的發(fā)展了期望的豐盛文化，正向領導者也必須發(fā)展必要的能力去支撐組織。領導者必須對變革展現(xiàn)個人的承諾與責任，其中一個做法就是做出看得見的犧牲，也就是公開放棄與現(xiàn)有行為有關的某些有價值的事物，來體現(xiàn)新文化的某些價值與美德。這樣做不只是展現(xiàn)個人對于變革的責任，也在傳達對新文化的真心、誠意與全然的投入。

四、結語

近年來，隨著西方思潮的蓬勃發(fā)展，校長領導理論呈現(xiàn)眾聲喧嘩的熱鬧景象，許多新興校長領導理論如雨后春筍般出現(xiàn)，如道德領導、分布式領導、跨界領導等。然而，就校長面對組織變革這一主題而言，正向領導是一個十分重要且有效益的校長領導理論，因為它所強調的正向氣氛、正向關系、正向溝通、正向意義是校長面對組織變革的有效做法。其中，豐盛的文化正是實踐的關鍵。這種能夠結合能動與結構的組織發(fā)展，方能不斷修補組織，也才能確保組織健康、永續(xù)的發(fā)展。

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編輯 吳婷 朱婷婷