曾建中 黃輝
摘要:社區(qū)銀行是美國(guó)金融體系的重要組成部分。筆者通過(guò)實(shí)地考察與系統(tǒng)研究,詳細(xì)梳理了美國(guó)社區(qū)銀行演化歷程和發(fā)展模式,并歸納出它們的共同特點(diǎn)與成功經(jīng)驗(yàn)。在此基礎(chǔ)之上,重點(diǎn)考察了WELLS FARGO(富國(guó)銀行)成功發(fā)展經(jīng)驗(yàn),并借鑒WELLS FARGO的成功經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)我國(guó)城商行發(fā)展轉(zhuǎn)型。
關(guān)鍵詞:社區(qū)銀行;城商行;轉(zhuǎn)型
據(jù)ICBA網(wǎng)站公布:截至2012年12月末,全美國(guó)的社區(qū)銀行已發(fā)展至7000多家,擁有50000多網(wǎng)點(diǎn),占美國(guó)銀行機(jī)構(gòu)總數(shù)的97%,總資產(chǎn)占全美銀行資產(chǎn)總額的92%,是美國(guó)金融體系的重要組成部分。這些社區(qū)銀行是如何演化發(fā)展而來(lái)?它們的發(fā)展模式如何?有什么共同特點(diǎn)?對(duì)我國(guó)的城商行發(fā)展轉(zhuǎn)型有何啟發(fā)?
一、美國(guó)社區(qū)銀行的演化歷程與發(fā)展模式
從管制松緊的角度劃分,美國(guó)社區(qū)銀行的演化歷程大致可分為三個(gè)階段。第一階段為無(wú)管制的自由發(fā)展階段(1837~1929年),設(shè)立銀行不存在嚴(yán)格的進(jìn)入壁壘,致使短期內(nèi)小規(guī)模的社區(qū)銀行得到快速發(fā)展;第二階段為嚴(yán)格管制時(shí)期(1930~1980年),為了應(yīng)對(duì)嚴(yán)重的世界經(jīng)濟(jì)危機(jī),美國(guó)監(jiān)管當(dāng)局出臺(tái)了一系列限制政策,削弱了銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng),相應(yīng)地促進(jìn)了實(shí)力較弱、規(guī)模較小、專(zhuān)門(mén)服務(wù)當(dāng)?shù)氐纳鐓^(qū)銀行快速發(fā)展;第三階段為放松管制時(shí)期(1980年至今),隨著管制逐漸放松,給大銀行帶來(lái)了擴(kuò)張良機(jī),而中小銀行則面臨嚴(yán)峻考驗(yàn)。實(shí)踐證明,美國(guó)社區(qū)銀行具有頑強(qiáng)的生命力,在新環(huán)境下進(jìn)入了一個(gè)平穩(wěn)經(jīng)營(yíng)的時(shí)期,并逐漸顯示出強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。從社區(qū)銀行的演化歷程和發(fā)展模式來(lái)看,主要有以下幾種:
(一)全能型社區(qū)銀行發(fā)展模式。WELLS FARGO(富國(guó)銀行)是全能型社區(qū)銀行發(fā)展模式的典型代表,其業(yè)務(wù)領(lǐng)域涵蓋社區(qū)銀行、投資和保險(xiǎn)、抵押貸款、專(zhuān)門(mén)借款、公司貸款、個(gè)人貸款和房地產(chǎn)貸款等,是美國(guó)最大的抵押貸款和小企業(yè)貸款發(fā)放機(jī)構(gòu),并且擁有美國(guó)最大的網(wǎng)上銀行服務(wù)體系。自2001年以來(lái),富國(guó)銀行逐步形成了以社區(qū)銀行、批發(fā)銀行和富國(guó)理財(cái)為重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展模式,而社區(qū)銀行業(yè)務(wù)則處于龍頭業(yè)務(wù)地位。
(二)靈活高效型社區(qū)銀行發(fā)展模式。Preferred bank(保富銀行)是靈活高效型社區(qū)銀行發(fā)展模式的成功范例。保富銀行成立于1991年,其總資產(chǎn)約為20億美元,是加州歷史上初始投資規(guī)模最大的州特許銀行。保富銀行專(zhuān)注于最有吸引力的目標(biāo)市場(chǎng),靈活經(jīng)營(yíng),為客戶(hù)提供量身定做的產(chǎn)品和服務(wù),其經(jīng)營(yíng)效率一直處于同業(yè)領(lǐng)先地位。
(三)專(zhuān)業(yè)型社區(qū)銀行發(fā)展模式。成立于1990年的Colorado Federal Savings Bank(科羅拉多州聯(lián)邦儲(chǔ)蓄銀行),是一家專(zhuān)門(mén)從事住宅抵押貸款的社區(qū)銀行,是專(zhuān)業(yè)型社區(qū)銀行發(fā)展模式的典型代表。盡管Colorado Federal Savings Bank的業(yè)務(wù)單一,但是贏(yíng)利能力相當(dāng)強(qiáng),其效益比例(efficiency ratio)曾經(jīng)一度高達(dá)744%,目前也保持在90%左右,其贏(yíng)利性位居美國(guó)小銀行第二位。Colorado Federal Savings Bank的成功經(jīng)驗(yàn)在于始終以住宅抵押貸款業(yè)務(wù)作為其業(yè)務(wù)發(fā)展方向,不斷總結(jié)積累住宅抵押貸款工作經(jīng)驗(yàn),能夠采取多種措施來(lái)規(guī)避不動(dòng)產(chǎn)行業(yè)的波動(dòng)性,使其保持在住宅抵押貸款領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。
(四)創(chuàng)新型銀行發(fā)展模式。MBNA(美信銀行)是創(chuàng)新型銀行發(fā)展模式的典型代表。MBNA在被美國(guó)銀行收購(gòu)前,是美國(guó)第二大信用卡提供商,其發(fā)展模式主要源于創(chuàng)新市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)模式——聯(lián)名卡戰(zhàn)略。一方面,美信銀行突破傳統(tǒng)的銀行單家發(fā)卡營(yíng)銷(xiāo)模式,通過(guò)與社團(tuán)、協(xié)會(huì)合作聯(lián)合發(fā)卡,簽訂排他性合作協(xié)議,有效拓展了信用卡發(fā)放范圍,發(fā)卡量和交易量快速提升。另一方面,美信銀行通過(guò)與金融機(jī)構(gòu)和信用合作社合作發(fā)卡途徑,將眾多區(qū)域銀行和社區(qū)銀行納入自己的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò),獲得了15000家銀行分行及網(wǎng)點(diǎn)提供的服務(wù),成功地解決了美信銀行本身沒(méi)有營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)難題。
二、美國(guó)社區(qū)銀行共同特點(diǎn)與成功經(jīng)驗(yàn)
縱觀(guān)美國(guó)社區(qū)銀行的演化歷程與發(fā)展模式,我們可以看出,美國(guó)社區(qū)銀行與大中型銀行相比,有以下幾個(gè)明顯特點(diǎn):(一)低廉的收費(fèi)策略。美國(guó)社區(qū)銀行不僅提供了品種豐富的零售銀行產(chǎn)品和服務(wù),而且收費(fèi)通常很低甚至不收費(fèi)。例如,美國(guó)社區(qū)銀行在支票賬戶(hù)、其他儲(chǔ)蓄等業(yè)務(wù)的收費(fèi)上,平均比大型跨州銀行機(jī)構(gòu)低15%以上。(二)精準(zhǔn)的目標(biāo)市場(chǎng)定位策略。與大銀行將目標(biāo)市場(chǎng)定位于大型集團(tuán)客戶(hù)不同,美國(guó)社區(qū)銀行主要以周邊的家庭、企業(yè)和農(nóng)戶(hù)為服務(wù)群體。(三)在資金吸納與運(yùn)用方面,美國(guó)社區(qū)銀行的資金來(lái)源地和投放地是在同一個(gè)地區(qū),對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展貢獻(xiàn)較大,因而更能獲得地方政府和民眾的支持。(四)在客戶(hù)關(guān)系維護(hù)方面,美國(guó)社區(qū)銀行的中高層管理人員經(jīng)常主動(dòng)與客戶(hù)直接接觸,員工與社區(qū)居民打成一片,廣泛融入社區(qū)內(nèi)各項(xiàng)事務(wù),真正成為社區(qū)居民企業(yè)的銀行;而大銀行往往只是公事公辦。這一點(diǎn)筆者深有體會(huì),在美國(guó)學(xué)習(xí)期間,TD-BANK的員工親自來(lái)教室給我們辦理銀行開(kāi)戶(hù)和存款手續(xù),并贈(zèng)送該行的宣傳紀(jì)念品。由此可見(jiàn),其服務(wù)極其周到。(五)在貸款審批方面,美國(guó)社區(qū)銀行具有地緣優(yōu)勢(shì),對(duì)相關(guān)信息的獲取更為便捷、直接,一般會(huì)綜合考慮借款人的性格、品質(zhì)、家族歷史和個(gè)人可自由支配的開(kāi)支等個(gè)性化因素,采取靈活高效的審批方式;而大銀行通常實(shí)行集中審貸,根據(jù)一些非個(gè)性化的材料,如信用記錄和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)等,做出是否批準(zhǔn)貸款的判斷,這樣更易產(chǎn)生信息不對(duì)稱(chēng)和道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。
綜上所述,美國(guó)社區(qū)銀行成功發(fā)展經(jīng)驗(yàn)主要有以下幾個(gè)方面,以WELLS FARGO(富國(guó)銀行)為例(筆者重點(diǎn)考察了該行):
(一)找準(zhǔn)市場(chǎng)定位,注重產(chǎn)品創(chuàng)新。富國(guó)銀行在市場(chǎng)定位方面不是一味地追求大企業(yè)、大客戶(hù),而是以個(gè)人和小企業(yè)作為其主要服務(wù)對(duì)象,并根據(jù)市場(chǎng)變化以及個(gè)人和小企業(yè)客戶(hù)的需求,不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,為個(gè)人和小企業(yè)客戶(hù)提供精細(xì)化的全方位服務(wù)。正是因?yàn)楦粐?guó)銀行致力于社區(qū)銀行的發(fā)展,使其個(gè)人和小企業(yè)客戶(hù)業(yè)務(wù)在同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位,并在議價(jià)能力方面較其它機(jī)構(gòu)有明顯的優(yōu)勢(shì)。獨(dú)特的市場(chǎng)定位為富國(guó)銀行帶來(lái)了良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),自2001年以來(lái),富國(guó)銀行平均凈息差高達(dá)486%,遠(yuǎn)高于美國(guó)其他三大銀行。
(二)重視渠道建設(shè),提供便捷服務(wù)。富國(guó)銀行十分注重銀行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),構(gòu)建了十分完備的柜臺(tái)、電話(huà)、網(wǎng)絡(luò)和ATM等服務(wù)體系,擁有美國(guó)最好的網(wǎng)絡(luò)銀行,ATM網(wǎng)絡(luò)覆蓋面在美國(guó)排名第四,共有9000多家零售分行、12000臺(tái)自動(dòng)柜員機(jī)。優(yōu)越、便捷的服務(wù)渠道,為富國(guó)銀行贏(yíng)得了全美最大的存款市場(chǎng)份額。據(jù)統(tǒng)計(jì),美國(guó)34%的家庭是富國(guó)銀行的客戶(hù),富國(guó)銀行收入的60%來(lái)自社區(qū)銀行業(yè)務(wù)。
(三)實(shí)施聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略,延伸服務(wù)鏈條。一般來(lái)說(shuō),營(yíng)銷(xiāo)一個(gè)新客戶(hù)的成本是維護(hù)和挖掘一個(gè)老客戶(hù)成本的兩倍以上。鑒于此,富國(guó)銀行在聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)方面下功夫,借助自身客戶(hù)管理系統(tǒng)和先進(jìn)的營(yíng)銷(xiāo)手段,以現(xiàn)有客戶(hù)為目標(biāo),充分挖掘現(xiàn)有客戶(hù)的上下游資源,強(qiáng)化公、私客戶(hù)的聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略,不斷延伸服務(wù)鏈條和范圍,達(dá)到控制營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用和降低營(yíng)銷(xiāo)成本的目的,有效促進(jìn)盈利水平保持較快增長(zhǎng)。
(四)分散貸款,有效規(guī)避信貸風(fēng)險(xiǎn)。富國(guó)銀行在信貸風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方面始終堅(jiān)持不把雞蛋放在一個(gè)籃子里的原則,采取多種措施貸款集中風(fēng)險(xiǎn)。首先,堅(jiān)持貸款投放行業(yè)的多樣性,避免行業(yè)貸款集中風(fēng)險(xiǎn);其次,堅(jiān)持貸款投放區(qū)域的多樣性,避免將貸款集中于某一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)區(qū)域;第三,在貸款客戶(hù)和貸款額度方面,堅(jiān)持“廣而小”的原則,把廣大中小型企業(yè)和社區(qū)居民作為重點(diǎn)放貸群體,并專(zhuān)門(mén)成立了“企業(yè)通”和“小企業(yè)銀行”等機(jī)構(gòu)分別發(fā)放10萬(wàn)美元以?xún)?nèi)和100萬(wàn)美元的貸款,堅(jiān)持以發(fā)放小額貸款為主,避免過(guò)高的貸款集中度。
(五)遵循“以人為本,人才興行”原則。富國(guó)銀行十分尊重人才,并為優(yōu)秀人才的成長(zhǎng)提供理想的工作環(huán)境,使他們?nèi)吮M其才,才盡其用。例如:富國(guó)銀行建立了人才儲(chǔ)備庫(kù),并針對(duì)每個(gè)人才的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì),量身定做設(shè)計(jì)業(yè)務(wù);再如,在留住優(yōu)秀員工方面,富國(guó)銀行也是采取了十分寬容的措施,能為一個(gè)優(yōu)秀員工理想的城市開(kāi)設(shè)辦事處來(lái)達(dá)到留住人才的情況并不是其它銀行都能做到的。
三、美國(guó)社區(qū)銀行發(fā)展模式對(duì)我國(guó)城商行轉(zhuǎn)型的啟示
從美國(guó)社區(qū)銀行的演化歷程與發(fā)展模式來(lái)看,與我國(guó)城商行的發(fā)展有許多相似之處,其成功經(jīng)驗(yàn)值得借鑒。
(一)堅(jiān)持差異化、特色化發(fā)展戰(zhàn)略。美國(guó)社區(qū)銀行的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)告訴我們,小銀行應(yīng)該服務(wù)好小客戶(hù),通過(guò)采取差異化營(yíng)銷(xiāo)、特色化服務(wù)、精細(xì)化管理,提升小銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力,才能獲得大發(fā)展。因此,城商行應(yīng)結(jié)合自身特色和比較優(yōu)勢(shì),明確自己的差異化、特色化發(fā)展定位。從我國(guó)城商行的現(xiàn)狀來(lái)看,要堅(jiān)持走“抓小放大,做大零售”的發(fā)展戰(zhàn)略。一方面繼續(xù)將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向小微企業(yè),逐步退出大企業(yè)、大項(xiàng)目貸款。另一方面,將戰(zhàn)略重心由做大對(duì)公業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向做大零售業(yè)務(wù)。從社區(qū)銀行和國(guó)內(nèi)先進(jìn)城商行發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來(lái)看,零售業(yè)務(wù)才是小銀行的方向和競(jìng)爭(zhēng)主戰(zhàn)場(chǎng)。目前,零售業(yè)務(wù)是中小銀行的短板。因此,城商行要盡快調(diào)整戰(zhàn)略重心,加強(qiáng)對(duì)ATM、網(wǎng)絡(luò)銀行、電子銀行、手機(jī)銀行等渠道建設(shè),充分利用客戶(hù)管理系統(tǒng)資源,采取公私聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)方式,不斷提升零售業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額。
(二)采取靈活高效的運(yùn)行機(jī)制。從社區(qū)銀行發(fā)展經(jīng)驗(yàn)來(lái)看,地方銀行應(yīng)該發(fā)揮總部銀行、法人銀行決策鏈條短的比較優(yōu)勢(shì),建立客戶(hù)資源管理系統(tǒng),進(jìn)一步密切和客戶(hù)的聯(lián)系,減少放貸過(guò)程中由于信息不對(duì)稱(chēng)所造成的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇問(wèn)題,控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí),利用客戶(hù)管理資源系統(tǒng)深挖客戶(hù)需求,通過(guò)綜合營(yíng)銷(xiāo)、交叉營(yíng)銷(xiāo)、鏈?zhǔn)綘I(yíng)銷(xiāo)、聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)等方式為客戶(hù)提供全方位服務(wù),降低營(yíng)銷(xiāo)成本,促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。因此,相比大銀行,社區(qū)銀行的比較優(yōu)勢(shì)在于靈活高效。靈活高效是指管理鏈條短,手續(xù)簡(jiǎn)化,辦事效率高。因此,小銀行要戰(zhàn)勝大銀行,必須充分發(fā)揮自己靈活高效的比較優(yōu)勢(shì)。有鑒于此,我國(guó)城商行目前要著手從以下方面凸顯靈活高效。一是建立健全客戶(hù)資源管理系統(tǒng)。盡快開(kāi)發(fā)、完善全行客戶(hù)資源管理系統(tǒng),并對(duì)客戶(hù)資源進(jìn)行分類(lèi)管理,充分收集客戶(hù)相關(guān)需求信息,有效整合客戶(hù)資源,最大限度挖掘客戶(hù)資源和滿(mǎn)足客戶(hù)需求。二是優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。中小銀行要上下統(tǒng)一行動(dòng),每個(gè)員工根據(jù)自己的崗位職責(zé)梳理流程,簡(jiǎn)化手續(xù),提高效率,并對(duì)流程創(chuàng)新開(kāi)展情況進(jìn)行評(píng)比,激勵(lì)全體員工提高效率。三是強(qiáng)化執(zhí)行力。簡(jiǎn)化流程、完善
制度后,提高效率的關(guān)鍵在于執(zhí)行。因此,城商行要大力營(yíng)
造執(zhí)行力文化建設(shè),建立健全執(zhí)行力評(píng)價(jià)考核體系,不斷提升員工對(duì)政策的傳導(dǎo)力和執(zhí)行力。
(三)提升業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力。社區(qū)銀行的經(jīng)驗(yàn)告訴我們,小銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于不斷創(chuàng)新。為此,城商行可以從以下幾個(gè)方面入手:第一,加快產(chǎn)品創(chuàng)新。針對(duì)目標(biāo)客戶(hù)的需求創(chuàng)新個(gè)性化和差異化的金融產(chǎn)品。為推動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新,可考慮建立創(chuàng)新重獎(jiǎng)制度,營(yíng)造全員創(chuàng)新的良好氛圍。同時(shí)加強(qiáng)產(chǎn)品創(chuàng)新人才的培養(yǎng)和制度的建設(shè),提高產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新效率。第二,提升資源整合能力。一方面加強(qiáng)內(nèi)部資源整合,通過(guò)創(chuàng)新總行各部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)條線(xiàn)之間的聯(lián)動(dòng)機(jī)制來(lái)提高運(yùn)營(yíng)效益。另一方面,加強(qiáng)外部資源整合。一是創(chuàng)新與同業(yè)和非銀行金融機(jī)構(gòu)的聯(lián)盟與合作,利用雙方優(yōu)勢(shì),推動(dòng)共同發(fā)展。二是加強(qiáng)客戶(hù)資源的整合,提升為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的能力。實(shí)現(xiàn)客戶(hù)資源共享。第三,創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)管控能力。逐步建立全程、量化、立體的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系,加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)估、預(yù)警能力,強(qiáng)化信貸風(fēng)險(xiǎn)的貸前、貸中、貸后的管理,提升風(fēng)險(xiǎn)精細(xì)化管理水平。
(四)構(gòu)建人本化激勵(lì)機(jī)制。美國(guó)社區(qū)銀行發(fā)展經(jīng)驗(yàn)告訴我們,銀行不僅僅是為客戶(hù)服務(wù)、為股東服務(wù),也要為社會(huì)服務(wù)、為員工服務(wù)。為此,一要建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制,發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制對(duì)全行資源配置和業(yè)務(wù)發(fā)展的指揮棒作用。二要設(shè)置科學(xué)合理的考核指標(biāo),引導(dǎo)考核單位不斷提升價(jià)值創(chuàng)造能力和投入產(chǎn)出比效率。三要從以人為本的角度進(jìn)行科學(xué)考核,以實(shí)現(xiàn)短期與長(zhǎng)期、內(nèi)部與外部的多維平衡。
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