現(xiàn)金預(yù)算管理在寶鋼的應(yīng)用與啟示

閔志慧++羅肖++劉萌

【摘 要】 現(xiàn)金預(yù)算管理是近年來逐漸被國內(nèi)外企業(yè)接受并重視的管理理論，具有提升公司治理、優(yōu)化公司管理和增強(qiáng)公司內(nèi)部控制等優(yōu)點。上海寶鋼集團(tuán)是國內(nèi)運用現(xiàn)金預(yù)算管理較為成功的案例，文章先對寶鋼集團(tuán)運用現(xiàn)金預(yù)算管理的情況進(jìn)行闡述，再分析了寶鋼集團(tuán)運用現(xiàn)金預(yù)算管理體制的特點，從寶鋼的成功運用經(jīng)驗中得出啟示，以期為企業(yè)成功推行預(yù)算管理提供經(jīng)驗。

【關(guān)鍵詞】 現(xiàn)金預(yù)算管理; 寶鋼集團(tuán); 全面預(yù)算管理

中圖分類號：F275 ?文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A ?文章編號：1004-5937（2015）01-0028-02

一、引言

全面預(yù)算管理是通過預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評等，來提高企業(yè)管理水平，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的管理活動。在規(guī)模較大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的大型企業(yè)中，現(xiàn)金的管理成為財務(wù)管理的重中之重，而現(xiàn)金預(yù)算管理則是以現(xiàn)金為核心的全面預(yù)算管理模式。隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的深入，全面預(yù)算管理越來越得到企業(yè)重視，在我國涌現(xiàn)出了一批成功運用全面預(yù)算管理模式節(jié)支增效、提升企業(yè)管理水平、增強(qiáng)企業(yè)競爭力的企業(yè)，上海寶鋼集團(tuán)就是其中的典范之一。但是，從總體來看，我國運用全面預(yù)算管理模式的水平與國外比較，無論是理論上還是實務(wù)上都存在一定差距。目前，我國運用預(yù)算管理存在的問題主要有：沒有真正樹立以現(xiàn)金管理為核心的預(yù)算管理理念，管理高層未對現(xiàn)金預(yù)算管理有足夠重視，連帶著員工的參與也不夠積極，沒有科學(xué)合理的預(yù)算管理體系，預(yù)算管理的編制方法也不夠合理。筆者試對寶鋼成功運用現(xiàn)金預(yù)算管理的案例進(jìn)行分析，以從中得出啟示，為企業(yè)成功推行預(yù)算管理提供經(jīng)驗。

二、案例簡介

寶鋼集團(tuán)自1993年開始推行全面預(yù)算管理體制，經(jīng)過1993至1994年管理體系初步形成階段，1994至2000年管理體系完善階段和2000年后的戰(zhàn)略目標(biāo)管理階段逐步形成了現(xiàn)在的以現(xiàn)金流為核心的預(yù)算管理體系。寶鋼集團(tuán)的現(xiàn)金預(yù)算管理體系模式為“以現(xiàn)金流量預(yù)算為龍頭，集中一致的資金管理”，全面覆蓋寶鋼集團(tuán)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和投資各環(huán)節(jié)。

（一）現(xiàn)金預(yù)算管理制度

寶鋼集團(tuán)以《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》及《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》為基礎(chǔ)，結(jié)合集團(tuán)自身實際情況制定了《上海寶鋼集團(tuán)公司預(yù)算管理制度》和《上海寶鋼集團(tuán)公司預(yù)算管理實施細(xì)則》，以對現(xiàn)金預(yù)算的理論性和操作性進(jìn)行明確規(guī)定。

為加強(qiáng)現(xiàn)金預(yù)算實施細(xì)則的規(guī)定，進(jìn)一步制定了《資金管理辦法》和《現(xiàn)金財務(wù)管理細(xì)則》等部門細(xì)則，并成為現(xiàn)金預(yù)算的重要操作規(guī)程。

（二）現(xiàn)金預(yù)算管理內(nèi)容

寶鋼集團(tuán)新預(yù)算管理體系內(nèi)容包括損益、資本、現(xiàn)金流量和其他預(yù)算等四方面，將成本預(yù)算和資金預(yù)算作為預(yù)算管理體系的核心。

成本預(yù)算以標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度為基礎(chǔ)，形成銷售—成本—能力一體化。各部門充分發(fā)揮本部門管理優(yōu)勢，全程控制能耗、成材率等重點指標(biāo)，每月對各重點成本指標(biāo)進(jìn)行追蹤、分析，及時掌握指標(biāo)情況，對異常情況及時處理，以保證成本費用符合標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定。

資金預(yù)算以現(xiàn)金收支兩條線為基礎(chǔ)，資金由公司統(tǒng)一調(diào)度、使用以降低財務(wù)風(fēng)險。努力降低存貨占用，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率。

（三）現(xiàn)金預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)

寶鋼集團(tuán)預(yù)算管理組織體系由三部分組成，即預(yù)算管理決策部門、預(yù)算管理職能部門與預(yù)算管理責(zé)任部門。

預(yù)算管理決策部門由總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成，負(fù)責(zé)預(yù)算管理制度的審批。預(yù)算管理職能部門由專業(yè)管理職責(zé)部門組成，負(fù)責(zé)預(yù)算編制工作。預(yù)算管理責(zé)任部門由各業(yè)務(wù)單位和職能部門組成，負(fù)責(zé)具體落實預(yù)算指標(biāo)，并進(jìn)行追蹤反饋。

（四）現(xiàn)金預(yù)算管理流程

寶鋼集團(tuán)現(xiàn)金預(yù)算管理流程分為四大階段：預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考核與分析、預(yù)算修正與改進(jìn)。

寶鋼集團(tuán)現(xiàn)金預(yù)算編制采取雙向反復(fù)結(jié)合方式，公司確定生產(chǎn)經(jīng)營總目標(biāo)，預(yù)算綜合管理部門將目標(biāo)分解到各個責(zé)任部門，然后各個責(zé)任部門根據(jù)本部門實際情況編報預(yù)算進(jìn)行核算，預(yù)算綜合管理部門進(jìn)行現(xiàn)金流量的綜合平衡和審核，最后由公司進(jìn)行審批。

預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行全程控制，將目標(biāo)的分解、落實、考核納入公司運營全程。

預(yù)算考核改變了以前的考核激勵機(jī)制，強(qiáng)調(diào)價值貢獻(xiàn)的重要性，對各類預(yù)算進(jìn)行分析并反饋預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，找出預(yù)算執(zhí)行存在的問題，提出解決方案。

流程的最后一步是對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)公司財務(wù)信息披露要求。

三、寶鋼現(xiàn)金預(yù)算管理模式特點

（一）強(qiáng)調(diào)預(yù)算全體參與性

寶鋼集團(tuán)現(xiàn)金預(yù)算管理體系需要全員參與，預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)依靠于每個部門的合作。預(yù)算目標(biāo)被細(xì)分到每個部門，每個部門都有自己的角色并參與其中，全面的預(yù)算管理制度成為一個有效的激勵機(jī)制，將各部門組織起來，同時責(zé)任的明確也避免了部門之間的矛盾與沖突。

（二）現(xiàn)金成為預(yù)算核心

寶鋼財務(wù)管理以現(xiàn)金為中心，踐行資金集中統(tǒng)一管理的指導(dǎo)思想。取消二級資金賬號，由公司統(tǒng)一調(diào)度。通過計算機(jī)電子結(jié)算系統(tǒng)，取代了傳統(tǒng)手工結(jié)算方式，動態(tài)監(jiān)控資金狀況，方便集中管理和調(diào)度。合理使用資金，優(yōu)化資金資源配置，將資金收入和支出控制在預(yù)算目標(biāo)之內(nèi)。

（三）資金高度集中，“零余額”管理

在結(jié)算中心推行“自動劃款零余額管理”，財務(wù)中心集中管理銀行賬戶，統(tǒng)一銀行收支業(yè)務(wù)，確保資金高度集中，降低資金沉淀量，防止資金不合理試用和挪用。

（四）重視控制應(yīng)收賬款風(fēng)險

寶鋼集團(tuán)采取預(yù)收貨款，定期核對應(yīng)收賬，重視追蹤客戶財務(wù)狀況等措施嚴(yán)密控制應(yīng)收賬款風(fēng)險，提高貨款回籠以保證充足的現(xiàn)金流量。建立信用檔案并對客戶信用進(jìn)行評級，防止信用風(fēng)險。

四、寶鋼現(xiàn)金預(yù)算管理模式帶來的啟示

啟示一：樹立正確的現(xiàn)金預(yù)算管理理念

現(xiàn)金預(yù)算管理體系緊緊聯(lián)系公司日常管理，貫穿采購、生產(chǎn)和銷售等各個環(huán)節(jié)，需要全員參與和重視。公司高層需要提高對現(xiàn)金預(yù)算管理體系的重視，充分認(rèn)識現(xiàn)金預(yù)算管理在企業(yè)控制職能、決策管理職能和價值增值職能的作用，高層的重視能夠有效增強(qiáng)預(yù)算管理的權(quán)威性，正確處理各部門之間的利益關(guān)系，號召全員參與。將現(xiàn)金預(yù)算管理理念在預(yù)算執(zhí)行部門員工中進(jìn)行普及，讓每位員工充分認(rèn)識到現(xiàn)金預(yù)算管理能有效利用企業(yè)各類資源，提高企業(yè)運行質(zhì)量和企業(yè)價值的優(yōu)點。激勵各部門參與現(xiàn)金預(yù)算管理的積極性，以真正達(dá)到預(yù)算管理的目的。

啟示二：建立合理的現(xiàn)金預(yù)算管理流程

寶鋼的現(xiàn)金預(yù)算管理流程通過預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核與分析、修正與改進(jìn)，將預(yù)算管理從上至下，層層落實。四個環(huán)節(jié)對預(yù)算全過程的權(quán)力與責(zé)任進(jìn)行清晰界定。由公司董事會確定預(yù)算管理總目標(biāo)，預(yù)算管理辦公室將預(yù)算目標(biāo)自上而下分解到各個責(zé)任部門。各個責(zé)任部門編制本部門預(yù)算草案并報預(yù)算管理部門審核，預(yù)算管理部門將各預(yù)算草案進(jìn)行平衡匯總形成總預(yù)算草案?！白陨隙?，自下而上”的雙線反復(fù)程序，不僅可以將總目標(biāo)清楚得分解到各個責(zé)任部門，各個責(zé)任部門根據(jù)自身情況編制相應(yīng)的現(xiàn)金預(yù)算并上報、審核，又可以動態(tài)調(diào)整現(xiàn)金預(yù)算管理，使其更為合理，更貼合部門實際。

啟示三：使用科學(xué)的現(xiàn)金預(yù)算管理體系編制方法

在現(xiàn)金預(yù)算管理工作中，預(yù)算編制不合理是常見問題之一。在企業(yè)預(yù)算管理編制中，一方面要保證預(yù)算管理的全面性，另一方面也要對預(yù)算管理細(xì)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)落實。再組織專業(yè)人員對預(yù)算管理體系進(jìn)行審核，保證管理決策科學(xué)、合理。各部門合理分工，財務(wù)部門根據(jù)支出重要程度，調(diào)度未來時期的現(xiàn)金流量，銷售部門、生產(chǎn)部門對銷售收入預(yù)算和產(chǎn)品成本預(yù)算進(jìn)行改進(jìn)。根據(jù)企業(yè)自身情況，選擇合適的預(yù)算管理體系編制方法。預(yù)算管理體系編制方法主要有彈性預(yù)算、零基預(yù)算等。最后，在預(yù)算中重視對現(xiàn)金流量的合理判斷，防止企業(yè)出現(xiàn)資金鏈斷裂。

啟示四：建立嚴(yán)格、有效的績效考評體系

全面預(yù)算管理績效考評的有效實施對企業(yè)充分發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用重大?？荚u過程的公正、考評結(jié)果的科學(xué)直接影響員工參與現(xiàn)金預(yù)算管理的積極性。具體來說，績效考評體系的科學(xué)性通過影響企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的控制，最終影響企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

建立嚴(yán)格有效的績效考評體系可通過兩方面來進(jìn)行：合理的考評機(jī)制和嚴(yán)格的獎懲機(jī)制。合理的考評機(jī)制要求對不同部門采取不同的考評標(biāo)準(zhǔn)，公開公平公正地考評各部門的指標(biāo)完成情況。嚴(yán)格的獎懲機(jī)制則要求無論企業(yè)采取哪種獎懲方式，都要遵循客觀公正的原則。針對預(yù)算執(zhí)行偏差，各預(yù)算執(zhí)行部門應(yīng)實事求是、認(rèn)真分析其原因，向各級預(yù)算管理委員會提出解決方法或建議，保證企業(yè)預(yù)算目標(biāo)得以實現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)不斷前進(jìn)和發(fā)展。

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