雷霄云，潘紅潮，李芳琳，曾明，何帆

廣西壯族自治區(qū)人民醫(yī)院，廣西南寧 530021

隨著我國城市公立醫(yī)院改革的不斷深入，醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)工作的推進，各地醫(yī)生集團的組建，自由執(zhí)業(yè)醫(yī)師工作室的創(chuàng)建，民營、外資醫(yī)院的興起，醫(yī)院間的競爭日益激烈?！秶鴦?wù)院辦公廳關(guān)于公立醫(yī)院綜合改革試點的指導(dǎo)意見》（以下簡稱《意見》）的出臺，給公立醫(yī)院的生存和發(fā)展帶來前所未有的挑戰(zhàn)。

《意見》明確將人事管理、收入分配改革作為重點任務(wù)，完善公立醫(yī)院法人治理結(jié)構(gòu)和治理機制，落實公立醫(yī)院人事管理、內(nèi)部分配、運營管理等自主權(quán)，建立以公益性為導(dǎo)向的考核評價機制，強化公立醫(yī)院精細(xì)化管理，建立符合醫(yī)療行業(yè)特點的人事薪酬制度。

要切切實實做好公立醫(yī)院的綜合改革，公立醫(yī)院的管理者和醫(yī)院人力資源管理部門必須轉(zhuǎn)變“人”的觀念，深化人事制度改革，重新審視人力資源管理的定位，調(diào)整人才策略，吸引、培養(yǎng)和留住人才，更新管理理念，提高人力資源管理水平，建立科學(xué)的人才評價體系、激勵和保障機制，提高醫(yī)院核心競爭力。

1 我國公立醫(yī)院人力資源管理的現(xiàn)狀及問題

1.1 人力資源規(guī)劃、儲備和升值仍未上升到醫(yī)院戰(zhàn)略層面

受歷史文化因素的影響，大多數(shù)公立醫(yī)院仍然是嚴(yán)格體制下，簡單的行政命令管理[1]，人力資源管理停留在傳統(tǒng)的人員招聘、勞資管理、社保辦理、科室考勤、檔案管理、職稱評定、離退休辦理等人事職責(zé)上，并沒有在醫(yī)院戰(zhàn)略層面進行現(xiàn)代化的人力資源管理。

醫(yī)院未來的競爭，歸根到底是人才的競爭，而沒有對人力資源進行科學(xué)規(guī)劃、儲備和升值的公立醫(yī)院將在未來的競爭中處于劣勢。特別是經(jīng)濟欠發(fā)達(dá)的中西部省份的公立醫(yī)院，體制僵化，人力資源管理較落后，缺乏吸引和留住人才的發(fā)展環(huán)境，醫(yī)院優(yōu)秀人才往往流失到東部和沿海經(jīng)濟發(fā)達(dá)地區(qū)。現(xiàn)階段，大多數(shù)公立醫(yī)院普遍沒有系統(tǒng)地對各學(xué)科人才結(jié)構(gòu)和人員崗位勝任能力進行科學(xué)分析和評估，沒有構(gòu)建合理的人才梯隊及預(yù)警機制，沒有對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，對識才、留才、育才、用才,缺乏一體化的管理。由于國家現(xiàn)行的事業(yè)單位人事制度并沒有考慮到醫(yī)療行業(yè)的特點，導(dǎo)致醫(yī)院在人員編制管理、崗位設(shè)置、職稱考評、干部的選拔任用等方面問題重重，無法發(fā)揮人力資源管理的自主性和創(chuàng)造性。

1.2 選人用人制度有待提高

公立醫(yī)院在員工招聘和任用過程中的公平公正程度不夠，常常造成人崗不匹配，人員素質(zhì)不達(dá)標(biāo)，甚至某些科室人員臃腫，人浮于事，無法發(fā)揮人力資源的最大效用。人才流動的無序化，使得醫(yī)院的人力成本增加，無形資產(chǎn)流失，而醫(yī)院受體制、機制影響，仍然存在“能上不能下”、“終身制”做法，員工一旦被正式錄用，就像拿了“鐵飯碗”一樣，冗員沒有出口，沒有形成良性競爭[2]。

行政后勤隊伍過于龐大，人力成本過高，人員素質(zhì)偏低，任用機制存在諸多弊端。許多公立醫(yī)院行政后勤人員來源龐雜：一是安排適應(yīng)不了臨床工作的醫(yī)護人員濫竽充數(shù)；二是安置“多余人員”進入相對輕松的工作崗位，行政后勤效率低下；三是從醫(yī)學(xué)專業(yè)技術(shù)崗位上挑選管理干部，即選即用，沒有進行相關(guān)系統(tǒng)的培訓(xùn)，忽視了由“硬專家”到“軟專家”應(yīng)有的轉(zhuǎn)變過程。同時，管理工作難以進行量化評估考核，缺乏科學(xué)的激勵機制，員工工作積極性普遍不高；注重身份管理，忽略以人為本，壓抑了管理人員的積極性和創(chuàng)造力，對醫(yī)院的發(fā)展產(chǎn)生不良影響。

1.3 缺乏科學(xué)的人才培養(yǎng)規(guī)劃和合理的人才梯隊

醫(yī)院的人才培養(yǎng)規(guī)劃基本沒有考慮到醫(yī)院發(fā)展的整體性和平衡性，職稱越高，頭銜越多，外出培訓(xùn)的機會就越多，年輕員工的培訓(xùn)機會相對較少。年輕員工需要更多的培訓(xùn)機會，以促進自身和醫(yī)院的發(fā)展。各科室的人才培養(yǎng)規(guī)劃較為滯后和被動，缺乏人才需求與培養(yǎng)的前瞻性。

重臨床，輕管理，對管理隊伍建設(shè)重視不夠。醫(yī)院缺乏配套的管理人員職稱評定體系，很多管理人員是從臨床、醫(yī)技、或者護理崗位上轉(zhuǎn)來，缺乏專業(yè)管理知識，而醫(yī)院的培養(yǎng)培訓(xùn)規(guī)劃基本為臨床醫(yī)技的培養(yǎng)培訓(xùn)，沒有把管理人才的培養(yǎng)納入醫(yī)院人才培養(yǎng)的總體規(guī)劃，更沒有專門針對管理人員系統(tǒng)、科學(xué)的培訓(xùn)，導(dǎo)致管理人員素質(zhì)和文化水平相對較低，醫(yī)院現(xiàn)代化管理進程緩慢。

大多數(shù)公立醫(yī)院沒有一個現(xiàn)代化的信息網(wǎng)絡(luò)計算機系統(tǒng)和移動網(wǎng)絡(luò)平臺來標(biāo)準(zhǔn)化、路徑化、便捷化人力資源管理的日常事務(wù)和聘用過程，缺乏先進的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)對人力資源進行動態(tài)統(tǒng)計分析和自動化預(yù)警。各科室對人才梯隊建設(shè)重視程度不夠，致使人才梯隊建設(shè)失衡，甚至出現(xiàn)人才斷層，學(xué)科面臨萎縮。

1.4 缺乏適合醫(yī)療特點的人事薪酬體系和科學(xué)的績效管理

公立醫(yī)院為差額撥款事業(yè)單位，其基本工資和福利津貼多依據(jù)國家衛(wèi)生事業(yè)單位工資政策執(zhí)行，在薪酬設(shè)定、績效管理上缺乏自主性、合理性，不能體現(xiàn)多勞多得，且收入水平卻受上級人事部門工資總量的過度控制，審核標(biāo)準(zhǔn)僵化不前，無法真正體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的技術(shù)勞務(wù)價值?，F(xiàn)行的薪酬體系，包括國家事業(yè)單位工資體系、獎金、各種津貼、補助、各種提成等，存在社會、內(nèi)部競爭性和激勵作用不強，不公平性，以及忽視了醫(yī)院崗位的多元性，導(dǎo)向不明確等問題[3]。醫(yī)院不同科室、不同部門、不同崗位、不同職級之間的工作量、工作復(fù)雜程度、風(fēng)險系數(shù)等存在較大的差別，但醫(yī)院仍停留在以職稱級別為主要依據(jù)的薪酬分配制度，沒能制定出差異化合理化的薪酬分配制度，更沒有向高風(fēng)險、高技術(shù)難度、高要求的崗位傾斜，嚴(yán)重挫傷了員工的工作積極性。

公立醫(yī)院現(xiàn)行的考核制度側(cè)重的是對人的約束，缺乏以人為本的內(nèi)涵，忽略了人力資源的增值性，無法達(dá)到調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性，員工的價值與醫(yī)院的發(fā)展不能有機結(jié)合[4]。許多醫(yī)院管理者和員工不了解績效管理的真正內(nèi)涵，混淆績效管理和績效考核的概念，只強調(diào)考核，而且是事后考核，甚至認(rèn)為績效考核就是勞務(wù)費分配的手段，故員工對績效管理多有抵觸情緒。

2 新醫(yī)改形勢下公立醫(yī)院人力資源管理的建議

2.1 樹立正確的人力資源管理觀念，重視人力資源管理

公立醫(yī)院管理者須正確認(rèn)識到人的作用，樹立正確的人力資源管理觀念，把人力資源管理納入醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃的戰(zhàn)略層面，將人作為醫(yī)院的戰(zhàn)略性資源，在管理中應(yīng)有求賢若渴、唯才是舉的態(tài)度，真正將育才、識才、用才落到實處[5]。醫(yī)院間的競爭，歸根結(jié)底是人才的競爭，公立醫(yī)院要想深化綜合改革，必須重視醫(yī)院人才的規(guī)劃、儲備和升值，在醫(yī)院戰(zhàn)略層面對整個人力資源進行整體規(guī)劃、制定人才儲備和培養(yǎng)目標(biāo)和計劃，科學(xué)規(guī)劃員工的職業(yè)生涯，建立科學(xué)合理的人才梯隊及預(yù)警機制。

2.2 建立公開、公平、競爭、擇優(yōu)的選人用人制度

人力資源規(guī)劃必須在做好學(xué)科結(jié)構(gòu)分析、崗位評價、制定詳細(xì)的崗位說明書和崗位規(guī)范等基礎(chǔ)工作上，按照醫(yī)院和科室人才發(fā)展規(guī)劃的要求，具體深入到各科室，共同溝通分析人才結(jié)構(gòu)及其合理性、崗位勝任能力等情況，對各?？迫瞬诺男枨筮M行評價和預(yù)估，科學(xué)核定各崗位各專業(yè)人才的招聘數(shù)量和質(zhì)量，在控制好人力資源成本的前提下，重視復(fù)合型人才的引進。對于科研型高層次人才，可根據(jù)學(xué)科需要，適當(dāng)合理引進，但絕不可盲目大量地引進無臨床基礎(chǔ)的純科研型高學(xué)歷人員。

建立現(xiàn)代化的招聘平臺，確保招聘的標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、公開化和公平化。醫(yī)院人力資源部門必須建立現(xiàn)代化的招聘平臺，利用現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和數(shù)據(jù)庫技術(shù)，提高簡歷投遞的效率和準(zhǔn)確率，及時對招聘材料整理審核和歸類統(tǒng)計。招聘考試采取面試和技能考核相結(jié)合的方式，面試內(nèi)容應(yīng)加入心理素質(zhì)測評，技能考核分為科研邏輯思維能力和專業(yè)技能考核兩部分，重點把握應(yīng)聘者的專業(yè)綜合能力，而非僅考慮特定的職業(yè)經(jīng)歷和專業(yè)背景。允許部分聘用崗位采取邊實習(xí)邊觀察的形式，適當(dāng)延長試用期，以便更好的判斷應(yīng)聘者的能力、潛質(zhì)及團隊精神。人員聘用過程中，嚴(yán)格按照人社部門的招聘程序運作，全程均應(yīng)指派專員進行監(jiān)督，實行導(dǎo)師、親屬規(guī)避制度，切實遵循公開、公平、公正的競爭原則，實現(xiàn)能上能下、能進能出，優(yōu)勝劣汰的發(fā)展空間，貫徹能者上，中者讓，庸者下的用人觀[6]。

營造和諧的用人環(huán)境。醫(yī)院的發(fā)展不僅要關(guān)注醫(yī)院目標(biāo)的實現(xiàn)，也要關(guān)注員工個人職業(yè)理想的實現(xiàn)，只有將醫(yī)院的目標(biāo)和員工個人理想有機結(jié)合起來，才能最大限度地提高醫(yī)院和員工的績效，實現(xiàn)共贏。故應(yīng)注重醫(yī)院文化建設(shè)和關(guān)注員工個人發(fā)展需求，優(yōu)化醫(yī)務(wù)人員的思維、觀念、意識和行為習(xí)慣，將醫(yī)院價值觀與醫(yī)務(wù)人員個人價值觀相互融合滲透，使其在工作過程中看到自己前進的軌跡以及未來的發(fā)展目標(biāo)，提高榮譽感，提高歸屬感[6]。

2.3 做好各類型人才的培養(yǎng)

醫(yī)院的發(fā)展必須建立在合理的人力資源安排上，合理的人才結(jié)構(gòu)是確保衛(wèi)生事業(yè)興旺的關(guān)鍵[7]。醫(yī)院人才主要分為臨床型人才、科研型人才、教學(xué)型人才和管理型人才。醫(yī)院應(yīng)充分了解各類型人才的能力、特點、潛質(zhì)及其發(fā)展方向，尋找其與醫(yī)院理念、發(fā)展目標(biāo)的最佳契合點，制定科學(xué)的培訓(xùn)方案。

臨床型人才的培養(yǎng)應(yīng)根據(jù)其技術(shù)特長和培訓(xùn)需求，適時的提供進修學(xué)習(xí)機會，使其保持和強化技術(shù)優(yōu)勢?？蒲行腿瞬诺呐囵B(yǎng)應(yīng)積極構(gòu)建其臨床科研思維，注重對醫(yī)學(xué)科研領(lǐng)域的探索和創(chuàng)新。教學(xué)型人才的培養(yǎng)應(yīng)著重提高其帶培能力和質(zhì)量。醫(yī)院還應(yīng)堅持專業(yè)技術(shù)人才和管理人才并重，注重專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)的同時，把管理人才的培養(yǎng)納入醫(yī)院人才培養(yǎng)的總規(guī)劃中[8]，科學(xué)構(gòu)建現(xiàn)代化的管理團隊，并積極向衛(wèi)生行政管理部門呼吁建立并完善醫(yī)院衛(wèi)生管理職稱系列，鋪平管理型人才發(fā)展道路。

除此之外，還應(yīng)拓寬人才培養(yǎng)渠道，突出對復(fù)合型人才的選拔和培養(yǎng)，把握好政策優(yōu)勢，積極申報政府的各類人才培養(yǎng)項目，如公派出國留學(xué)、西部學(xué)者計劃、中外交流項目等；創(chuàng)造條件，與國內(nèi)外醫(yī)學(xué)高校和科研院所開展全方位、多形式的合作，共同培養(yǎng)人才，如博士后的聯(lián)合招收、出國進修等。

2.4 建立科學(xué)的績效管理制度

醫(yī)院績效管理是指為了達(dá)成組織目標(biāo)，通過持續(xù)的信息溝通，推動團隊和個人做出有利于目標(biāo)實現(xiàn)的行為，達(dá)到組織所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，是一個完整的系統(tǒng)，包括績效目標(biāo)的明確、績效的評價和診斷、績效改進的措施等四個階段[9]。

醫(yī)院系統(tǒng)有其復(fù)雜性，要充分考慮不同科室、不同崗位的工作性質(zhì)、責(zé)任、技術(shù)勞動的復(fù)雜性、承擔(dān)風(fēng)險的程度和工作量的大小等情況，確定績效考核的內(nèi)容和指標(biāo)[10]，“因地制宜”，抓住主要特點，關(guān)鍵環(huán)節(jié)，分階段，分層次進行精細(xì)化運營的績效管理。醫(yī)院績效管理方案應(yīng)充分考慮臨床、護理、藥劑、醫(yī)技、職能后勤五大板塊不同特點和權(quán)重，使用不同的績效管理辦法。藥劑、護理、醫(yī)技等的工作量量化較易，可考慮使用RBRVS和平衡記分卡相結(jié)合的績效辦法；臨床工作要充分衡量醫(yī)師的技術(shù)勞務(wù)價值和診療疾病的難易程度，可考慮建立在臨床路徑基礎(chǔ)上的DRGs管理辦法，有助于加強醫(yī)療質(zhì)量管理，主動降低成本，縮短平均住院日。職能后勤科室可根據(jù)工作崗位重要程度和工作量，使用目標(biāo)管理責(zé)任制和關(guān)鍵指標(biāo)法，對工作區(qū)分重點、日常、臨時等，對各階段工作的完成程度進行綜合評價。把考核結(jié)果作為員工晉升、聘任、培訓(xùn)與教育以及薪酬分配等的依據(jù)，通過績效考核來切實調(diào)動員工的工作積極性[11]。再者，在政策范圍內(nèi)靈活運用養(yǎng)老保險和職業(yè)年金作為績效激勵的杠桿，增強職工的忠誠度與歸屬感，夯實人才隊伍。

2.5 完善公平合理的薪酬體系

醫(yī)護人員在個人特質(zhì)心理需要及機制觀念等方面表現(xiàn)特殊并具有獨特的需要，醫(yī)院應(yīng)深入研究和靈活應(yīng)用激勵理論來調(diào)動積極性，激發(fā)其創(chuàng)造力[12]。公平合理薪酬制度須結(jié)合績效考核情況，根據(jù)不同的工作態(tài)度、工作能力和工作業(yè)績等拉開分配檔次，向關(guān)鍵崗位、優(yōu)秀人才、臨床一線人員傾斜，對于少數(shù)能力、水平、貢獻均十分突出的技術(shù)和管理骨干，可以通過一定形式的評議，給予較高的內(nèi)部分配標(biāo)準(zhǔn)[10]。

實行中層績效考核津貼及核心人力資源績效津貼。臨床、護理的中層崗位和核心人力資源的考核應(yīng)綜合收治危急重癥、平均住院日、醫(yī)療質(zhì)量、效益，人才隊伍建設(shè)，滿意度調(diào)查等績效考核指標(biāo)，實行基于績效管理的薪酬津貼匹配。同時考慮對臨床科室的床位有無，區(qū)分醫(yī)、護、技不同的標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)動工作積極性。設(shè)立單項獎，根據(jù)醫(yī)院發(fā)展的需要設(shè)立收治危重病人獎、金刀獎等，充分發(fā)揮單項獎的激勵作用。

對副高及以上職稱人員，實行配套崗位津貼的薪酬發(fā)放制度。按所聘崗位等級進行績效評價，臨床醫(yī)技科室和管理職能科室實行不同的入崗標(biāo)準(zhǔn)。每個崗位等級都設(shè)定最低崗位貢獻標(biāo)準(zhǔn)，對達(dá)到崗位要求的人員，給予相應(yīng)的薪酬津貼獎勵，對業(yè)績貢獻成果不足的人員，要予以降級津貼發(fā)放，不達(dá)最低等級者，不予發(fā)放。

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