高職院校中層干部績效考核之誤區(qū)及對策

鄭柏松

摘要：高職院校中層干部作為學(xué)校實施管理創(chuàng)新的中堅力量，其績效考核很大程度上反映了學(xué)校人力資源管理的整體水平。對高職院校中層干部績效考核存在的誤區(qū)進行分析，提出了構(gòu)建績效考核體系的基本原則，并從考核理念、崗位分析、評價指標、考核方法和考核結(jié)果運用等方面探討相應(yīng)的破解對策。

關(guān)鍵詞：高職院校；中層干部；績效考核；誤區(qū)；對策

作者簡介：鄭柏松，男，黃岡職業(yè)技術(shù)學(xué)院副教授，碩士，主要研究方向為人力資源管理、思想政治教育。

中圖分類號：G717文獻標識碼：A

高職教育是我國高等教育的重要組成部份，在規(guī)模上已占據(jù)整個高等教育的半壁江山。高職院校中層干部作為學(xué)校實施管理創(chuàng)新的中堅力量，其績效考核很大程度上反映了學(xué)校人力資源管理的整體水平。在國家加快發(fā)展現(xiàn)代職業(yè)教育、推進事業(yè)單位干部人事制度改革的形勢下，在高職院校加強內(nèi)涵建設(shè)的關(guān)鍵時期，積極探索科學(xué)有效，符合高職院校特點的的中層干部績效考核評價體系，從而有效地激活廣大中層干部的潛能、才智，切實提高中層干部的綜合素質(zhì)、提升其工作績效，并最終實現(xiàn)高職院校整體績效的提升和辦學(xué)目標的實現(xiàn)，具有十分重要的意義。

一、高職院校中層干部績效考核之誤區(qū)

(一)考核理念之誤

目前，大多高職院校對中層干部的績效考核定位模糊，對“為什么考核、考核什么內(nèi)容、用什么方法考核、考核結(jié)果如何運用等都缺乏系統(tǒng)的思考。有的認為考核是典型的形式主義，每年必須走的過場，起不到實質(zhì)性作用；有的認為考核只是為了中層干部的績效工資分配或年終表彰先進而開展的考核評價，等等，沒有真正以推動學(xué)校改革發(fā)展的整體績效和激勵中層干部成長進步的個體績效為基本導(dǎo)向。另外，受傳統(tǒng)觀念的影響，高職院校對中層干部的績效考核大多存在“重年度考核、輕平時考核，重靜態(tài)考核、輕動態(tài)考核，重短期考核、輕長期考核，重定性考核、輕定量考核，重能與績考核、輕德與廉考核，重個體績效、輕組織績效”等問題，以致各高職院校每年耗費了大量的人力和物力，但沒有發(fā)揮績效考核應(yīng)有的作用。

(二)考核指標之誤

高職院校幾乎都沒有建立起科學(xué)、嚴謹?shù)目冃Э己酥笜梭w系。(1)考核內(nèi)容缺乏針對性。考核內(nèi)容過于籠統(tǒng)，主要是照搬黨政機關(guān)或普通高校的“德、能、勤、績、廉”五個方面的內(nèi)容進行考評，既沒有真正體現(xiàn)高職院校的辦學(xué)特點，也沒有結(jié)合中層干部不同部門、不同崗位的具體要求；(2)考核指標缺乏操作性?？己酥笜瞬患毣虿痪唧w，沒有根據(jù)實際情況對考核指標作進一步分解或者分解得不合理。另外，考核指標不量化或不合理。要么是定性成分多，定量成分少；要么是沒有運用現(xiàn)代技術(shù)手段對指標權(quán)重進行合理賦值，量化指標太繁瑣，操作難度大；(3)標準設(shè)置缺乏系統(tǒng)性。標準設(shè)置沒有處理好組織績效與個人績效、任期績效與年度績效、關(guān)鍵指標和綜合評價的關(guān)系，往往顧此失彼，本末倒置?？己酥笜顺霈F(xiàn)偏差，自然會影響考核結(jié)果的客觀公正性和真實有效性。

(三)考核方法之誤

考核方法不科學(xué)合理，極易造成考評不公、結(jié)果失真等問題的出現(xiàn)。當(dāng)前，高職院校中層干部的績效考核方法主要問題是：(1)評價方式落后?，F(xiàn)行的高職院校中層干部績效考核主要采取述職報告、民主測評等過于簡單的評價方式，這種方式很大程度上既與中層干部本人的總結(jié)表達能力有關(guān)，也受參與測評人員的主觀臆斷和感情親疏影響，難免出現(xiàn)考核結(jié)果失準失真。當(dāng)前，大多高職院校沒有從不同角度、渠道和時段對中層干部的績效進行全方位的考核，既缺少民意調(diào)查、實績分析、綜合分析等工作，也很少運用360度考核法、目標管理法等新的評價方式，更極少使用計算機軟件進行量化統(tǒng)計分析；(2)考核時間單一。高職院校中層干部的績效考核通常局限于年底一次性的集中靜態(tài)考核，沒有將中層干部的日?？己?、任期考核等動態(tài)考核工作有機結(jié)合起來，使績效考核沒有起到過程控制的作用；(3)評價模式過于統(tǒng)一。高職院校無論考核教學(xué)院系還是機關(guān)及后勤服務(wù)的中層干部，一律采用相同的辦法，很少結(jié)合各部門職能、中層干部的崗位職責(zé)進行方法調(diào)整，這種模式肯定不能客觀準確反映不同崗位中層干部的工作績效。[1]

(四)結(jié)果運用之誤

1.反饋制度不健全。但由于長期封閉式的干部人事管理制度影響，不少高職院校校忽略了考核結(jié)果的溝通反饋，往往只是簡單公布考核結(jié)果，很少就考核結(jié)果與被考核人員面對面地進行深層次分析探討，因而被考核中層干部不了解自己存在的具體問題，也就不知道如何從績效、行為、能力、態(tài)度等方面加以改進和提升。

2.結(jié)果運用不合理?？己私Y(jié)果與其他人力資源管理環(huán)節(jié)脫節(jié)，考核結(jié)果未能與中層干部的教育培訓(xùn)、改進工作、崗位調(diào)整、職務(wù)升降、獎優(yōu)罰劣、薪酬激勵等工作密切掛鉤，弱化了績效考核的正向?qū)蚝图畋O(jiān)控功能，這也是導(dǎo)致高職院校中層干部績效考核流于形式、質(zhì)量不高的一個重要原因。

二、構(gòu)建高職院校中層干部績效考核體系的基本原則

績效考核是人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)和手段，同時，也是一把“雙刃劍”，為充分發(fā)揮績效考核的正面導(dǎo)向作用，實際工作中要遵循以下五項基本原則：(1)制度化?！耙灾贫裙苋?，用制度辦事”是高職院校中層干部績效考核工作成敗的關(guān)鍵，各高職院校要通過制定有效、客觀的考核制度，對中層干部進行全面、科學(xué)、動態(tài)地衡量和評定，并對考核結(jié)果進行合理運用以激發(fā)中層干部的工作積極性和創(chuàng)造性；(2)系統(tǒng)化。高職院校中層干部績效具有多維性和多因性，其績效考核體系作為高職院校人力資源管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，應(yīng)將績效考核定位、考核制度的制訂、評價標準的設(shè)計、考核方法的選擇、考核結(jié)果的運用等環(huán)節(jié)和要素有機結(jié)合起來，各要素之間及要素內(nèi)部都要系統(tǒng)思考，整體分析，避免顧此失彼，最大限度發(fā)揮績效考核的“方向標”作用；(3)公開化。高職院校制訂在中層干部績效考核制度時，要廣泛聽取各方面意見。執(zhí)行制度時要增強工作透明性，堅持“三公開一監(jiān)督”，即“考核標準公開、考核方法、考核結(jié)果公開，接受干群監(jiān)督”，讓每一位被考核人員對考核結(jié)果心服口服；(4)常態(tài)化。在國家加快發(fā)展現(xiàn)代職業(yè)教育、高職院校加強內(nèi)涵建設(shè)的形勢下，高職院校中層干部績效考核體系的構(gòu)建，要以推動學(xué)校改革發(fā)展的整體績效和激勵中層干部成長進步的個體績效為導(dǎo)向，堅持定期考核與平時考核結(jié)合、短期考核與長期考核結(jié)合，靜態(tài)考核與動態(tài)考核結(jié)合，使中層干部考核常態(tài)化、規(guī)范化；(5)效益化。高職院校中層干部績效考核，既要盡可能降低考核成本、提高工作效率，又要最大限度地調(diào)動中層干部提高綜合素質(zhì)、提升工作績效的積極性和主動性，實現(xiàn)高職院校人力資源的效益最佳化。

三、破解高職院校中層干部績效考核誤區(qū)之策

(一)堅持創(chuàng)新考核理念是先導(dǎo)

理念是行動的先導(dǎo)。高職院校領(lǐng)導(dǎo)班子要高度重視績效考核工作，敢于打破常規(guī)、更新觀念，堅持用全面系統(tǒng)理念指導(dǎo)中層干部績效考核的各項工作，切實保證績效考核工作的有效性，充分發(fā)揮績效考核在學(xué)校工作中的“指揮棒”作用。中層干部要主動適應(yīng)干部人事制度改革的新常態(tài)，消除績效考核只是走走形式的錯誤認識，充分利用中層干部績效考核這一載體，激勵自己努力提高綜合素質(zhì)和工作績效。

(二)嚴格實行崗位分析是基礎(chǔ)

崗位分析，也叫職位分析，它是現(xiàn)代人力資源管理所有工作的前提和基礎(chǔ)。通過對中層干部的崗位性質(zhì)、資格能力、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系等內(nèi)容進行綜合分析，為高職院校中層干部績效考核的有效實施提供客觀依據(jù)，績效考核從崗位職責(zé)出發(fā)，讓廣大中層干部明確其工作目標和工作任務(wù)，使每位同志干得清楚考得明白，將有效地解決當(dāng)前高職院校中層干部考核中普遍存在的目標不清晰，標準不明確等問題。[2]

(三)系統(tǒng)完善評價指標是關(guān)鍵

根據(jù)高職教育特點、結(jié)合各高職院校實際，各高職院校系統(tǒng)科學(xué)地制定中層干部的績效評價指標體系，明確考核內(nèi)容和標準。評價指標體系的制訂要注意把握：(1)針對性。要根據(jù)不同類別(如教學(xué)、科研、黨務(wù)、行政、教輔、后勤、產(chǎn)業(yè)崗位)、不同層次(如正處、副處級干部)的中層干部的崗位職責(zé)任務(wù)、任職條件要求不同，設(shè)置有針對性的考核指標；(2)全面性?？己藘?nèi)容涉及“德、能、勤、績、廉”五個方面的內(nèi)容，既要兼顧全局，又要突出重點，同時應(yīng)進一步細化評價標準，著力解決評價指標過于籠統(tǒng)、不易執(zhí)行等問題；(3)合理性。考核指標既不能過低，也不能太高，“跳一跳能摘到桃子”，中層干部經(jīng)過艱苦的努力可以實現(xiàn)的；(4)可操作性?？己酥笜司唧w清晰，不能過于繁雜，力求簡單易行。凡是能量化的指標都進行量化，不能量化力求作出明確具體的定性要求，以便增強可度量性和可操作性。

(四)合理選擇考核方法是重點

1.采用現(xiàn)代績效考評方法。采用目標管理法、360度考核法等方法，多角度、多渠道、多層次對中層干部進行績效評價。目標管理法可以將學(xué)校的總體目標在縱向、橫向或時序上分解到各部門以至具體責(zé)任人，再通過目標任務(wù)進行考核的方法。360度考核法是將上級、同級、下級和服務(wù)對象都作為考核評價的主體，形成立體的多視角的考核方式，消除個體評估差異的影響，以全方位地考察、了解中層干部。

2.借助采用現(xiàn)代信息手段。借助校園內(nèi)網(wǎng)、教職工電子郵箱、OA辦公系統(tǒng)等現(xiàn)代化信息手段，對中層干部的作風(fēng)形象、工作實績、服務(wù)滿意度等內(nèi)容進行民意測評，還可以使用計算機軟件進行量化統(tǒng)計分析，以提高辦事效率。

3.合理確定考核周期。堅持以年度考核為基礎(chǔ)、平時考核為輔助、屆中考核為重點、屆末考核為結(jié)果的績效考核模式，形成定期考核與平時考核、短期考核與長期考核相結(jié)合，使中層干部考核常態(tài)化、規(guī)范化，全面、準確地了解中層干部的綜合素質(zhì)和工作績效。

(五)科學(xué)運用考核結(jié)果是源泉

在高職院校中層干部績效考核中，要科學(xué)合理運用考核結(jié)果，使考核達到預(yù)期目標。(1)健全考核結(jié)果的反饋機制?？己私Y(jié)果出來后不能束之高閣，因為考核只是手段，績效改進才是最終的目的?？赏ㄟ^面對面交流、信函告知、民主生活會等形式，及時、有效地進行績效反饋，引導(dǎo)中層干部對考核結(jié)果進行認真客觀的分析，幫助中層干部查擺問題，明確自己的努力方向，分析和制訂績效改進計劃，使中層干部各方面能力得到改進和提高，保持良好的績效水準；[3](2)強化考核結(jié)果的剛性運用。有用無考，必然失公允；有考不用，必然挫傷廣大干部的積極性。要將考核結(jié)果與中層干部的教育培訓(xùn)、改進工作、崗位調(diào)整、職務(wù)升降、獎優(yōu)罰劣、工作問責(zé)、薪酬激勵等工作密切掛鉤，通過考核結(jié)果的剛性運用，以激勵先進，鞭策后進，充分發(fā)揮績效考核的激勵監(jiān)控、正面導(dǎo)向作用。

參考文獻：

[1]趙崇鐵.高校中層干部績效考核問題與對策研究[J].福建醫(yī)科大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版)，2012(12)：38-40.

[2]鄭柏松.高職院校教師績效考核存在的問題及其對策[J].職業(yè)技術(shù)教育，2007(11)：48-50.

[3]馬海龍.高職院校中層干部績效考核評價體系的研究[J].中國教育技術(shù)裝備，2014(4)：65-66.

[責(zé)任編輯李漪]