程安逸

案例重現(xiàn)

2014年7月17日，微軟總部宣佈裁員計(jì)畫。一些被收購的前諾基亞員工開始討論補(bǔ)償問題。微軟之前承諾收購一年之內(nèi)不裁員，如果裁員將按照諾基亞的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。由於諾基亞早年出現(xiàn)過N+6的補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)，所以大家自然而然形成一種預(yù)期：補(bǔ)償應(yīng)該是N+6。

7月31日，公司開放了一個網(wǎng)站對裁員問題進(jìn)行說明和溝通。從這個初步的方案中，員工得到的資訊是N+2的補(bǔ)償。巨大的落差使得員工們開始情緒激動。

8月1日，由於員工們對補(bǔ)償方案不滿，雙方出現(xiàn)對立。有員工希望事情鬧大，向微軟方面施壓，將消息第一時(shí)間告訴了媒體；一些員工還跑到園區(qū)口示威，一時(shí)間，「微軟暴力裁員」引發(fā)關(guān)注。

截止到8月9日，微軟的裁員風(fēng)波還在繼續(xù)。微軟與前諾基亞員工的談判，通過工會還在溝通與協(xié)調(diào)之中。

最新的變化是，微軟方面將員工的平均工資從25000元（人民幣，下同）提高到31000元，補(bǔ)償方案還是N+2不變，員工最早離職時(shí)間是9月30日。而部分前諾基亞員工依舊不滿，向工會提出新的要求，主要集中在兩點(diǎn)：一是離職時(shí)間延後到2015年4月底，二是堅(jiān)持補(bǔ)償方案是N+6。

爭執(zhí)不下，以及矛盾的公開化，使得微軟公司和將被裁的員工，雙方都在成為受害者。據(jù)了解，7月31日員工的不滿已經(jīng)通過工會向公司傳達(dá)，雙方於8月1日進(jìn)行了第二輪溝通，8月4日員工收到的郵件中補(bǔ)償方案有所提高。

據(jù)內(nèi)部人士介紹，之所以上調(diào)基本平均工資，是因?yàn)?014年微軟完成對諾基亞的收購之後，對原諾基亞員工上調(diào)了一次工資，普遍加薪。將基數(shù)上調(diào)正是按照這次調(diào)工資之後的最新方案，對大多數(shù)員工來講等於提高了補(bǔ)償。也就是說個人平均工資如果低於這個基數(shù)，可以按照這個基數(shù)拿到N+2的補(bǔ)償；如果高於這個基數(shù)，則按照個人實(shí)際平均工資計(jì)算補(bǔ)償。

N+6與N+2的分歧是怎麼來的？據(jù)了解，諾基亞在2011年使用過的或更早在2007年使用的一些特定補(bǔ)償措施，採用N+6的方案。而諾基亞在2013年裁員中採用的是N+2的方案。而微軟方案承諾的是嚴(yán)格按照諾基亞2013年的補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)。

雙方矛盾不可調(diào)和？

「其實(shí)不用談感情，說對公司有多少年的感情。大家只看跟自己利益相關(guān)的部分。」內(nèi)部員工說。公司的郵件中，員工只關(guān)心涉及自己個人利益的部分，包括補(bǔ)償方案，年假、年終獎的補(bǔ)償。按照方案細(xì)細(xì)算來，看哪一條能夠找到依據(jù)再去要求更多的補(bǔ)償，「不能改變被裁的事實(shí)，員工想的就是如何拿到最多?！?/p>

正如這位員工所說，公司的戰(zhàn)略性裁員，矛盾點(diǎn)就是公司利益與個人利益之間的矛盾，而這種矛盾從本質(zhì)上就很難調(diào)和。無論公司給出什麼樣的方案，被裁員工心理上都會有更高的預(yù)期。歷史上各個大公司裁員都會引發(fā)或大或小的震動，只是會因?yàn)椴脝T方案的不同、溝通效果的不同，而不滿的程度有所不同。

最著名的是聯(lián)想在收購IBM的PC業(yè)務(wù)之後開始走向國際化的道路，也從中關(guān)村的一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)慢慢向國際化的模式發(fā)展。在聯(lián)想的一次裁員中，有位員工寫了一篇非常著名的文章——《聯(lián)想不是家》，它使很多聯(lián)想人醒悟：公司與個人之間是一種利益關(guān)係，不要把公司當(dāng)成家。

微軟此次裁員之所以引發(fā)員工抗議有兩個主要原因：第一是因?yàn)閾Q了新東家，員工的心理上沒有信任感，總感覺自己是「外人」，對裁員的過程注入很多「陰謀論」，導(dǎo)致雙方很難徹底公開透明地溝通。第二是一次性裁員規(guī)模太大、太集中，主要都集中在前諾基亞公司的員工，而且涉及到中高層員工，只要有幾個員工帶頭，就很容易形成一呼百應(yīng)的局面。其實(shí)諾基亞前幾年也一直都有裁員，但沒有如此集中，也就沒有這麼大的影響。

微軟此次事件與谷歌收購摩托羅拉後的裁員有些相似，谷歌在完成對摩托羅拉的收購後，也實(shí)施了大規(guī)模的戰(zhàn)略性裁員，曾引發(fā)員工的極大不滿，被指暴力裁員，雙方對峙了很長時(shí)間。其實(shí)這種對峙，對雙方都是傷害。

勞資衝突和矛盾，毫無疑問對公司的形象會有很大的負(fù)面影響，同時(shí)對員工個人也不是好事。「我很擔(dān)心，這樣鬧下去，外面都知道我們待遇很高，還要鬧，外界對我們的印象會不好，也會影響我們的再就業(yè)?！拐邕@位員工的擔(dān)心，外界已經(jīng)有聲音指向他們，諾基亞走向下坡路的時(shí)候，他們並沒有積極轉(zhuǎn)身，只是一直等到在公司被裁，而且還在不斷地討價(jià)還價(jià)。

另外一名在多家外企工作過的員工表示，其實(shí)很多外企裁員的方案並不會公開，只是一對一的談話，「個個擊破」。微軟這次裁員規(guī)模太大，想以公開透明的方式與員工交流裁員方案，其實(shí)並不是最好的方法。裁員雖然是公司與個人利益不可調(diào)和的矛盾，但他認(rèn)為，從公司的角度，裁員事件要更小心控制節(jié)奏，也要有適當(dāng)?shù)馁Y訊透露，讓員工有心理準(zhǔn)備，降低心理預(yù)期，矛盾就會小一些?！付④涍@一次的方法有些簡單、粗暴，雖然補(bǔ)償方案還不錯，但並不能獲得員工的理解?！?/p>

如何應(yīng)對勞資問題？

相關(guān)人力專家指出，要想成功應(yīng)對勞資問題，首先，應(yīng)建立多方勞資關(guān)係協(xié)調(diào)機(jī)制。對於勞資糾紛頻發(fā)，重慶大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院教授龍勇表示，一方面說明部分企業(yè)在裁員、辭退員工、辦理解除勞動合同等方面，缺乏應(yīng)有的管理知識和法律知識。另一方面，也體現(xiàn)出企業(yè)的經(jīng)營在整個成本結(jié)構(gòu)和運(yùn)作模式上出了問題。

爲(wèi)了規(guī)避糾紛，企業(yè)可建立多方勞資關(guān)係協(xié)調(diào)機(jī)制，除人力資源部門外，可發(fā)揮工會的作用，有效降低及化解勞資間的或有衝突。遭遇勞資矛盾時(shí)，企業(yè)應(yīng)積極面對，及時(shí)有效溝通問題，妥善協(xié)商解決問題，避免矛盾擴(kuò)大化、尖銳化。

同時(shí)，及時(shí)坦誠的溝通也至關(guān)重要。如今的員工已意識到依靠法律法規(guī)維護(hù)自身權(quán)益的重要性，因此，正確處理與員工之間的關(guān)係，預(yù)防、避免勞動糾紛出現(xiàn)，已成為現(xiàn)代企業(yè)管理者的必備技能。當(dāng)必須解雇員工時(shí)，利用安撫與緩解衝突技巧，化解被解雇員工的抗拒心態(tài)尤為重要，包括選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)、相關(guān)人員與被解雇員工進(jìn)行面談；面談要避免致使矛盾加大。企業(yè)應(yīng)幫助員工分析以後的路該怎麼走，幫助其建立信心。同時(shí)，還要引導(dǎo)員工談出自己的內(nèi)心想法和感受，以防止出現(xiàn)更嚴(yán)重的後果。

另外，價(jià)值觀培養(yǎng)也是不可忽略的。繹達(dá)管理諮詢公司高級合夥人肖寶同認(rèn)為，對員工進(jìn)行企業(yè)價(jià)值觀的培養(yǎng)不可忽略?！赋舜隽羧?、感情留人、事業(yè)留人外，對員工進(jìn)行企業(yè)價(jià)值觀的薰陶和培養(yǎng)，更應(yīng)該是留住員工的重要因素。」，員工價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀的趨同，將促使其從簡單的物質(zhì)追求到崇高的精神追求。

龍勇也表示，在產(chǎn)品、技術(shù)、渠道等競爭因素趨同的情況下，企業(yè)的競爭就是人才的競爭，要留住核心人才，企業(yè)必須多管齊下，重點(diǎn)是給予員工「成就感」?！浮撼删透小皇紫仁亲鹬貑T工，是創(chuàng)造良好工作環(huán)境的前提。」龍勇說，還要給員工提供培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機(jī)會，關(guān)注員工的職業(yè)生涯發(fā)展，讓核心員工在企業(yè)工作中感覺到自己的重要性。