大學戰(zhàn)略管理的發(fā)展及推進策略

張英玉

(福州大學 發(fā)展規(guī)劃與“211”辦，福州350002)

一、大學戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵

(一)基本涵義

戰(zhàn)略管理是當前高等教育領(lǐng)域中一種新的管理理念和模式，產(chǎn)生于20世紀六七十年代，最早運用于西方國家的工商企業(yè)，并在工商界獲得長足發(fā)展，隨后在教育領(lǐng)域得到逐步應(yīng)用。

大學戰(zhàn)略管理是指在對大學外部環(huán)境和內(nèi)部條件充分研判的基礎(chǔ)上，確定和選擇大學戰(zhàn)略目標并組織實施，以及在實施過程中進行評估與控制的一個動態(tài)管理過程，是大學管理者明晰大學未來發(fā)展的可能性，并將可能性變成現(xiàn)實的決策和行動的過程［1］。大學戰(zhàn)略管理關(guān)注大學的長期生存和發(fā)展能力，強調(diào)與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)，尋求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和變革的途徑，制定學?？傮w發(fā)展目標，建構(gòu)適合外部環(huán)境變化的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，提出應(yīng)對變化的發(fā)展政策、機制和措施等［2］，根本目的是讓學校在變化的環(huán)境中獲取競爭優(yōu)勢，積極創(chuàng)造未來持續(xù)發(fā)展的空間和機會。

(二)基本要素的內(nèi)部邏輯關(guān)系

大學戰(zhàn)略管理是尋求學校未來發(fā)展的一種管理理念和模式，涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，也包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的管理，主要包含戰(zhàn)略規(guī)劃制定、實施、監(jiān)控、評估、反饋、調(diào)整等環(huán)節(jié)，是一個全過程的管理。

大學發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是對學校在未來一定時段內(nèi)發(fā)展諸因素的綜合謀劃與部署，主要包括分析戰(zhàn)略環(huán)境、選擇戰(zhàn)略目標、制定戰(zhàn)略舉措等，具有綱領(lǐng)性、前瞻性、科學性、可操作性和動態(tài)性等特征。它在實質(zhì)上回答了“建設(shè)一個什么樣的大學”和“怎樣建設(shè)這樣的大學”兩個問題，對學校發(fā)展起到“定方位、繪藍圖、指路徑”的重要作用。

戰(zhàn)略實施是戰(zhàn)略管理的主體，是大學將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為具體行動并達到戰(zhàn)略目標的過程［3］。它關(guān)注戰(zhàn)略執(zhí)行，促使學校內(nèi)部各部門、各學院貫徹執(zhí)行相關(guān)的重大計劃、項目或主要任務(wù)，進而實現(xiàn)學校戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略實施比規(guī)劃制定更困難。沒有有效的實施戰(zhàn)略，戰(zhàn)略規(guī)劃就會成為“空中樓閣”。

戰(zhàn)略評估與監(jiān)控是對大學戰(zhàn)略的實施效果進行系統(tǒng)性的評價，主要檢查戰(zhàn)略實施的內(nèi)外部環(huán)境變化，檢查規(guī)劃主要目標任務(wù)執(zhí)行情況，評價戰(zhàn)略規(guī)劃實施成效，并把它與既定的戰(zhàn)略目標比較，從中找出差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，并糾正偏差。通過評估使戰(zhàn)略實施更好地與學校當前所處的內(nèi)外環(huán)境、發(fā)展目標耦合，進一步推進大學發(fā)展戰(zhàn)略的有效落實。

二、美、英大學戰(zhàn)略管理的發(fā)展及特點

(一)美國大學戰(zhàn)略管理及特點

美國最早將戰(zhàn)略管理理念引入大學管理。20世紀70年代，美國高等教育發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化，科學技術(shù)迅猛發(fā)展、政府削減辦學經(jīng)費投入、社會各界縮減捐贈資金、辦學經(jīng)費持續(xù)短缺、社會問責日益強烈等等，致使美國高校面臨巨大的生存危機和發(fā)展困境。大學管理者均感到傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理已經(jīng)難以應(yīng)對一系列變化，必須為大學尋求其他發(fā)展出路。為此，一些大學領(lǐng)導者借鑒企業(yè)戰(zhàn)略管理理論和實踐，結(jié)合高等教育自身規(guī)律，制定戰(zhàn)略規(guī)劃，將戰(zhàn)略管理作為美國大學應(yīng)對挑戰(zhàn)的管理手段。美國喬治·凱勒(George Keller)于1983年發(fā)表《大學戰(zhàn)略與規(guī)劃——美國高等教育管理革命》，標志著高等教育領(lǐng)域正式引入戰(zhàn)略管理理念。

美國大學和學院協(xié)會把發(fā)展戰(zhàn)略管理與運行管理、資源和財政管理、人員管理及信息管理并列為大學校長培訓的五大內(nèi)容［4］，制定戰(zhàn)略規(guī)劃成為美國大學校長的一個重要職能。美國許多大學實施戰(zhàn)略管理，尤為突出大學校長的戰(zhàn)略理念和構(gòu)想，重視經(jīng)費籌措和規(guī)劃，積極開展院校研究，組建充滿活力的教師隊伍和管理團隊，打造良好的學校聲譽和教學質(zhì)量。一批大學通過推行戰(zhàn)略管理實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，成功造就了世界一流大學，如斯坦福大學、卡內(nèi)基-梅隆大學、麻省理工學院等等。斯坦福大學在二戰(zhàn)之前發(fā)展并不突出，經(jīng)常面臨辦學經(jīng)費短缺的窘境。1944年，在井雷德里克·土庫曼建議下，學校制定了學術(shù)與科研的長期規(guī)劃;實施“學術(shù)頂尖戰(zhàn)略”;抓住與政府全面合作的機遇，推進與工業(yè)界合作的發(fā)展戰(zhàn)略。在這三大發(fā)展戰(zhàn)略指導和推動下，斯坦福大學脫穎而出，發(fā)展成為美國頂尖的研究型大學，造就了舉世聞名的“硅谷”。斯坦福大學的“硅谷”發(fā)展戰(zhàn)略為美國帶來了巨大的社會效益和經(jīng)濟效益。我國學者在研究美國一流大學崛起的過程中，認為麻省理工學院能從一所培養(yǎng)實用性人才的技術(shù)學院發(fā)展為世界一流的綜合大學，主要得益于三位校長在不同時期分別制定的三個正確的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。審視美國大學戰(zhàn)略管理成功經(jīng)驗，很大特點是注重大學校長的戰(zhàn)略理念，在制定高等教育發(fā)展規(guī)劃時能始終立足并把握自身優(yōu)勢和特色，既具有全球性的國際視野，又成功助推了經(jīng)濟社會發(fā)展。

進入21世紀，為適應(yīng)社會發(fā)展變化，并在未來世界性的競爭中繼續(xù)保持和獲取領(lǐng)先優(yōu)勢，美國勞工部21世紀就業(yè)技能調(diào)查委員會做了《21世紀美國對學校的要求》的調(diào)查報告，2002年美國聯(lián)邦教育部發(fā)布《美國教育部2002—2007年戰(zhàn)略規(guī)劃》，2006年美國國家科學院、美國國家工程院等聯(lián)合發(fā)表《迎接風暴》，均對美國高等教育發(fā)展存在的危機及發(fā)展戰(zhàn)略提出新動向。

(二)英國大學戰(zhàn)略管理及特點

英國政府極為重視高校發(fā)展戰(zhàn)略的作用，大學發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃作為英國高等教育決策的重要依據(jù)，并將其上升為國家整體發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，英國大學戰(zhàn)略管理的背景及外部驅(qū)動因素與美國具有很大的相似之處。為獲得更多的資金支持，擴大學校資金來源，英國大學開始了激烈的競爭，高校的自主意識和戰(zhàn)略意識不斷提升。大學管理者借鑒企業(yè)管理中的戰(zhàn)略管理理念和方法，在高校管理中推行戰(zhàn)略規(guī)劃和管理，逐漸打破傳統(tǒng)的、固守的管理理念和做法，以積極的態(tài)勢應(yīng)對日益復(fù)雜的外部環(huán)境，并參與國際高等教育競爭。為規(guī)范英國高校的戰(zhàn)略規(guī)劃工作，英格蘭高等教育撥款委員會(HEFCE)在考察13所高校、吸收規(guī)劃工作積累的經(jīng)驗及相關(guān)文獻研究成果的基礎(chǔ)上，編輯出版了《高等學校戰(zhàn)略規(guī)劃指南》。該指南提出戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)包括規(guī)劃、制定文本、實施與監(jiān)控三個環(huán)節(jié)，并對每個環(huán)節(jié)的細節(jié)問題進行探討，為高校領(lǐng)導和其他高層管理人員推行戰(zhàn)略管理提供了行動指南。在這種背景下，英國大學把發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃研究作為學校決策的基礎(chǔ)和依據(jù)，積極推行戰(zhàn)略管理，其戰(zhàn)略研究重點放在兩個方面:一是研判外部環(huán)境，主要對環(huán)境變量、市場趨向和競爭形勢進行研究;二是分析內(nèi)部環(huán)境，主要對自身管理能力與水平、學校應(yīng)采取的戰(zhàn)略和策略進行研究。

通過實施戰(zhàn)略管理，英國一些大學如普利茅斯大學、沃里克大學、卡迪夫大學等迅速崛起，并成為許多學者考察和研究的典型范例。比如，沃里克大學在1965年學校成立之初就確立了“將企業(yè)家精神融入辦學思想中”的發(fā)展戰(zhàn)略。通過加強與企業(yè)合作，一方面直接擴大了學校資金來源，另一方面激發(fā)了學校教師的創(chuàng)新精神，不斷推動學科專業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和學術(shù)水平的提高，學校發(fā)展形成了良性循環(huán)。到20世紀末，沃里克大學就躋身英國一流高校，實現(xiàn)了跨越發(fā)展。

此外，日本、韓國、新加坡、澳大利亞等國家和地區(qū)都十分重視大學推行戰(zhàn)略管理。

三、我國大學戰(zhàn)略管理的發(fā)展及存在的問題

探尋我國大學的發(fā)展，可以發(fā)現(xiàn)從近代開始就有一些卓有遠見的大學校長從戰(zhàn)略上思考、謀劃學校發(fā)展。民國時期，北大校長蔡元培先生就提出“兼容并包、教授治教”的管理思想和教育理念，成功引領(lǐng)了北大改革，并影響至今，成為我國高等教育改革的先驅(qū)。學者陳廷柱教授在梳理我國高校戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)展過程中，發(fā)現(xiàn)20世紀80年代清華大學在第五次黨代會上就提出了階段性的戰(zhàn)略發(fā)展目標，即力爭90年代清華大學成為具有世界先進水平的社會主義大學［5］。他認為這是“一種中國版的戰(zhàn)略規(guī)劃”，因為在這次黨代會上，清華大學對學校發(fā)展形勢做了充分分析，確立了90年代學校的戰(zhàn)略方針和目標愿景，制定了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的主要發(fā)展措施［5］。20世紀90年代，我國提出建設(shè)“211工程”重點建設(shè)大學和世界一流大學，為切實響應(yīng)國家戰(zhàn)略布局，清華大學、北京大學、華中科技大學等一批高校相繼制定了學校事業(yè)發(fā)展規(guī)劃，開始了積極而有效的探索。

21世紀，我國大學進入競爭與變革時代。一是大學辦學自主權(quán)逐步得到落實，形成了辦學主體多元化的格局，高等教育領(lǐng)域競爭日益激烈;二是大學辦學規(guī)模持續(xù)擴張，新舊學科的調(diào)整與發(fā)展、辦學資源競爭性增強對大學提出了新要求;三是我國高等教育管理體制改革持續(xù)深入，傳統(tǒng)的大學內(nèi)部管理模式難以適應(yīng)現(xiàn)代大學發(fā)展需要的弊端日益凸顯。直面大學變動的環(huán)境，我國許多高校紛紛引入戰(zhàn)略管理理念，認真謀劃學校未來的發(fā)展藍圖。

近10多年來，戰(zhàn)略管理已成為我國大學許多管理者的共識，但在實踐中仍處于起步探索階段。與國外大學戰(zhàn)略管理的成功經(jīng)驗相比，我國還缺乏適合本土大學的制度設(shè)計、戰(zhàn)略管理方法與技術(shù)等，在實踐操作中出現(xiàn)諸多問題。

戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)。缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃編制的主動性和積極性是我國許多高校普遍存在的問題。雖然計劃經(jīng)濟時代已成為過去，但高校按上級教育主管部門的指令和計劃辦事的慣性仍未徹底消除。高校管理者對戰(zhàn)略的重要性認識不足，高校辦學自主權(quán)不高，難以產(chǎn)生戰(zhàn)略構(gòu)想。大學編制發(fā)展規(guī)劃通常是應(yīng)上級教育主管部門的要求完成，形式主義嚴重，致使在實踐中很多高校的發(fā)展規(guī)劃被束之高閣。研究我國大學“十一五”“十二五”事業(yè)發(fā)展規(guī)劃文本，可以發(fā)現(xiàn)在高校規(guī)劃中存在辦學定位同質(zhì)化、發(fā)展目標設(shè)定不清晰、缺乏學校發(fā)展特色等問題。比如很多高校在規(guī)劃文本中均提出要建成“國內(nèi)一流(領(lǐng)先)、國際知名”“國內(nèi)領(lǐng)先或國內(nèi)同類院校領(lǐng)先”的大學，戰(zhàn)略定位“攀高”，與學校實際發(fā)展能力和潛力不匹配。

戰(zhàn)略實施環(huán)節(jié)。重規(guī)劃、輕實施是我國大學普遍存在的問題，造成這種現(xiàn)象的原因是多方面的。從規(guī)劃目標來看，編制規(guī)劃缺乏清晰的戰(zhàn)略目標，可操作性不強，致使難以實施;從規(guī)劃實施的配套制度來看，教育主管部門沒有將高校的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃作為相關(guān)決策和資源配置的依據(jù)，這是與英美大學推行戰(zhàn)略管理的最大不同之處，也是我國高校規(guī)劃普遍難以實施的主要原因。從規(guī)劃實施手段和主體來看，缺乏科學有效的實施方法和途徑，學校師生員工參與度不夠，與各部門、各學院的實際工作相脫離，規(guī)劃難以起到統(tǒng)領(lǐng)和指導作用。

戰(zhàn)略評估與監(jiān)控環(huán)節(jié)。大學戰(zhàn)略評估與監(jiān)控貫穿于戰(zhàn)略實施的全過程。目前，我國高校發(fā)展規(guī)劃部門在工作職能上傾向于協(xié)助學校領(lǐng)導制定發(fā)展規(guī)劃，忽視對規(guī)劃的實施績效進行科學有效的評價和監(jiān)控。在我國高?！笆晃濉薄笆濉卑l(fā)展規(guī)劃實施過程中，不少高校都對規(guī)劃實施的中期執(zhí)行情況進行檢評，取得了一定的效果。但由于尚未建立制度化的評估機制，缺乏評估標準和更為科學有效的評估與控制方法，使得高校發(fā)展戰(zhàn)略更多停留在規(guī)劃文本上，戰(zhàn)略目標與學校發(fā)展實際脫節(jié)，失去了高校制定戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)有的價值與意義。

四、推進大學戰(zhàn)略管理的對策

(一)注重戰(zhàn)略領(lǐng)導

世界一流大學或?qū)W院的崛起得益于“有力的戰(zhàn)略領(lǐng)導”。英美等國家尤為強調(diào)大學校長在戰(zhàn)略管理中的重要作用。他們認為，大學校長的戰(zhàn)略思維、創(chuàng)新精神以及膽略和魄力對戰(zhàn)略成敗起到?jīng)Q定性作用。大學校長的戰(zhàn)略理念是高校戰(zhàn)略管理的核心資源，決定著學校的戰(zhàn)略定位與發(fā)展方向。中外知名大學校長往往是著名大學理念的倡導者，他們善于把握時代脈搏、明晰學校發(fā)展理念?？▋?nèi)基·梅隆大學校長柯亨說過，制定大學發(fā)展的戰(zhàn)略目標是大學校長始終縈繞心頭的問題［6］。我國大學在制定發(fā)展戰(zhàn)略過程中，要充分發(fā)揮大學校長在戰(zhàn)略制定中“引航人”“設(shè)計師”的作用。大學校長要具有創(chuàng)新的戰(zhàn)略思維，善于用戰(zhàn)略家的眼光掃描外部環(huán)境，識別影響學校發(fā)展的不可控因素，規(guī)避外部風險;正確判斷學校的發(fā)展趨勢，尋求學校持續(xù)發(fā)展、跨越發(fā)展的機遇與空間;找準辦學定位，作出戰(zhàn)略選擇，充分發(fā)揮學校優(yōu)勢和特色，并提出科學、明晰、富有號召力和凝聚力的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略路徑［2］。

(二)加強戰(zhàn)略執(zhí)行

當前，我國大學普遍制定了發(fā)展規(guī)劃，但是很少學校是按照規(guī)劃的目標、任務(wù)來執(zhí)行，學校在發(fā)展過程中存在很大的隨意性。戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為大學發(fā)展的現(xiàn)實績效，需要加強戰(zhàn)略執(zhí)行。

一是改革大學內(nèi)部資源配置模式。戰(zhàn)略規(guī)劃的實施需要投入相應(yīng)的人力、物力和財力。戰(zhàn)略管理有效實施需要在大學內(nèi)部資源配置的重大決策中體現(xiàn)學校戰(zhàn)略導向，保證戰(zhàn)略重點能獲得持續(xù)的、優(yōu)質(zhì)的人力資源和財政資源保障。美國佐治亞大學強調(diào)根據(jù)學院規(guī)劃來分配和調(diào)整各個學院的預(yù)算，評估各個學院的發(fā)展情況，保證各個學院能夠按照學校整體的戰(zhàn)略向前發(fā)展。

二是分析戰(zhàn)略目標任務(wù)。大學發(fā)展戰(zhàn)略涉及學校每個部門、每個教職工。在戰(zhàn)略實施過程中要堅持學校統(tǒng)籌、部門實施的原則，將戰(zhàn)略目標任務(wù)分解到學校工作計劃之中，形成學校年度工作計劃;并將學校年度工作計劃層層細化，落實到部門、院系，保證各個戰(zhàn)略目標任務(wù)落到工作實處。

三是推行項目帶動。項目是推動規(guī)劃實施的重要抓手。緊緊圍繞學校戰(zhàn)略發(fā)展目標，在重點領(lǐng)域、關(guān)鍵領(lǐng)域或者薄弱環(huán)節(jié)著力，凝煉重點項目，并將項目作為編制學校事業(yè)發(fā)展年度計劃和確定專項資金需求與投向的基本依據(jù)，實行重點投入，重點突破，進而帶動學校整體實力提升。

(三)強化戰(zhàn)略評估與監(jiān)控

戰(zhàn)略目標難以實現(xiàn)，與缺少評估和監(jiān)控有直接關(guān)系。把評估與監(jiān)控作為戰(zhàn)略管理的一個內(nèi)在制度，有利于學校從整體上掌握戰(zhàn)略規(guī)劃所面臨的基礎(chǔ)環(huán)境、實施進度和實施效果，及時提供戰(zhàn)略動態(tài)調(diào)整的決策依據(jù)，保證高校發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的順利落實。英美國家非常重視大學戰(zhàn)略實施成效的評估工作，他們一般會分階段、分項目對戰(zhàn)略目標進行評估，及時反饋評估結(jié)果，并根據(jù)結(jié)果對戰(zhàn)略進行必要的調(diào)整和修正。戰(zhàn)略評估可分為事前評估、事中評估和事后評估，其評估和監(jiān)測內(nèi)容主要包括以下三方面。

一是檢查戰(zhàn)略實施環(huán)境基礎(chǔ)。大學戰(zhàn)略規(guī)劃一般是中長期規(guī)劃，在實施過程中，學校外部和內(nèi)部環(huán)境都存在許多不可預(yù)知、不可控制的因素，容易導致戰(zhàn)略發(fā)生偏差。因此，戰(zhàn)略評估不僅需要準確判斷高校戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行情況，還需要對學校內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的變化進行監(jiān)控，確認戰(zhàn)略基礎(chǔ)是否發(fā)生了變化，亦保證戰(zhàn)略執(zhí)行的有效性，從而保證高校能夠隨著環(huán)境的變化及時修正自身戰(zhàn)略方向，進而提高學校抵御風險的能力。

二是系統(tǒng)評估戰(zhàn)略實施績效。開展常態(tài)性和連續(xù)性的評估監(jiān)控工作，尤其要對戰(zhàn)略中提出的學科建設(shè)、人才培養(yǎng)、隊伍建設(shè)、科學研究等重要指標進行全程跟蹤分析，對重大、重點專項的執(zhí)行情況和重點領(lǐng)域的進展進行全面監(jiān)測和評估。

三是及時修正調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。將戰(zhàn)略評估監(jiān)控與工作改進相結(jié)合，發(fā)現(xiàn)不足、分析原因，不斷改進、督促推動。修正調(diào)整主要包括對學校戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容的調(diào)整修正和對學校戰(zhàn)略實施計劃的調(diào)整修正兩個方面。同時，學校應(yīng)指導各學院和管理部門把調(diào)整修正的結(jié)果細化到年度工作計劃中，開始學校新的戰(zhàn)略實施年度計劃。

［1］李小娃．大學戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵、趨勢與特征［J］．現(xiàn)代教育管理，2013(4):26-30．

［2］劉獻君．大學校長與戰(zhàn)略:我國大學戰(zhàn)略管理中需要研究的幾個問題［J］．高等教育研究，2006(6):1-7．

［3］但繼恩，劉利劍．現(xiàn)代大學視野下高校戰(zhàn)略管理略論［J］．湖北教育領(lǐng)導科學論壇，2010(2):21．

［4］劉向兵，李立國．我國研究型大學實施戰(zhàn)略管理的必要性及可行性初探［J］．中國高教研究，2004(7):42-44

［5］陳廷柱．我國高校推進戰(zhàn)略規(guī)劃的歷程回顧［J］．高等教育研究，2007(1):59-63．

［6］魏海苓．戰(zhàn)略規(guī)劃與大學發(fā)展:以卡內(nèi)基·梅隆(CMU)為例［J］．比較教育研究，2007(9):57-61．