文／王宇

在項目管理活動中，經(jīng)常會碰到一個簡單的問題：如何做好一個項目經(jīng)理？在整個項目管理活動中，從各個階段來看，可能會有多個項目經(jīng)理，也可能僅有一個項目經(jīng)理在操作整個項目。在項目的機會研究階段，在可行性分析階段，在項目策劃、設計階段，在項目執(zhí)行階段，在項目收尾移交階段，各階段項目經(jīng)理的角色是不相同的。這就需要項目經(jīng)理先認識自己的角色定位和生態(tài)環(huán)境，然后再進行項目管理操作。

通常項目經(jīng)理的生態(tài)環(huán)境可以分為兩種：一種是為客戶提供專業(yè)服務，往往是作為項目管理服務方為客戶提供各階段或某一階段的服務，或者是代表甲方管理項目；另一種是為自己公司服務，服務的對象是自己公司承擔或指派的任務。不管在哪個階段，這兩種項目經(jīng)理的生態(tài)環(huán)境模式都會存在。

在這兩種不同生態(tài)環(huán)境的管理模式下，項目的授權方、監(jiān)督方、接受方都是不同的。這也就要求項目經(jīng)理應以不同的角色來做好項目管理工作。

一種是“S”模式：類似于“服務生/餐廳服務員”的工作環(huán)境和操作方式。

另一種是“T”模式：類似于 “旅行社導游”的工作環(huán)境和操作方式。

以下將介紹兩種模式在不同的項目管理活動中的應用和發(fā)揮，特別要注意的是，面對客戶和上級是兩種截然不同的項目經(jīng)理生態(tài)環(huán)境，同時也是兩種不同的授權方式，兩種不同的資源供應或資源動用形式。

“S”模式

當項目經(jīng)理在為客戶服務時，適用“S”模式。項目經(jīng)理如同一位餐廳服務生，一切由項目經(jīng)理面對客戶。項目經(jīng)理向客戶解釋說明項目的各項工作安排、費用、時間等事項，然后動用一切必要的資源去完成客戶所需的各項工作。如同服務生安排廚房做出每一道菜，按順序上菜，按客戶要求對菜的口味進行調整，隨時為客人倒茶、添酒等。盡管服務生不是餐廳經(jīng)理，但服務生在為客人服務時有指揮權、支配權、變更權等，而客人并不知曉后廚的運作，也不必知道。這個比喻說明了“S”模式下項目經(jīng)理操作/管理項目的狀態(tài)和方法。

“S”模式同樣適用于項目管理顧問/咨詢服務形式。項目經(jīng)理代表本公司為對方公司提供專業(yè)服務，如調查、設計、審計、建設、制造、研發(fā)等。項目發(fā)起人是客戶，成果接收者也是客戶或客戶團體。雙方的服務有合同約定，有時間、費用、質量要求，對項目內容變更或錯誤有嚴格的規(guī)定和約束，對項目的錯誤和損失，由項目經(jīng)理一方給予賠償或采用保險方式給客戶提供理賠。在項目執(zhí)行和管理過程中，項目經(jīng)理或團隊直接面對客戶就項目各項任務的執(zhí)行情況進行溝通、交流、確認、驗收等工作。如同就餐客人與服務生之間的關系，客人當中主客協(xié)調好其他客人的意見和要求，而服務生協(xié)調好整個餐廳的后臺服務資源。

在“S”模式的生態(tài)環(huán)境下，項目經(jīng)理要有獨立擔當?shù)穆氊熈x務，要有全面掌控資源、利用資源的能力和技巧。盡管不是所有事情都由項目經(jīng)理去完成，但項目經(jīng)理對每一個獨立的任務或多個任務要有完整的了解和理解，對各任務之間的邏輯關系要有清晰的全局觀。如同整份菜單一樣，有飲料酒水，有前菜或冷菜，有熱炒，有湯，有甜品、主食等。項目經(jīng)理應將各個任務的前后關系、從屬關系、依附關系、主次關系、對立關系等各種任務情景羅列清楚，制定出項目總計劃，并按計劃去執(zhí)行項目，完成合同內以及增加的合同目標，最終達成各方滿意的結果。

“T”模式

“T”模式的項目經(jīng)理生態(tài)環(huán)境一般是公司內部的項目。項目發(fā)起人是公司內部的某個部門，如研發(fā)部門、市場調研部門、營銷推廣部門、新產(chǎn)品開發(fā)部門等。項目經(jīng)理在總部或總經(jīng)理授權后承擔項目管理工作。項目經(jīng)理可以動用的資源一般都需要與各部門協(xié)商，如人事、資金、技術等。項目經(jīng)理的權力不大，但責任重大。盡管授權明確充分，但項目經(jīng)理實際管轄權和調控權有限，如支配技術人員、管理人員，使用項目資金，確定采購零件等事宜，除了必須嚴格按公司規(guī)定的程序進行外，還必須與各個協(xié)作部門的領導協(xié)商，才有可能獲得同意或支持。在這個過程中，項目經(jīng)理當然不免會遇到一些煩瑣手續(xù)或官僚阻礙，有時還會因其他部門之間的不協(xié)作出現(xiàn)爭執(zhí)等負面情況。項目經(jīng)理同時還要面對不同主管，并處理不同意見或不同指令。不管情況如何，項目經(jīng)理依然要將項目按目標完成，在執(zhí)行過程中也就經(jīng)常成為“眾矢之的”。那么項目經(jīng)理在這樣的環(huán)境下該如何做好項目管理呢？

這里所推薦的是“T”模式，即項目經(jīng)理類似于一位旅行社的導游。導游的工作是將旅行計劃完整、清楚地向每位游客介紹。盡管其中一些游客未能記住旅行計劃，但導游依然在每天或每個旅行節(jié)目前提醒每位游客，既可以幫助他們記住日程安排，也可以避免出現(xiàn)不必要的差錯。每天晚上導游會安排第二天早上的起床時間、隨行物品、早餐等。第二天早上，導游按時叫醒每個房間的游客，再次重復當天安排，提醒準備游玩的節(jié)目、該準備的衣物、雨具、泳具及防曬、防凍等物品。只有這樣精心準備，周到服務，導游才能安全愉快地完成旅行計劃的各項節(jié)目安排，才能將各種意外事故防患于未然。在各項對外協(xié)助的安排上，如飛機、車輛、餐飲、門票等，導游都必須有意外事件的處理預案或調整措施，確保安全有序地提供專業(yè)服務。在旅行團隊中不乏有一些重要的或有權有勢的人物，如企業(yè)董事長、政府政要官員、總經(jīng)理及他們的家眷等。盡管這些重要人物經(jīng)常會指指點點，甚至吵吵鬧鬧，但只要導游有周密的計劃、合理的安排、詳細的解釋、有效的應變措施等，就能安全地、盡興地完成這些旅行任務。

在“T”模式適用的環(huán)境下，項目經(jīng)理的運營管理與導游的管理方式非常類似。項目經(jīng)理以類似導游的做法先做好項目工作分解，并制定詳細的計劃，將計劃的每項任務都落實到具體人員或部門，確保每項任務都有責任人，每項任務都賦予時間、開支、驗收者及標準，然后將總計劃分發(fā)到每個部門或各個任務責任人手里。接著，項目經(jīng)理召開項目啟動會議，解釋說明各項任務的相互關系及相關人員，對每項任務的起始和移交都做出清晰的交代。在執(zhí)行過程中，項目經(jīng)理需要不斷提醒、核對每項任務的開始時間、費用開支、結算等各類事項，并及時安排對各項任務進行中期監(jiān)督和驗收，提前做好那些即將完成的任務的移交手續(xù)和成果移交。盡管項目經(jīng)理的權力不大，但可以做好溝通、協(xié)調、合作、記錄等各項工作，及時調整或修訂計劃。

在這樣的工作環(huán)境和方法中，也會出現(xiàn)各種矛盾或爭議，這就需要項目經(jīng)理運用智慧去處理和解決。任何矛盾都不宜拖延或擱置，項目經(jīng)理要充分運用總計劃及關鍵路徑的設置，利用任務的前后邏輯關系，利用各個任務負責人的職責，以及人力資源、資金、材料設備的共享，有效地進行各種調解和協(xié)作。利用公司和集團的管理體系和架構，項目經(jīng)理往往會獲取更多的支持和幫助，做到互助互惠。盡管這些對項目經(jīng)理來說是一個挑戰(zhàn)，但設想將困難和挑戰(zhàn)變作團隊中相互提攜和爭光的機會，如同旅行團隊中相互照看弱者、幫助提拉行李、相互端茶送水那樣，那么完成一個項目不僅容易得多，還可能打破各部門的壁壘。如此，項目經(jīng)理不但可以提升自我的管理能力，豐富項目管理經(jīng)驗，更有可能因協(xié)調各部門能力的提升，而獲得晉升的機會。這樣的晉升機會可能就是統(tǒng)管幾個部門的工作，這樣的職業(yè)機會可能就是公司或集團的高管。

注：以上兩種模式都曾向不同崗位的項目經(jīng)理做過培訓和介紹，其中各有一例介紹給美國的朋友，他們在實踐過程中反復應用，其中一位大學畢業(yè)后半年即成為項目經(jīng)理，另一位MBA畢業(yè)參加工作一年半后成為董事/部門總經(jīng)理。