對跨國公司外匯資金集中運營管理的研究

農(nóng)業(yè)銀行蘇州分行課題組

對跨國公司外匯資金集中運營管理的研究

農(nóng)業(yè)銀行蘇州分行課題組

在經(jīng)濟全球化的今天，跨國公司已成為經(jīng)濟活動的主體，企業(yè)資金運作成為企業(yè)內(nèi)部管理的核心。隨著我國“一帶一路”戰(zhàn)略的深化實施和融資工具及融資渠道的不斷拓展，如何科學(xué)統(tǒng)籌跨國公司的資金規(guī)劃、提高資金使用效率及效益，已成為眾多大型集團(tuán)公司可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵要素。本文通過江蘇省蘇州市吳江區(qū)兩家集團(tuán)公司外匯資金集中運營管理試點實踐調(diào)研，對如何深化完善跨國企業(yè)外匯資金集中管理提出思路和對策。

一、跨國公司外匯資金集中運營管理的現(xiàn)狀

隨著我國對外開放的不斷深入，一大批享有國際知名度的大型集團(tuán)公司應(yīng)運而生。由于企業(yè)集團(tuán)資金規(guī)模日漸壯大、分布區(qū)域廣泛、資金鏈拉長，企業(yè)管理難度明顯增加，實現(xiàn)利潤已不再是集團(tuán)公司的唯一目標(biāo)。因此，加強企業(yè)“中樞神經(jīng)”的資金集中管理尤其是跨國公司外匯資金集中管理已越來越被更多的大型集團(tuán)公司所認(rèn)可。

自2012年12月1日外匯管理局在全國12個省市開展三批跨國公司外匯資金集中運營管理試點以來，進(jìn)展總體順利，成效也十分明顯。以江蘇省蘇州市吳江區(qū)為例，該區(qū)擁有蘇州全市7家試點單位的2家，兩家集團(tuán)企業(yè)經(jīng)過一年左右的實踐，試點效果較好。

（一）主要成績。

1.有助于企業(yè)統(tǒng)籌管理境內(nèi)外外匯資金，實現(xiàn)資金一體化管理。試點之前，集團(tuán)公司如有實際貿(mào)易發(fā)生，外匯資金只能通過收付匯劃撥。試點后，集團(tuán)公司只需操作歸集即可將外地子公司的外匯資金即時上收母公司使用，有利于集團(tuán)公司沉淀和統(tǒng)籌資金，實現(xiàn)資金效益最大化。其中一家去年和今年分別發(fā)生歸集和下?lián)軜I(yè)務(wù)87筆、18153萬美元和86筆、18153萬美元，按結(jié)售匯差價，共節(jié)約財務(wù)成本約460萬元；另一家分別發(fā)生歸集和下?lián)軜I(yè)務(wù)2筆、3252萬美元和3筆、1638萬美元，共節(jié)約財務(wù)成本約122萬元。

2.有助于集團(tuán)公司加強對子公司的外匯資金監(jiān)控與調(diào)度，節(jié)約財務(wù)費用。集團(tuán)公司下屬子公司一般均有進(jìn)出口特性，假如一子公司只有進(jìn)口業(yè)務(wù)，另一子公司只有出口業(yè)務(wù)，意味著集團(tuán)內(nèi)不同子公司之間的外匯資金無法在某一個時點上由集團(tuán)公司統(tǒng)籌調(diào)度使用，必然會派生出較多的購匯付款和結(jié)匯，這樣不僅增加了集團(tuán)公司的財務(wù)成本，而且會產(chǎn)生一定的匯率風(fēng)險。吳江區(qū)某集團(tuán)公司參與試點前，該集團(tuán)子公司2013年在某試點行購匯35筆、計12954萬美元，結(jié)匯123筆、計10689萬美元，按結(jié)售匯價差250BPS折算，一年中集團(tuán)公司會產(chǎn)生260多萬元人民幣的財務(wù)成本。而試點后，時點結(jié)售匯量明顯減少，并可通過資金池委托貸款進(jìn)行統(tǒng)籌使用，且可在合適匯率時點再通過結(jié)售匯來歸還子公司之間的委托貸款。據(jù)調(diào)查，該集團(tuán)公司自去年6月份試點以來共發(fā)生委托貸款81筆、計8000多萬美元。

3.有助于降低企業(yè)外匯融資成本，提升集團(tuán)公司資金管理水平。由于境外外匯融資成本優(yōu)于境內(nèi)，集團(tuán)公司可通過境外公司低成本融資入境，再通過集團(tuán)公司統(tǒng)籌分配給子公司使用，不僅降低了集團(tuán)的融資成本，也使原本不能舉借外債的內(nèi)資企業(yè)分享低成本的外債資金。

4.有助于暢通資金結(jié)算和信息反饋渠道，提高集團(tuán)公司全球結(jié)算效率。我國外匯管理制度明確規(guī)定，集團(tuán)間外匯資金不能互相調(diào)劑，導(dǎo)致資金結(jié)算渠道受阻，使得集團(tuán)間結(jié)售匯頻繁，加重了企業(yè)負(fù)擔(dān)。開展外匯資金集中運營管理試點后，集團(tuán)公司可根據(jù)各子公司的資金預(yù)算情況，隨機統(tǒng)籌運營外匯資金，調(diào)整和優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，提高資金運作效率及效益。

5.有助于銀企拓寬跨境金融業(yè)務(wù)合作空間，為增進(jìn)銀企雙贏合作關(guān)系帶來新的機遇。吳江區(qū)有3家銀行參與了業(yè)務(wù)試點，3家行均結(jié)合企業(yè)個性化業(yè)務(wù)特征，開發(fā)針對性的外匯資金集中運營方案和系統(tǒng)開發(fā)，在服務(wù)企業(yè)的同時，也為自身帶來存款及更高層面國際結(jié)算、結(jié)售匯等方面業(yè)務(wù)量的提升，并在外匯資金集中運營管理服務(wù)和系統(tǒng)建設(shè)方面積累了寶貴的經(jīng)驗。

（二）主要問題。

跨國公司外匯資金集中運營管理作為試點業(yè)務(wù)，在管理或具體操作環(huán)節(jié)還存在問題，主要表現(xiàn)在：

1.企業(yè)管理層面。

（1）集團(tuán)公司財務(wù)治理結(jié)構(gòu)有待進(jìn)一步完善。一是部分集團(tuán)公司內(nèi)部管理權(quán)限不夠科學(xué)，容易形成資金集中管理的盲目集權(quán)或分權(quán)。集團(tuán)總部集權(quán)過度會出現(xiàn)子公司消極怠工現(xiàn)象，下屬公司分權(quán)過大則會導(dǎo)致集團(tuán)公司總部資金調(diào)度失靈、管理失控。二是集團(tuán)總公司對下屬子公司的資金預(yù)算缺乏統(tǒng)一、嚴(yán)密的計量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，造成部分集團(tuán)公司內(nèi)部資金調(diào)配隨意性較大、使用混亂和占用不合理。

（2）集團(tuán)公司資金集中管理制度有待進(jìn)一步完善。由于集團(tuán)公司所處的歷史背景和經(jīng)濟環(huán)境不同，必然要探索一套適合自身可持續(xù)發(fā)展的資金集中管理模式，并隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化而變化。吳江區(qū)兩大集團(tuán)公司其各子公司經(jīng)營管理均比較獨立，如要開展外匯資金集中收付匯業(yè)務(wù)，則需重新制定財務(wù)規(guī)則和流程，如下屬公司在簽訂貿(mào)易合同后須及時將細(xì)節(jié)和收付款錄入財務(wù)系統(tǒng)，以便付款之日主辦企業(yè)生成交易指令以及恢復(fù)國際收支申報數(shù)據(jù)等。

（3）需及早構(gòu)建和完善集團(tuán)公司信息管理系統(tǒng)。一是企業(yè)信息化營運和管理水平亟待提高。目前我國有相當(dāng)?shù)募瘓F(tuán)公司尚未建立起成熟的信息平臺，加上管理半徑長、地域分布廣、網(wǎng)絡(luò)通訊不便等客觀因素，造成集團(tuán)公司與子公司之間信息溝通不及時、不全面，甚至不透明、不對稱。二是系統(tǒng)技術(shù)支撐不夠。集團(tuán)公司系統(tǒng)應(yīng)有能力為各子公司自動生成和傳遞付匯指令，并將境外收款分拆并記帳給各成員單位，這對企業(yè)內(nèi)部及銀企之間的系統(tǒng)整合均有一定的要求。但從吳江區(qū)兩大集團(tuán)公司情況來看，至今尚未建立互通互聯(lián)的境內(nèi)外財務(wù)管理系統(tǒng)，如果要實施集中收付匯業(yè)務(wù)則需主辦企業(yè)及成員單位配合進(jìn)行人工操作，還原實際收付以提供國際收支申報數(shù)據(jù)到銀行端，導(dǎo)致操作流程更為復(fù)雜，效率提升不明顯。

2.銀行服務(wù)層面。

（1）服務(wù)機制有待進(jìn)一步優(yōu)化。跨國公司外匯資金集中運營管理試行時間不長，目前銀行在服務(wù)配合上處于摸索階段，現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)、管理條線、績效考核機制難以更好地為客戶提供統(tǒng)一的、個性化的金融服務(wù)。對試點業(yè)務(wù)，尤其是經(jīng)常項下集中收付匯業(yè)務(wù)除了因政策制約及企業(yè)需求偏向性等因素外，還存在因銀行經(jīng)營管理制度和操作流程不完善而影響業(yè)務(wù)發(fā)展的問題。此外，銀行的境內(nèi)外整體聯(lián)動做得還不夠，如何在較短時間內(nèi)更好地推進(jìn)境內(nèi)外銀行、境內(nèi)銀行各地分行、銀行內(nèi)部不同條線間的通力協(xié)作，是當(dāng)下銀行業(yè)提升跨國公司外匯資金集中運營管理水平的實質(zhì)性“瓶頸”。

（2）系統(tǒng)管理有待進(jìn)一步增強。一是尚未制定統(tǒng)一的業(yè)務(wù)處理模式和具體操作流程。由于外匯資金集中運營管理尚屬初試和磨合階段，相關(guān)業(yè)務(wù)處理模式和具體操作流程還未成熟，不利于銀行和企業(yè)擴大業(yè)務(wù)范圍和加強精細(xì)化管理，不利于銀行和企業(yè)系統(tǒng)開發(fā)和數(shù)據(jù)采集。二是交易材料憑證審核流程過于繁瑣。目前試點銀行需逐筆審核試點企業(yè)外匯收支的相關(guān)憑證，確認(rèn)其貿(mào)易背景。而事實上有條件參與試點并開展集中收付匯的企業(yè)均是境內(nèi)外擁有較多子公司的大型跨國企業(yè)，本身就具有嚴(yán)格的內(nèi)部管理系統(tǒng)認(rèn)定其子公司每筆收支的貿(mào)易憑證。如吳江區(qū)兩家試點企業(yè)在商業(yè)合同簽署后便會直接在系統(tǒng)中提前創(chuàng)建付匯指令，并同時生成相關(guān)的電子貿(mào)易憑證或上傳相關(guān)貿(mào)易憑證的掃描影像，其內(nèi)控制度要求每一分錢付款指令之后都必須附有相關(guān)貿(mào)易憑證，因此其系統(tǒng)管理效率、效果遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)的紙質(zhì)憑證，如再予以審核意義不大，反而會加重企業(yè)和銀行的負(fù)擔(dān)，不利于該項業(yè)務(wù)的持續(xù)穩(wěn)健增長。三是缺乏靈敏、高效的信息管理和賬務(wù)處理系統(tǒng)。國外銀行已建立了成熟的代理收付服務(wù)體系，能瞬時實現(xiàn)收付匯等入賬環(huán)節(jié)的自動匹配。而中資銀行大部分仍采用手工方式為企業(yè)辦理集中收付匯業(yè)務(wù)，不僅效率低，還存在一定的操作風(fēng)險。

二、加強和改進(jìn)外匯資金集中運營管理的建議與措施

隨著我國“一帶一路”戰(zhàn)略的深化實施，我國跨國公司外匯資金集中運營管理必將面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。深化完善跨國公司外匯資金集中運營管理需要國家、企業(yè)、銀行三方共同努力。

（一）國家要加大對跨國公司外匯集中運營管理的政策支持。

國家應(yīng)繼續(xù)放寬對外匯資金的監(jiān)管力度，為企業(yè)營造一個良好的政策環(huán)境。一是完善外匯資金管理實施細(xì)則。對外匯資金集中管理業(yè)務(wù)處理模式和業(yè)務(wù)操作流程進(jìn)行全方位指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，放寬試點集團(tuán)企業(yè)的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，擴大試點集團(tuán)企業(yè)數(shù)量。

二是及時加強對試點集團(tuán)公司的“窗口”指導(dǎo)。試點集團(tuán)公司在處理外匯資金收支業(yè)務(wù)時，會對不同地區(qū)的外匯、稅務(wù)等有關(guān)部門的相關(guān)條例進(jìn)行分析與比較，為此，建議監(jiān)管部門能及時為集團(tuán)公司綜合各地區(qū)的政策特點并加強后續(xù)跟蹤和動態(tài)管理，為試點企業(yè)制定和落實更加完善的實施方案。

（二）進(jìn)一步完善試點集團(tuán)公司的財務(wù)管理水平。

一是完善試點集團(tuán)公司財務(wù)治理結(jié)構(gòu)。首先明確管理權(quán)限，全面實施財務(wù)人員委派制，規(guī)范和約束子公司的財務(wù)行為，為整體實現(xiàn)集團(tuán)公司財務(wù)管理愿景提供保障；其次健全財務(wù)監(jiān)督機制，全面實施對子公司經(jīng)營和財務(wù)活動的實時監(jiān)控，切實防范和杜絕各類財務(wù)風(fēng)險隱患；第三要進(jìn)一步規(guī)范和完善子公司重要財務(wù)決策的審批程序和財務(wù)處理程序，研發(fā)和推廣高科技信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，提高子公司信息反饋的透明度和準(zhǔn)確率；第四要加強對子公司的人性化管理，激發(fā)子公司管理層提高集約化經(jīng)營管理水平的內(nèi)在動力，共同為實現(xiàn)集團(tuán)公司整體財務(wù)目標(biāo)而努力。

二是完善外匯資金集中管理機制。試點集團(tuán)公司的外匯資金集中管理離不開銀行、上下游企業(yè)、監(jiān)管部門的通力協(xié)作，試點集團(tuán)公司應(yīng)構(gòu)建和完善相應(yīng)的外部配套平臺；進(jìn)一步加強企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)，試點集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)我國外匯管理規(guī)定，建立集業(yè)務(wù)管理與輔導(dǎo)決策于一體的、具有“數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、綜合分析系統(tǒng)、輔助決策系統(tǒng)、預(yù)測預(yù)警系統(tǒng)”等諸多功能的信息服務(wù)平臺，保證企業(yè)、銀行和外匯局之間的信息暢通互動，切實為有效推進(jìn)該項業(yè)務(wù)持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展提供有力支撐。

（三）著力提升銀行綜合服務(wù)水平。

一是加強試點銀行管理和服務(wù)模式創(chuàng)新?？鐕就鈪R資金集中運營管理迫切需要銀行能及時跟進(jìn)，提供集中化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，這不單單取決于銀行系統(tǒng)能力有多強，更取決于銀行能否為其設(shè)計快捷、高效的內(nèi)部工作流程，提供延伸超值的個性化服務(wù)，其中不僅包括建立專門的營銷團(tuán)隊加強與外匯局溝通，及時為企業(yè)提供涵蓋運營方案設(shè)計、操作流程設(shè)計、風(fēng)險管理、實施管理、日常服務(wù)、后臺操作等方面的運作方案，而且還要根據(jù)集團(tuán)公司的實際需要，進(jìn)一步加強銀行境內(nèi)外分行、境內(nèi)各分行間、系統(tǒng)內(nèi)不同條線間的相互溝通配合與協(xié)作，保障銀行內(nèi)外部各重要管理環(huán)節(jié)的信息暢通和全國“一盤棋”的操作流程順利實施，實現(xiàn)真正意義上的外匯局、銀行、企業(yè)三方共贏。

二是盡早研發(fā)外匯資金集中運營管理的電子化管理系統(tǒng)。鑒于外匯試點業(yè)務(wù)對重大數(shù)據(jù)監(jiān)測、分析需要，應(yīng)盡快建立能連接企業(yè)、銀行、外匯局三方信息的電子報告系統(tǒng)，并要按照“了解你的客戶”、“了解你的業(yè)務(wù)”和“盡職調(diào)查”等原則辦理試點項下的業(yè)務(wù)，簡化業(yè)務(wù)試點項下，特別是經(jīng)常項目下的收付款以及結(jié)售匯的單證審核等環(huán)節(jié)，更加高效、準(zhǔn)確、快捷地辦理業(yè)務(wù)。

（課題組長：陳剛成員：龐衛(wèi)軍、顧小明、陸銘、卜妍）