黃光國(guó)

“陰 陽(yáng)均衡”是了解中國(guó)文化的一個(gè)核心概念，它源自《易經(jīng)》，滲入中國(guó)人生活的每一個(gè)層面，對(duì)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)的管理策略也有極為重要的影響。古往今來(lái)，中國(guó)各級(jí)組織的統(tǒng)治者往往有“陽(yáng)儒陰法”的說(shuō)法，換言之，組織的領(lǐng)導(dǎo)者必須以儒家的價(jià)值觀來(lái)處理組織內(nèi)外各種不同的問(wèn)題，并輔之以法家的規(guī)章制度。在這篇文章中，我將以臺(tái)灣“經(jīng)營(yíng)之神”王永慶的故事為例，說(shuō)明“陽(yáng)儒陰法”是如何在一家現(xiàn)代中國(guó)企業(yè)中結(jié)合的，以及“陰陽(yáng)均衡”對(duì)于企業(yè)管理的重要性。

陽(yáng)儒陰法

《漢書(shū)·儒林傳》說(shuō)：孔子晚年喜好讀《易經(jīng)》，甚至“韋編三絕”，并寫(xiě)了十篇解讀《易經(jīng)》的著作，稱(chēng)為“十翼”，合稱(chēng)《易傳》。他在《易傳》中提出“一陰一陽(yáng)之謂道”的基本命題，并用陰陽(yáng)對(duì)立的衍生變化，來(lái)說(shuō)明宇宙間萬(wàn)事萬(wàn)物的根本道理。

“昔者圣人之作《易》也，幽贊于神明而生蓍[]，參天兩地而倚數(shù)，觀變于陰陽(yáng)而立卦，發(fā)揮于剛?cè)岫?，和順于道德而理于義。窮理盡性以至于命?！?/p>

——《說(shuō)卦傳》第一章

“昔者圣人之作《易》也，將以順性命之理。是以立天之道，曰陰與陽(yáng)；立地之道，曰柔與剛；立人之道，曰仁與義。兼三才而兩之，故《易》六畫(huà)而成卦。分陰分陽(yáng)，迭用柔剛，故《易》六位而成章?！?/p>

——《說(shuō)卦傳》第二章

這是孔子對(duì)《易經(jīng)》的部分解釋?zhuān)麑⒃緸椴敷咧畷?shū)的《易經(jīng)》轉(zhuǎn)變?yōu)橐槐局匾恼軐W(xué)著作，也讓他所主張的“人道”和他篤信的“天道”互相合轍，這種“天人合一”的世界觀對(duì)后世的中國(guó)人產(chǎn)生了重大影響。

“一陰一陽(yáng)之謂道；繼之者善也，成之者性也。仁者見(jiàn)之謂之仁，知者見(jiàn)之謂之知，百姓日用而不知，故君子之道鮮矣?！?/p>

——《系辭上傳》第十一章

“道”是宇宙萬(wàn)物之生化原理，然而，“道”雖然隨時(shí)踐履于百姓的日常生活之中，人們?cè)谟^念上卻不會(huì)清楚覺(jué)察到“道”的運(yùn)作，而經(jīng)常覺(jué)察到的是“陰陽(yáng)”以及由此衍生而出的 “日月”、“天地”、“柔剛”、“仁義”等對(duì)比。

與西方近代科學(xué)在二元對(duì)立的思潮之下，事事都要求有清楚定義截然不同，對(duì)中國(guó)人而言，“陰陽(yáng)”沒(méi)有邊界，也無(wú)法清楚定義，陽(yáng)中有陰，陰中有陽(yáng)，陽(yáng)盛可轉(zhuǎn)化為陰，陰極也可再滋生出陽(yáng)。在中國(guó)人的生活世界里，我們都很清楚：什么是陰，什么是陽(yáng)，而且深知“陰陽(yáng)均衡”的重要性。比方說(shuō)，在中國(guó)歷史上，對(duì)于政府組織的運(yùn)作與管理，早就有“陽(yáng)儒陰法”的說(shuō)法，即將“仁政之王道”與“法治之霸術(shù)”雜而用之。（參見(jiàn)副欄“儒家和法家：五個(gè)維度的比較”）

縱觀“經(jīng)營(yíng)之神”王永慶的一生，我們發(fā)現(xiàn)他在人格塑型和企業(yè)精神培育方面凸顯出“陽(yáng)儒”之王道，而在后來(lái)企業(yè)制度建設(shè)方面則采用了“陰法”之霸術(shù)。

王永慶基本人格的塑型

王永慶（1917年～2008年）少時(shí)家境清寒，他出生的小村莊四周都是山地，可耕面積極為狹小，加上山地又屬赤土石質(zhì)，只生長(zhǎng)矮樹(shù)和雜草，村民只能利用部分坡地，種植茶葉維生。王永慶的父親王長(zhǎng)庚是做茶葉買(mǎi)賣(mài)的。由于茶葉的產(chǎn)期僅在春夏兩季，王長(zhǎng)庚的生意只有半年可做。當(dāng)時(shí)茶山以外的山地，普遍種植相思樹(shù)，老樹(shù)砍伐以后燒成木炭，到了秋冬兩季，王長(zhǎng)庚就改賣(mài)木炭，來(lái)年春天再恢復(fù)茶葉生意。由于生意利潤(rùn)微薄，雖然他終年辛勞，也僅能勉強(qiáng)溫飽。

“天性”與“道”

王永慶七歲時(shí)，父母送他到離家約十公里的臺(tái)北縣新店鎮(zhèn)國(guó)小上學(xué)。他每天清早上學(xué)前必須到附近的水井挑十幾桶水，把家中的大水缸灌滿(mǎn)，然后才赤腳步行十公里上學(xué)。放學(xué)后，王永慶經(jīng)常要扛一袋五十臺(tái)斤（六十公斤）的飼料，再走十公里路回家喂豬。回家后，放下飼料，又得挑水把廚房的大水缸灌滿(mǎn)。

王永慶他們村莊有數(shù)百戶(hù)人家，絕大多數(shù)是文盲。他的祖父王添泉以教私塾為業(yè)，卻一生窮困，因此沒(méi)教過(guò)兒子王長(zhǎng)庚讀書(shū)識(shí)字。王永慶念小學(xué)時(shí)，因?yàn)椴恢滥顣?shū)的意義何在，所以對(duì)書(shū)本沒(méi)興趣，在校成績(jī)總是落在最后十名左右。1982年，王永慶對(duì)臺(tái)塑公司的員工說(shuō)：“每個(gè)人都有不同的天性，有的人喜歡念書(shū)，有的人對(duì)這方面就不感興趣。我讀國(guó)民學(xué)校的時(shí)候，對(duì)念書(shū)就缺乏興趣，現(xiàn)在回想起來(lái)，除了個(gè)人的因素之外，缺乏環(huán)境的引導(dǎo)也很有關(guān)系。”

《中庸》第一章說(shuō)：“天命之謂性，率性之謂道，修道之謂教。”王永慶認(rèn)為他天性對(duì)讀書(shū)不感興趣，他所要走的“道”不是“讀書(shū)”，幫助他走出人生之道的主要力量不是學(xué)校教育，而是母親的“身教”。

母親詹樣的“人生之道”

可以說(shuō)，王永慶的勤勞節(jié)儉和堅(jiān)忍不拔，完全秉承自他的母親詹樣。詹樣生了王永慶兄弟姐妹八個(gè)孩子，由于家境窘迫，生產(chǎn)時(shí)沒(méi)錢(qián)請(qǐng)助產(chǎn)士，全部是自己接生，產(chǎn)后立即下廚為全家人準(zhǔn)備三餐，還到屋旁的河邊洗衣服，從來(lái)沒(méi)坐過(guò)月子。每天除了洗衣燒飯，詹樣還要種菜、制作茶袋與篩選茶葉，晚上等全家人都睡了，她還要切蕃薯葉混合餿水煮成豬菜喂豬。

王家每天三餐的菜色不多，分量有限。所以詹樣總是招呼全家老小同時(shí)上桌，以免陸陸續(xù)續(xù)用餐，分量不夠。家人吃飯的時(shí)候，她自己還繼續(xù)忙活，等全家都吃飽了，她才上桌扒拉幾口剩飯殘羹。

王永慶后來(lái)追憶母親的事跡時(shí)說(shuō)：“這種徹徹底底刻苦耐勞的精神，以及凡事都不期望依靠外力協(xié)助，全憑自己設(shè)法克服解決的意志及智慧，使身為兒子的我內(nèi)心深受感動(dòng)，并且受到無(wú)形的巨大影響?！?/p>

詹樣一生中最喜歡做的事就是種菜。年輕時(shí)種菜是為了幫助家計(jì)，王永慶發(fā)跡之后，她仍然樂(lè)此不疲。為此，王永慶特地在臺(tái)塑大樓的頂樓開(kāi)辟一個(gè)約三十坪的菜圃，讓母親種植韭菜、小白菜、空心菜、九層塔等。每當(dāng)收成時(shí)，這些蔬菜就成為王家飯桌上的菜肴。直到詹樣年事已高，行動(dòng)不便，才請(qǐng)人代勞?？墒菙?shù)十年來(lái)的勞動(dòng)習(xí)慣，成為她維持健康的最好方法。1995年5月，詹樣去世，享年一○八歲，比她的丈夫王長(zhǎng)庚多活了三十四年。

《中庸》 第一章說(shuō)：“道也者，不可須臾離也，可離非道也?！边@是王永慶的母親所走的人生之道。詹樣不識(shí)字，一生沒(méi)上過(guò)學(xué)，她像中國(guó)所有普通農(nóng)村婦女一樣，以自己的行動(dòng)實(shí)踐著儒家的生命智慧。詹樣過(guò)世后，王永慶說(shuō)：“母親和我們兄弟姐妹共同走過(guò)數(shù)十年的人生歲月，也毫無(wú)所愧地將中國(guó)人傳統(tǒng)的勤儉美德，完整傳承給我們下一代?！?/p>

王永慶用“勤儉樸實(shí)”四個(gè)字來(lái)概括他從母親身教中傳承到的“中國(guó)人傳統(tǒng)的美德”，這四個(gè)字也成為他一生奉行的圭臬。從儒家的修養(yǎng)理論來(lái)看，“勤儉樸實(shí)”反映的正是儒家倫理的核心價(jià)值。縱觀王永慶的一生，他一直在用儒家社會(huì)中一般庶人對(duì)其文化傳統(tǒng)的理解，來(lái)實(shí)踐儒家的修養(yǎng)論，這一整套的修養(yǎng)論，可以用《中庸》第二十二章來(lái)予以概括：

“唯天下至誠(chéng)，為能盡其性；能盡其性，則能盡人之性；能盡人之性，則能盡物之性；能盡物之性，則可以贊天地之化育；可以贊天地之化育，則可以與天地參矣?！?/p>

“勤”是 “盡己之性”，“儉”是 “盡物之性”，“樸實(shí)”則是 “素樸實(shí)在”，是 “誠(chéng)”的體現(xiàn)。王永慶正是從 “盡己之性”、“盡物之性”、“盡人之性”三個(gè)層面來(lái)實(shí)踐儒家智慧的。

開(kāi)米店的故事

1932年，王永慶十六歲。他用父親四處張羅來(lái)的兩百塊錢(qián)做本錢(qián)，在嘉義開(kāi)了一家號(hào)“文益”的米店。那個(gè)時(shí)代臺(tái)灣的農(nóng)村在稻谷收割之后，都會(huì)先鋪在馬路上曬干，然后再將稻谷送到碾米廠碾成米，這樣米中免不了會(huì)混有米糠、砂粒和大大小小的石子等雜物。

王永慶看到米的質(zhì)量太差，就把從碾米廠買(mǎi)進(jìn)的每包米都打開(kāi)，先將米糠、砂粒、石子通通撿拾干凈，然后再賣(mài)給顧客。那時(shí)，一般家庭買(mǎi)米都是走到街上的米店去買(mǎi)，而米店則是等顧客上門(mén)才有生意做，完全是被動(dòng)的。

王永慶了解到這個(gè)買(mǎi)賣(mài)過(guò)程之后，很快想出一套“化被動(dòng)為主動(dòng)”的服務(wù)方式。顧客上門(mén)來(lái)買(mǎi)米時(shí)，他主動(dòng)要求幫顧客把米送到家里，等到把米送到顧客的家里，自然要把米倒入米缸中。這時(shí)王永慶就掏出一本小記事簿，記下這戶(hù)人家米缸容量，并跟顧客講好，等到米快吃完的時(shí)候，他會(huì)主動(dòng)把顧客需要的米送上門(mén)。

主動(dòng)送米給顧客，就不能要求一手送貨、一手收錢(qián)，對(duì)于一時(shí)付不出米款的顧客，什么時(shí)間去收錢(qián)最方便呢？對(duì)大多數(shù)工薪階級(jí)而言，當(dāng)然是發(fā)薪日，所以，王永慶把全部顧客分門(mén)別類(lèi)，用記事簿一一記下他們的發(fā)薪日。等顧客領(lǐng)到薪水口袋有錢(qián)時(shí)，他再去收款。

王永慶的用心和勤勉大受顧客的歡迎。大家都說(shuō)他賣(mài)的米質(zhì)量最好，服務(wù)周到，信用第一。于是，一傳十、十傳百，生意愈做愈好。剛開(kāi)業(yè)時(shí)，一包十二斗（約七公斤）的米一天都賣(mài)不掉，一兩年之后，一天可以賣(mài)出十幾包米，營(yíng)業(yè)額增加了十幾倍，開(kāi)業(yè)僅兩年，王永慶就創(chuàng)業(yè)成功。

王永慶開(kāi)米店的故事，可以用來(lái)說(shuō)明他如何實(shí)踐“盡己”的修養(yǎng)，正因?yàn)樗彩隆氨M己”，所以才能夠 “推己及人”、“一以貫之”，站在顧客的角度，處處為對(duì)方設(shè)想，終于獲得顧客的信任，而一步步走上成功之路。

王道：臺(tái)塑的企業(yè)精神

“勤儉樸實(shí)”是王永慶的座右銘，日后他經(jīng)營(yíng)磚窯廠與木材廠，一直到塑料廠、紡織廠、煉油廠，都是以此自勉，同時(shí)也以此要求員工。

勤——“盡己之性”

我們?cè)僖酝跤缿c進(jìn)入塑料行業(yè)的故事為例，說(shuō)明他“盡己”的功夫和凡事“盡己”的人生態(tài)度。

1953年，臺(tái)灣“行政院”設(shè)立“經(jīng)濟(jì)安全委員會(huì)”，擬定玻璃、紡織、人纖、塑料原料、水泥等建設(shè)計(jì)劃，統(tǒng)籌運(yùn)用美援的工業(yè)發(fā)展資金。

起初，當(dāng)局屬意永豐工業(yè)的老板何義負(fù)責(zé)塑料業(yè)的發(fā)展。何義前往日本、美國(guó)、歐洲等地考察，發(fā)現(xiàn)塑料原料廠的規(guī)模日產(chǎn)都在50噸以上，而計(jì)劃中的臺(tái)灣廠日產(chǎn)僅僅5噸，遠(yuǎn)遠(yuǎn)形不成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，他回臺(tái)后宣布放棄。

政府不甘心，認(rèn)為好不容易才爭(zhēng)取到的美援，放棄實(shí)在太可惜。于是找到原來(lái)想申請(qǐng)做輪胎的王永慶。王永慶當(dāng)時(shí)對(duì)塑料完全外行，手頭上僅有的資料顯示日本當(dāng)時(shí)月產(chǎn)3，000噸，當(dāng)時(shí)臺(tái)灣人口大約是日本的十分之一；3，000噸的十分之一是300噸，所以，他認(rèn)為月產(chǎn)100噸應(yīng)該沒(méi)問(wèn)題。王永慶后來(lái)回憶說(shuō)：“我稀里糊涂不加思索就答應(yīng)了?！?/p>

王永慶與創(chuàng)業(yè)伙伴初次去工業(yè)會(huì)拜會(huì)時(shí)，因?yàn)槎硕疾欢芰?，遭到?fù)責(zé)人的冷眼，兩人只好訕訕而去。王永慶回家后反思自己的人生處境，用儒家“格物”的精神，下苦功學(xué)習(xí)塑料工業(yè)的相關(guān)知識(shí)。一年之后，王永慶再來(lái)工業(yè)會(huì)，他對(duì)塑料的性質(zhì)、制程、生產(chǎn)、加工、用途等都了如指掌。

《中庸》第二十章說(shuō)：

“誠(chéng)者，天之道也；誠(chéng)之者，人之道也。誠(chéng)者，不勉而中，不思而得，從容中道，圣人也；誠(chéng)之者，擇善而固執(zhí)之者也。博學(xué)之、審問(wèn)之、慎思之、明辨之、篤行之。有弗學(xué)，學(xué)之弗能弗措也；有弗問(wèn)，問(wèn)之弗知弗措也；有弗思，思之弗得弗措也；有弗辨，辨之弗明弗措也；有弗行，行之弗篤弗措也。人一能之，己百之；人十能之，己千之。果能此道矣，雖愚必明，雖柔必強(qiáng)?！?/p>

王永慶并不是那種 “不勉而中，不思而得，從容中道”的 “圣人”，他是 “擇善而固執(zhí)之”的儒家倫理實(shí)踐者，他的教育程度并不高。然而，當(dāng)他確定自己的人生之道后，對(duì)于走出自己人生之道所必要的知識(shí)，他一定用“博學(xué)、審問(wèn)、慎思、明辨、篤行”的方法，發(fā)揮“人一能之，己百之；人十能之，己千之”的苦干精神要求自己。

王永慶只是小學(xué)畢業(yè)。為了能用英語(yǔ)原文了解各種原料的報(bào)價(jià)和波動(dòng)，他從60歲起開(kāi)始學(xué)英文。2004年3月26日，位于美國(guó)伊利諾伊州的臺(tái)塑聚氯乙烯（PVC）工廠發(fā)生爆炸，造成工人死傷，引起了國(guó)際媒體的關(guān)注。消息傳到臺(tái)灣，當(dāng)天早上九點(diǎn)多鐘，臺(tái)塑召開(kāi)記者會(huì)，王永慶親自出面。令人意外的是，他不僅滿(mǎn)口塑料專(zhuān)業(yè)英文名詞，而且用中、英文把大爆炸發(fā)生的原因各述說(shuō)了一次。

誠(chéng)——“盡人之性”

1981年，王永慶接受《天下雜志》的訪問(wèn)，記者問(wèn)他：“為什么要拼命工作？”他回答說(shuō)：“這是一個(gè)社會(huì)責(zé)任的問(wèn)題，我要負(fù)責(zé)任。如果企業(yè)沒(méi)有經(jīng)營(yíng)得上軌道，萬(wàn)一我在外面被車(chē)子一碰，死掉了，我死沒(méi)有關(guān)系，害了投資大眾怎么辦呢？人家辛辛苦苦把積下來(lái)的血本交給你，為了道義與責(zé)任，我不能不努力工作?！边@就是《中庸》所謂的 “唯天下至誠(chéng)，為能盡其性；能盡其性，則能盡人之性”。我們可以列舉王永慶經(jīng)營(yíng)臺(tái)塑的許多做法，來(lái)說(shuō)明儒家倫理在現(xiàn)代企業(yè)中的展現(xiàn)。

從1994年至2003年，長(zhǎng)期投資臺(tái)塑三寶（即臺(tái)塑、南亞、臺(tái)化）的投資人，不但沒(méi)有人賠錢(qián)，而且每股（面值十元）每年平均配給兩元左右的股利。就臺(tái)灣股市一般狀況而言，不論景氣與否，十年來(lái)，每年發(fā)放兩元股利給投資大眾，這是一項(xiàng)非常了不起的經(jīng)營(yíng)成就。

多年來(lái)，臺(tái)灣電子業(yè)盛行員工分紅配股制度，使公司股本不斷地膨脹，利潤(rùn)不斷地被稀釋?zhuān)蕴澋氖菑V大投資大眾。王永慶始終堅(jiān)定地拒絕員工分紅配股，從而使眾多小股東的利益獲得保障。

儉——“盡物之性”

節(jié)省一元等于凈賺一元 1954年3月，王永慶登記設(shè)立 “臺(tái)灣塑料工業(yè)股份有限公司”，自有資金約五十萬(wàn)美元，美援有六十七萬(wàn)美元。由于出身貧寒，王永慶從小就養(yǎng)成節(jié)儉習(xí)慣，他生活簡(jiǎn)樸，律己甚嚴(yán)；在經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)，則是要求員工不得有絲毫浪費(fèi)。他有一句名言：“多爭(zhēng)取一塊錢(qián)生意，也許要受外在環(huán)境的限制；但節(jié)省一塊錢(qián)可以靠自己的努力。節(jié)省一塊錢(qián)，不就等于凈賺一塊錢(qián)？”舉例來(lái)說(shuō)，假設(shè)一件產(chǎn)品的成本九元，售價(jià)是十元，那么利潤(rùn)是一元（百分之十）。如果能夠把成本降低一元，而售價(jià)不變，利潤(rùn)就是二元（即百分之二十）。成本雖然只降低了百分之十，利潤(rùn)卻增加了一倍。

追根究底 王永慶經(jīng)營(yíng)臺(tái)塑時(shí)，要求臺(tái)塑系統(tǒng)中的各生產(chǎn)事業(yè)單位，都要有明確的成本概念。他一向主張，一棵樹(shù)要長(zhǎng)得枝葉茂盛，必須從看不見(jiàn)且容易被人忽略的根部下功夫；經(jīng)營(yíng)管理要做得好，也必須從平?？床灰?jiàn)且容易被忽略的根源處去追求，如此才能夠理出頭緒，促使各項(xiàng)管理合理化。各單位的主管在做一件事之前，一定要用所謂的 “魚(yú)骨圖分析術(shù)”，依事情的先后順序，將做事情的每一個(gè)步驟，一步步標(biāo)示出來(lái)。做某一個(gè)步驟，要用什么樣的原料，多少錢(qián)，向哪一家購(gòu)買(mǎi)，一項(xiàng)項(xiàng)地標(biāo)示清楚，最后就很像一副魚(yú)的骨頭。這就是《大學(xué)》所說(shuō)的“物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣”。計(jì)劃做完之后，再向王永慶做匯報(bào)。他在監(jiān)督與評(píng)核事情時(shí)，針對(duì)主管提出每一個(gè)問(wèn)題的細(xì)微末節(jié)都要追根究底，絕不輕易放過(guò)每一個(gè)小枝節(jié)。他經(jīng)常告訴屬下：“經(jīng)營(yíng)企業(yè)，務(wù)必要在成本分析上，追根究底。分析、追根究底到最后一點(diǎn)，我們臺(tái)塑就靠這一點(diǎn)而成長(zhǎng)?！?/p>

敬惜蔬谷 王永慶平日飲食非常簡(jiǎn)單，在臺(tái)塑所有關(guān)系企業(yè)的餐廳，員工吃自助餐時(shí)，菜與飯都是自取，而且分量不限，可是舀到餐盤(pán)里的菜飯絕不可剩下或倒掉，否則要受罰。王永慶平常大多在臺(tái)塑大樓后棟頂樓的招待所宴請(qǐng)客人。招待所內(nèi)自備廚師和侍者。曾經(jīng)當(dāng)過(guò)王永慶座上客的人都指出，招待所的菜色相當(dāng)精致可口，而且分量恰到好處，不多也不少。絕不可能因?yàn)榉至窟^(guò)多，而吃一小部分，倒掉大部分。

“反求諸己”

臺(tái)塑經(jīng)營(yíng)小至員工日常飲食，大到整座廠房的興建，莫不盡量要求合理化。一般認(rèn)為，石化工業(yè)的中間原料廠所需之機(jī)器與設(shè)備非常精密，其實(shí)不然。從臺(tái)塑創(chuàng)業(yè)之初，王永慶就非常重視培養(yǎng)興建廠房、制造機(jī)器設(shè)備等方面的工程機(jī)械人才。他們經(jīng)過(guò)仔細(xì)分析后發(fā)現(xiàn)：設(shè)廠所需要的機(jī)器與設(shè)備，半數(shù)以上都是管路、氣槽、干燥機(jī)等不需要很精密的設(shè)備，可以自己制造。

所以，1980年王永慶在美國(guó)得州休斯敦籌建全世界規(guī)模最大的PVC塑料工廠，從策劃、設(shè)計(jì)、安裝、施工、試車(chē)完全由臺(tái)塑一手包辦，所有硬設(shè)備全部 “反求諸己”，由臺(tái)塑工程機(jī)械人才在臺(tái)灣制造完成后，再運(yùn)到美國(guó)安裝。結(jié)果，它的建廠成本大約只有美國(guó)人所需的百分之六十二點(diǎn)五，或日本人所需的百分之七十五。

臺(tái)塑興建位于云林麥寮的六輕煉油石化工業(yè)的過(guò)程也類(lèi)似于此。該工業(yè)區(qū)面積達(dá)二千六百公頃，其中八成土地系以填海造地的方式獲得，區(qū)內(nèi)包括煉油廠、輕油裂解廠及相關(guān)石化工廠六十二座。從1994開(kāi)始動(dòng)工，先蓋臺(tái)塑重工，再由臺(tái)塑重工陸續(xù)制造煉油與石化廠所需設(shè)備，總共投資六千五百二十八億元新臺(tái)幣，歷時(shí)十年才告完成。結(jié)果與采購(gòu)國(guó)外設(shè)備相較之下，成本降低了百分之四十。

王永慶認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)景氣的好壞有一定的周期，通常興建一座現(xiàn)代化的化工廠約需一年半到兩年的時(shí)間，因此，他刻意選擇經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)建廠，成本較低，人工與材料都便宜，等到建廠完成時(shí)，市場(chǎng)景氣又處在逐漸復(fù)蘇中，正好趕上時(shí)機(jī)。這也是他建廠合理化的思維之一。

霸術(shù)：因道全法

許多西方的企業(yè)管理教科書(shū)都認(rèn)為，企業(yè)負(fù)責(zé)人要懂得授權(quán)與分層負(fù)責(zé)，自己只要做政策性的決定，將其他事務(wù)性的工作交給部屬去辦理即可。王永慶的做法與教科書(shū)的管理理論有很大出入，他事必躬親，不論政策性或事務(wù)性的工作都親自參與。為此，曾有人說(shuō)他更像一位出色的廠長(zhǎng)，而不是一位卓越的董事長(zhǎng)。

王永慶對(duì)此的回應(yīng)是，書(shū)本上的理論總結(jié)自歐美國(guó)家的企業(yè)，其企業(yè)歷史悠久，各種管理都已合理化、制度化，企業(yè)負(fù)責(zé)人當(dāng)然可以只做政策性的決定，而把事務(wù)性的工作交給部屬辦理?？墒窃诎l(fā)展中國(guó)家，企業(yè)管理尚未上軌道，負(fù)責(zé)人若不親力親為參與具體管理事務(wù)，則很難讓各項(xiàng)制度固化下來(lái)。臺(tái)塑從1973年開(kāi)始建立制度，為了有效推動(dòng)落實(shí)，一方面建立“午餐匯報(bào)制”，由王永慶直接鞭策，使制度得以貫徹；另一方面成立“總管理處總經(jīng)理室”，由幕僚持續(xù)敦促和嚴(yán)格監(jiān)督各項(xiàng)制度的實(shí)施情況。歷經(jīng)六年的時(shí)間，直到1979年，才顯現(xiàn)出管理制度的成效。

仔細(xì)考察臺(tái)塑建立制度的經(jīng)過(guò)，我們可以發(fā)現(xiàn)王永慶是用中國(guó)法家的“術(shù)”在實(shí)踐儒家的“道”。

循法而治，望表而動(dòng)

臺(tái)塑制定管理制度的基本原則，是設(shè)計(jì)一套可行的規(guī)范和流程，使員工能夠依照所設(shè)定的操作規(guī)范與事務(wù)流程去做事。工作量可計(jì)算，工作質(zhì)量可衡量，主管也能夠主動(dòng)去考核與追蹤，以追求人與事的公平與合理。用韓非子的觀念來(lái)說(shuō)，這就是：

“明主立可為之賞，設(shè)可避之罰，……明主之表易見(jiàn)，故約立；其教易知，故言用；其法易為，故令行。三者立，而上無(wú)私心，則下得循法而治，望表而動(dòng)，隨繩而斷，因簪而縫。如此，則上無(wú)私威之毒，而下無(wú)愚拙之誅?！?

——《韓非子·用人第二十七篇》

萬(wàn)物之始，是非之紀(jì)

然而，“明主”如何達(dá)到如此境界呢？韓非子的主張是“因道全法”。他在一篇十分重要的著作《主道篇》中寫(xiě)道：

“道者，萬(wàn)物之始，是非之紀(jì)也。是以明君守始，以知萬(wàn)物之源；治紀(jì)，以知善敗之端。故虛靜以待：令名自命也，令事自定也。虛則知實(shí)之情，靜則知?jiǎng)诱哒Ｓ醒哉咦詾槊?，有事者自為形，形名參同，君乃無(wú)事焉，歸之其情?！?/p>

我們用王永慶建立臺(tái)塑制度的五點(diǎn)特色，來(lái)說(shuō)明法家“因道全法”的主張?jiān)谄鋵?shí)踐中的反映：

第一，不得抄襲。王永慶認(rèn)為抄來(lái)的規(guī)章制度是沒(méi)用的，他曾說(shuō)：“別人花了數(shù)十年的心血才建立起來(lái)的規(guī)章制度，你拿來(lái)以后就能運(yùn)用，天下大概也沒(méi)有那么便宜的事。”因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)的環(huán)境不同，思想觀念不同，條件不同，基礎(chǔ)也不同，要走的“道”也不同，照搬別人的制度，就好像不管自己的腳有多大，硬要拿別人的鞋子來(lái)穿一樣，不但不舒服，恐怕也沒(méi)辦法走路。所以必須“因道全法”，依自己所要走的 “道”，探索“萬(wàn)物之始，是非之紀(jì)”，來(lái)制定規(guī)章制度。

第二，自行摸索。1973年臺(tái)塑剛開(kāi)始建立管理制度時(shí)，既沒(méi)經(jīng)驗(yàn)，又無(wú)管理專(zhuān)家協(xié)助，也沒(méi)有現(xiàn)成的中國(guó)式管理制度可參考，一切都靠自己摸索。用王永慶自己的話(huà)來(lái)說(shuō)：“剛開(kāi)始建立制度必須從基礎(chǔ)開(kāi)始摸索，初期效率一定比較差，速度比較慢；可是如果用心勤勞，不斷求改善、求進(jìn)步，終必能夠融會(huì)貫通。”這與韓非子說(shuō)的“明君守始以知萬(wàn)物之源，治紀(jì)以知善敗之端”如出一轍。

第三，經(jīng)營(yíng)者參與。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者必須參與事務(wù)工作，必須對(duì)管理所牽涉的繁雜事務(wù)逐一深入檢討，點(diǎn)點(diǎn)滴滴累積經(jīng)驗(yàn)，管理制度才能一步一步建立起來(lái)。這也是“守始以知萬(wàn)物之源”的體現(xiàn)。當(dāng)年曾協(xié)助推動(dòng)管理制度的臺(tái)塑前總管理處總經(jīng)理室副主任伍朝煌說(shuō)：“管理制度推行成敗的關(guān)鍵，全系于企業(yè)老板的投入程度。如果老板全心投入，那就表示老板有貫徹管理制度的決心，這么一來(lái)，少有不成功的。當(dāng)年臺(tái)塑在推動(dòng)管理制度時(shí)，王董事長(zhǎng)全心的投入，就是最好的成功實(shí)例?！?/p>

第四，執(zhí)行單位的參與。制定完各種管理制度后，必須落實(shí)到各事業(yè)單位去執(zhí)行才能產(chǎn)生效果。倘若事先只有總管理處的幕僚來(lái)制定制度，管理者不參與，事后再?gòu)?qiáng)加給底下的事業(yè)單位去實(shí)施，必定窒礙難行。因此，執(zhí)行單位的參與討論對(duì)制度的制定不僅必要而且非常重要。這樣經(jīng)營(yíng)者才能真正做到“虛則知實(shí)之情，靜則知?jiǎng)诱哒?。有言者自為名，有事者自為形，形名參同，君乃無(wú)事焉，歸之其情”。

第五，這樣建立起來(lái)的制度，有錢(qián)也買(mǎi)不到。對(duì)企業(yè)而言，機(jī)器設(shè)備與技術(shù)，甚至某些訣竅都買(mǎi)得到，唯獨(dú)管理制度是有錢(qián)買(mǎi)不到的。王永慶說(shuō)：“如果管理制度也能買(mǎi)得到的話(huà)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)就太簡(jiǎn)單了。實(shí)際上，這是不可能的事?！边@正是韓非子所說(shuō)的：

“故大人寄形于天地而萬(wàn)物備，歷心于山海而國(guó)家富。上無(wú)岔怒之毒，下無(wú)伏怨之患，上下交順，以道為舍，故長(zhǎng)利積，大功立，名成于前，德垂于后，治之至也?！?/p>

——《韓非子·大體篇》

君子樂(lè)而大奸止

臺(tái)塑制定管理制度，小到菜單、品管作業(yè)規(guī)范，大到施工規(guī)范、工作改善提案制度，都極為用心。談到臺(tái)塑管理制度的嚴(yán)密程度，因追隨王永慶最久而有 “臺(tái)塑參謀長(zhǎng)”之稱(chēng)的楊兆麟比喻說(shuō)：“在臺(tái)塑，若想舞弊，恰如從十二樓跳下去檢一塊金磚，結(jié)果必定粉身碎骨?！倍@正是韓非子在《大體篇》中所言：

“因道全法，君子樂(lè)而大奸止；澹然閑靜，因天命，持大體。故使人無(wú)離法之罪，魚(yú)無(wú)失水之禍?！?/p>

“故至安之世，法如朝露，純樸不散，心無(wú)結(jié)怨，口無(wú)煩言。”

義利之辨

《孟子》一書(shū)的開(kāi)頭第一篇記載，孟子見(jiàn)梁惠王，梁惠王問(wèn)他：“叟，不遠(yuǎn)千里而來(lái)，亦將有以利吾國(guó)乎？”孟子的回答是：“王何必曰利？亦有仁義而已矣！”從此之后，“義利之辨”便成為儒家思想的中心議題之一。

正其誼而謀其利

到了宋代，程顥將之發(fā)揮成：“正其誼而不謀其利，明其道而不計(jì)其功?！泵髂┣宄?，許多儒家學(xué)者深感亡國(guó)之痛，他們一面批判宋明理學(xué)，一面重新詮釋儒家經(jīng)典，希望能夠復(fù)興儒學(xué)，并開(kāi)創(chuàng)出新的局面。譬如，清初思想家和教育家顏元就批判程顥的論調(diào)猶如 “用兵而不計(jì)兵之勝，耕田而不計(jì)田收”。他質(zhì)疑道：“世有耕種而不謀收獲者乎？世有荷網(wǎng)持鉤而不計(jì)得魚(yú)者乎？”他因此提出一個(gè)新主張——“正其誼而謀其利，明其道而計(jì)其功”，“蓋正誼便謀利，明道便計(jì)功，是欲速，是助長(zhǎng)；全不謀利計(jì)功，是空寂，是腐儒”。

顏元的論點(diǎn)反映出明末清初中國(guó)資本主義萌芽階段的思想，后來(lái)日本漢學(xué)家澀澤榮一在《論語(yǔ)與算盤(pán)》一書(shū)中提出 “義利合一”的論點(diǎn)，進(jìn)一步闡述東亞儒家的企業(yè)精神。這種精神展現(xiàn)在王永慶的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)上，就是一面采取壓迫式的壓力管理，一面采取誘導(dǎo)式的獎(jiǎng)勵(lì)管理，以徹底執(zhí)行管理制度與公司決策。

壓力管理：兩個(gè)幕僚系統(tǒng)

臺(tái)塑集團(tuán)包含石油、塑料、紡織、機(jī)械、電子、鋼鐵、醫(yī)院、學(xué)校等一百三十多個(gè)關(guān)系企業(yè)，這些企業(yè)有許多共同性的事務(wù)，若采用集中管理，不但用人可大幅減少，效率也會(huì)提高。

然而，實(shí)行中央集權(quán)式的壓力管理必須設(shè)立一個(gè)強(qiáng)有力的指揮中心，才能控制與監(jiān)督下面的事業(yè)單位。為此，臺(tái)塑于1973年成立總管理處，在總經(jīng)理室下設(shè)立兩個(gè)幕僚系統(tǒng)：一個(gè)是專(zhuān)業(yè)管理幕僚，另一個(gè)是共同事務(wù)幕僚。

專(zhuān)業(yè)管理幕僚負(fù)責(zé)各項(xiàng)管理制度的制定與推動(dòng)，并協(xié)助改善各事業(yè)單位經(jīng)營(yíng)管理，有兩百多位幕僚，分為人事管理、產(chǎn)銷(xiāo)管理、保養(yǎng)管理、資材管理、工程管理、財(cái)務(wù)管理等，這些幕僚只監(jiān)督計(jì)劃、建議與制度的執(zhí)行，對(duì)直線(xiàn)下屬單位沒(méi)有指揮權(quán)。

共同事務(wù)幕僚負(fù)責(zé)各種制度與決策的執(zhí)行，有幕僚一千六百人，下設(shè)財(cái)務(wù)部、發(fā)包中心、采購(gòu)部、營(yíng)建部、信息部等十六個(gè)部門(mén)。與在后面催促與監(jiān)督的專(zhuān)業(yè)管理幕僚不同，這批人是負(fù)責(zé)執(zhí)行的，他們是貫徹落實(shí)制度的保障。