王蘇娜

“企業(yè)和員工之間應(yīng)該是什么關(guān)系？”這個(gè)問題，澳洋順昌總經(jīng)理陳鍇始終在琢磨。

“所有人都告訴你員工是家人，實(shí)踐當(dāng)中發(fā)現(xiàn)好像不對(duì)?！眴T工和股東都是企業(yè)的利益相關(guān)方，員工是家人，要貼心照顧，那股東又是什么？陳鍇坦承，這個(gè)問題困擾了他很久。直到2008年，在朋友的推薦下，他讀到作家豆豆的小說《遙遠(yuǎn)的救世主》。

這本書成為“所有事情的啟蒙”。書中講述了一個(gè)參透中國(guó)文化密碼的商人與某村村民為脫貧而展開的互動(dòng)游戲，其中反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一個(gè)觀點(diǎn)是：世間沒有救世主，“等”和“靠”改變不了弱者的弱勢(shì)地位，要造就強(qiáng)勢(shì)文化，唯有靠自我作為。

與其說這本書讓陳鍇有所覺悟，不如說書中的故事印證了他的想法：“我們中國(guó)人習(xí)慣講‘在家靠父母，出門靠朋友，就是不靠自己。員工應(yīng)該是獨(dú)立、自立的個(gè)體，員工是你的合伙人，當(dāng)你這樣要求和對(duì)待他時(shí)，員工的自我驅(qū)動(dòng)力問題便迎刃而解，最高決策層也得以從日常管理中脫身?！?/p>

員工是合伙人，這個(gè)認(rèn)識(shí)讓陳鍇看到了其中更深一層的意味：合伙人分享公司的權(quán)利和利益，同時(shí)也承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任。能承擔(dān)多大的責(zé)任，決定了你所能掌握的權(quán)利和利益所得——責(zé)權(quán)利對(duì)等，是企業(yè)管理的根本。

怎么從管理制度上體現(xiàn)“員工是合伙人”，落地“責(zé)權(quán)利對(duì)等”呢？從2009年起，陳鍇花了近3年時(shí)間，在澳洋順昌創(chuàng)造性地建立起“內(nèi)部公司制”：公司所有部門（包括財(cái)務(wù)部和行政部），根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)被劃分成30多個(gè)核算單元。每個(gè)單元就是一個(gè)自負(fù)盈虧的小公司，核算單元負(fù)責(zé)人和公司高管共同確立本單元的考核要素和核算規(guī)則。公司每季度根據(jù)績(jī)效考核方案核算出各單元的績(jī)效獎(jiǎng)金，然后由單元負(fù)責(zé)人根據(jù)員工個(gè)人的績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行二次分配。（有關(guān)澳洋順昌內(nèi)部公司制的詳細(xì)案例，參見本刊2012年11月號(hào)《澳洋順昌的內(nèi)部公司制》）

澳洋順昌的績(jī)效考核方法主要有兩類：直接效益法和工分法。業(yè)務(wù)部門和生產(chǎn)部門由于工作可量化，效益核算相對(duì)簡(jiǎn)單，所以100%采取直接效益法，比如銷售部的提成制、生產(chǎn)部的計(jì)件制等，考核結(jié)果由公司自行開發(fā)的ERP系統(tǒng)自動(dòng)生成。后臺(tái)支持部門的工作較難量化，陳鍇獨(dú)辟蹊徑，借用了以前生產(chǎn)隊(duì)的“工分”概念，根據(jù)具體活動(dòng)（一系列活動(dòng)串成一個(gè)流程，所謂活動(dòng)，即為達(dá)成某一工作目標(biāo)而進(jìn)行的一系列操作）的難度系數(shù)和工作量，設(shè)定活動(dòng)的工分?jǐn)?shù)，然后通過每季度的流程評(píng)估評(píng)定活動(dòng)的實(shí)得工分，由此核算出活動(dòng)所對(duì)應(yīng)崗位的實(shí)際收入。后臺(tái)支持部門的部分崗位，也會(huì)同時(shí)采用工分法和效益法進(jìn)行考核，比如，營(yíng)業(yè)支援部的業(yè)務(wù)助理這個(gè)崗位，80%的收入來自工分法考核，10%來自“應(yīng)收賬款管理效益”，10%來自訂單輸入的計(jì)件，后兩者采用的都是直接效益法。

在陳鍇看來，管理者最大的價(jià)值，就是給員工一個(gè)正確的評(píng)價(jià)。他喜歡用體育比賽規(guī)則比喻不同崗位員工的績(jī)效考核：業(yè)務(wù)部門評(píng)價(jià)起來比較容易，好比籃球賽中，球員得了多少分，扣了多少籃板，傳了幾次球，攔截了對(duì)手幾次進(jìn)攻，一切都有客觀標(biāo)準(zhǔn)可循；而后臺(tái)支持人員的工作更像跳水。起跳是否恰到好處？空中姿態(tài)是否伸展？入水時(shí)水花壓得怎樣？裁判在評(píng)判時(shí)不可避免地帶有主觀性，因此需要設(shè)立難度系數(shù)，還要10個(gè)裁判一起打分。

像每一個(gè)具有自我修復(fù)、自我更新能力的優(yōu)秀組織體一樣，澳洋順昌的績(jī)效管理制度在執(zhí)行過程中不斷改進(jìn)和完善。陳鍇認(rèn)為，到目前，公司的績(jī)效管理制度可以打95分。能不能有朝一日達(dá)到100分？對(duì)于這樣的偽問題，陳鍇很明了：“永遠(yuǎn)沒有完美的制度，任何管理制度只能無(wú)限趨近完美?！?/p>

本刊2012年11月號(hào)曾對(duì)澳洋順昌做過詳細(xì)的案例研究，全面介紹了澳洋順昌從組織架構(gòu)、績(jī)效管理方式、ERP系統(tǒng)到強(qiáng)勢(shì)企業(yè)文化的一整套管理模式。時(shí)隔一年半，我們?cè)僭L澳洋順昌。這一次，我們將聚焦其績(jī)效管理制度的執(zhí)行過程，從這一制度的持續(xù)改善上，看看“員工是合伙人”這樣的管理哲學(xué)是如何在企業(yè)制度中得到貫徹的。

流程評(píng)估會(huì)：專家會(huì)診

使用工分法進(jìn)行考核，在評(píng)價(jià)時(shí)勢(shì)必帶有個(gè)人主觀性。為了減少人為因素導(dǎo)致的評(píng)價(jià)不準(zhǔn)確和不公正，澳洋順昌設(shè)立了流程評(píng)估會(huì)，由多人評(píng)委在每季度末與被評(píng)估人一道評(píng)估、核定工作結(jié)果。

流程評(píng)估會(huì)是澳洋順昌的獨(dú)創(chuàng)。2008年，在第二代ERP自主研發(fā)的過程中，主持研發(fā)的信息效率部部長(zhǎng)朱慧在原有的流程中引入了“活動(dòng)”的概念。一個(gè)活動(dòng)對(duì)應(yīng)一個(gè)崗位，相關(guān)聯(lián)的活動(dòng)串成一個(gè)流程。例如，訂單處理流程就包括接收訂單、訂單評(píng)審、訂單輸入、信貸審核、生產(chǎn)單制作等活動(dòng)，每個(gè)活動(dòng)由不同的崗位負(fù)責(zé)，并設(shè)有清晰的評(píng)價(jià)要素，以及每個(gè)要素的評(píng)價(jià)權(quán)重。例如“訂單評(píng)審”一項(xiàng)，其評(píng)價(jià)要素就由三個(gè)指標(biāo)構(gòu)成：判定訂單可行性（20%），判定訂單交期（即是否存在配載產(chǎn)能問題）（40%），對(duì)無(wú)效訂單或需延時(shí)交期的訂單是否作有效協(xié)調(diào)與反饋（40%）。

每季度末，人事行政部針對(duì)每個(gè)流程設(shè)立評(píng)委組，并將制作好的流程評(píng)估表發(fā)給評(píng)委。評(píng)委組由三人組成，組長(zhǎng)由公司高管擔(dān)任，其余兩人通常是流程相關(guān)但非直接利益關(guān)聯(lián)部門的科長(zhǎng)級(jí)（及以上）員工。在舉行評(píng)估會(huì)之前，評(píng)委組會(huì)花2～3天時(shí)間對(duì)流程所包含的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)查，包括調(diào)取ERP數(shù)據(jù)（大部分活動(dòng)的結(jié)果都可在ERP系統(tǒng)中直接獲得），調(diào)查活動(dòng)上下游，調(diào)查崗位操作者本人。綜合這些調(diào)查，評(píng)委組可以了解每個(gè)活動(dòng)的實(shí)際執(zhí)行情況，有哪些不足，哪些地方超出期望。

接著，舉行正式的流程評(píng)估會(huì)，一個(gè)流程涉及的所有崗位人員以及所涉部門主管都要參加評(píng)估。評(píng)委組會(huì)逐一給每個(gè)被評(píng)估人打分，陳述每個(gè)分?jǐn)?shù)的依據(jù)，并指出活動(dòng)中存在的問題，然后與被評(píng)估人一起商定改善方案。如果在評(píng)估過程中發(fā)現(xiàn)活動(dòng)的評(píng)價(jià)要素不夠完善，評(píng)委組和被評(píng)估人也會(huì)當(dāng)場(chǎng)磋商，做出調(diào)整。員工如果對(duì)績(jī)效評(píng)估結(jié)果不服，可以當(dāng)場(chǎng)申訴，能夠當(dāng)場(chǎng)做出判斷的由評(píng)委當(dāng)場(chǎng)裁決，需要了解其他情況的則在會(huì)后經(jīng)調(diào)查再作裁決。

2014年4月初，我們列席了澳洋順昌一季度的幾場(chǎng)流程評(píng)估會(huì)。下面，我們將以銷售賬務(wù)處理流程的評(píng)估會(huì)為例，看看這項(xiàng)制度是怎樣如血液流淌般在組織內(nèi)自然而順暢地貫徹，從而造就出新一代工作者的職業(yè)素養(yǎng)。

人的問題，對(duì)癥下藥

銷售賬務(wù)處理流程跟蹤的是一單產(chǎn)品自賣出后，從銷售賬單生成至收到款項(xiàng)、銷賬的全過程。該流程涉及財(cái)務(wù)部和營(yíng)業(yè)支援部，大致的流程走向是：業(yè)務(wù)助理收到加扣款通知后交由客服主管審核，再由稅務(wù)會(huì)計(jì)進(jìn)行合規(guī)性、合法性審核，之后進(jìn)入對(duì)賬環(huán)節(jié)；業(yè)務(wù)助理對(duì)賬后將對(duì)賬單交給客服主管審核；審核通過，業(yè)務(wù)助理向客服主管遞交開票資料，開票資料經(jīng)審核便由稅務(wù)會(huì)計(jì)開立銷售發(fā)票；此后由業(yè)務(wù)助理催款，出納收款，信貸助理收款確認(rèn)，最后由業(yè)務(wù)助理銷賬。

本次流程評(píng)委組組長(zhǎng)是財(cái)務(wù)總監(jiān)林文華，采購(gòu)科長(zhǎng)崔顏榮和財(cái)務(wù)科長(zhǎng)丁紹紅擔(dān)任評(píng)委。流程評(píng)估會(huì)開始后，崔顏榮和丁紹紅相互對(duì)另一個(gè)部門參與的流程活動(dòng)做出評(píng)價(jià)。丁紹紅首先評(píng)價(jià)了營(yíng)業(yè)支援部的活動(dòng)：

“第一項(xiàng)是加扣款處理，屬于客服1科，本季度加款294單，扣款481單，其中退貨150單，14單超過10天。超期的14單中，1單是因?yàn)橥素浄峙l(fā)回，造成業(yè)務(wù)助理延遲處理。其余13單是因?yàn)榭头?科一季度有人員變更，導(dǎo)致超期。”

針對(duì)出現(xiàn)的問題，評(píng)委組事先進(jìn)行了調(diào)查：“針對(duì)新人變更的情況，是否該加強(qiáng)培訓(xùn)機(jī)制，設(shè)定好從入職算起多長(zhǎng)時(shí)間可以獨(dú)立操作？我們根據(jù)客服手冊(cè)對(duì)一個(gè)新的業(yè)務(wù)助理進(jìn)行了詢問。從他的表述來看，回答還算流暢，條理也比較清晰。如果說有培訓(xùn)手冊(cè)，再加上老員工的攜帶，一名新的業(yè)務(wù)助理大概一個(gè)月左右就可以獨(dú)立操作。雖然有培訓(xùn)機(jī)制，還是有13單因?yàn)槿藛T變更處理延遲，所以要請(qǐng)部門主管考慮一下培訓(xùn)的問題?！?/p>

據(jù)此，業(yè)務(wù)助理在所負(fù)責(zé)的加扣款處理活動(dòng)上得到了75分（80分為基準(zhǔn)分），被評(píng)估人及其部門主管——營(yíng)業(yè)支援部部長(zhǎng)李培超均無(wú)異議。李培超表示，下季度會(huì)加強(qiáng)新人培訓(xùn)。

按照上述過程，評(píng)委組逐一對(duì)流程中的每個(gè)活動(dòng)進(jìn)行了評(píng)價(jià)，大部分活動(dòng)都得到了預(yù)期中的80分。

規(guī)則問題，及時(shí)更新

在評(píng)估中，某個(gè)活動(dòng)出現(xiàn)問題，有時(shí)責(zé)任并不全在員工身上，而是評(píng)價(jià)規(guī)則存在瑕疵。這時(shí)，評(píng)委組和被評(píng)估人會(huì)當(dāng)場(chǎng)對(duì)評(píng)價(jià)規(guī)則做出調(diào)整和更新。例如，在評(píng)價(jià)“對(duì)賬”活動(dòng)時(shí)，需要考量?jī)蓚€(gè)指標(biāo)：賬務(wù)清楚明確和加扣款沖抵及時(shí)，前者占70%，后者占30%。“賬務(wù)清楚明確”這一條又包括與客戶核對(duì)賬款，以及與財(cái)務(wù)核對(duì)應(yīng)收賬款余額。

在本次評(píng)估會(huì)上，被評(píng)估的業(yè)務(wù)助理沒有與財(cái)務(wù)進(jìn)行對(duì)賬，評(píng)委組給該活動(dòng)打了65分。業(yè)務(wù)助理覺得打分偏低，當(dāng)場(chǎng)提出了申訴：“我覺得65分有點(diǎn)低。我承認(rèn)這部分工作沒做，但是這里面不是分兩部分對(duì)賬嗎？最主要的是跟客戶的賬目保持一致，對(duì)不對(duì)？跟財(cái)務(wù)的這部分核對(duì)是需要，但比重有這么重嗎？”

“這個(gè)應(yīng)該這樣來看。如果你做了，沒做好，可能就不會(huì)扣這么多分。這個(gè)事沒做，那這一部分就是零分。當(dāng)然我們可以看看這個(gè)比例，是不是要這么高?！痹u(píng)委組組長(zhǎng)林文華解釋了扣分幅度。

作為部門主管，李培超隨即建議對(duì)評(píng)價(jià)要素做進(jìn)一步細(xì)化：“按工作量來分，對(duì)外工作比對(duì)內(nèi)重要，可能7分里面6分對(duì)客戶，1分對(duì)內(nèi)。對(duì)內(nèi)工作沒做，應(yīng)該70%×1/7的部分為0分?！?/p>

他的提議得到了業(yè)務(wù)助理和評(píng)委組的認(rèn)同，于是評(píng)價(jià)要素當(dāng)場(chǎng)細(xì)化為：賬務(wù)清楚明確（70%，其中客戶賬目核實(shí)60%，財(cái)務(wù)應(yīng)收款核實(shí)10%），加扣款沖抵及時(shí)（30%）。該活動(dòng)的評(píng)分也因此由之前的65分變?yōu)?2分。（參見副欄“‘銷售賬務(wù)處理流程中‘對(duì)賬活動(dòng)的評(píng)價(jià)”）

閃光之處，給予獎(jiǎng)勵(lì)

既然是責(zé)權(quán)利對(duì)等，活動(dòng)完成不好要扣分，完成得超出期望自然就要給予獎(jiǎng)勵(lì)。

從2012年年底開始，由于金融危機(jī)的持續(xù)影響，澳洋順昌的固有客戶群逐步萎縮，從前資信狀況良好的臺(tái)資企業(yè)和外資企業(yè)業(yè)務(wù)量減少，公司對(duì)新的客戶群做了一些探索，增加了一些內(nèi)銷客戶。然而，內(nèi)銷客戶資信狀況較差，回款成了問題。為了提高催款效率，2014年一季度，業(yè)務(wù)助理根據(jù)客戶資信狀況，對(duì)客戶進(jìn)行了分類，有的客戶無(wú)需催款，有的則要盡早催，根據(jù)這個(gè)分類，業(yè)務(wù)助理在ERP里增加了一個(gè)催款日的報(bào)表，對(duì)不同類別的客戶設(shè)置不同的催款日，有針對(duì)性地進(jìn)行催款。

評(píng)委組在陳述活動(dòng)事實(shí)時(shí)，對(duì)這一動(dòng)作給予了肯定，但在分?jǐn)?shù)上沒有予以體現(xiàn)，仍為80分。于是，李培超提出了異議：“考慮到流程改善的工作，是不是應(yīng)該有鼓勵(lì)性加分？”

評(píng)委崔顏榮表示認(rèn)同：“業(yè)務(wù)助理在ERP里增加了催款日一項(xiàng)，有針對(duì)性地對(duì)客戶催款，哪怕遇到新人交接，也無(wú)須一一交代?！庇谑牵摶顒?dòng)獲得2分獎(jiǎng)勵(lì)，總分82分。

制度需要不斷優(yōu)化

整個(gè)流程就這樣往下走。評(píng)估進(jìn)展得很快，這樣一個(gè)涵括12個(gè)活動(dòng)的流程，1小時(shí)左右就結(jié)束了評(píng)估。

評(píng)估會(huì)后，我們向林文華和李培超表達(dá)了旁聽的觀感，我們驚訝于整個(gè)過程的高效和有序，也對(duì)雖然犯了錯(cuò)卻據(jù)理力爭(zhēng)的員工印象深刻，林文華只覺得習(xí)以為常：“可能員工都比較習(xí)慣這項(xiàng)制度。你看那個(gè)當(dāng)場(chǎng)申訴的員工，知道自己錯(cuò)在哪里，也知道她的失誤可能造成怎樣的影響，說明她對(duì)自己的工作有比較客觀的認(rèn)識(shí)?！?/p>

這樣的客觀認(rèn)識(shí)不光在自己犯錯(cuò)時(shí)表現(xiàn)出來，在ERP系統(tǒng)里增設(shè)催款日就是員工在工作中自發(fā)完成的。據(jù)李培超解釋，客戶回款率是近階段管理層感到頭疼的一個(gè)指標(biāo)，對(duì)這一指標(biāo)加以強(qiáng)調(diào)，員工便會(huì)在自己的工作中著力，從各個(gè)環(huán)節(jié)做出改善。當(dāng)然，這樣的自發(fā)行為仍然取決于“責(zé)權(quán)利對(duì)等”這個(gè)前提，2分獎(jiǎng)勵(lì)也許不多，但員工的努力在與實(shí)際工分掛鉤的績(jī)效獎(jiǎng)金上得到了認(rèn)可。

流程評(píng)估會(huì)的目的是評(píng)價(jià)以工分法核算的崗位績(jī)效，但它的意義遠(yuǎn)不止于此。“我們高管團(tuán)隊(duì)基本不開會(huì)，在每次評(píng)估過程中交流已經(jīng)很深入了?！标愬|說。每一次評(píng)估會(huì)中，各項(xiàng)活動(dòng)的漏洞和閃光點(diǎn)都得到地毯式的檢視，管理層近期的戰(zhàn)略重點(diǎn)也得以傳達(dá)。它不是單向的考核，而是員工作為合伙人與最高決策層面對(duì)面的溝通，高層的戰(zhàn)略目標(biāo)就這樣接上了地氣。

“流程評(píng)估會(huì)就是一個(gè)專家會(huì)診的過程?！崩钆喑@樣評(píng)價(jià)說。參與會(huì)診的“專家”，既有評(píng)委，也有實(shí)際操作的一線員工。

流程管理流程：小齒輪咬合大齒輪

澳洋順昌現(xiàn)有26個(gè)流程，在次季度首月的大約15天內(nèi)，其中25個(gè)流程都將結(jié)束調(diào)查和評(píng)估，流程管理流程的評(píng)估排在最后。

流程管理流程凌駕于任何一個(gè)流程之上。它的執(zhí)行依賴于兩個(gè)秘書部門的崗位：信息效率部的流程工程師和人事行政部的績(jī)效人員。

流程管理流程的第一項(xiàng)活動(dòng)是流程整體架構(gòu)的調(diào)研，其評(píng)價(jià)要素是對(duì)流程結(jié)構(gòu)性進(jìn)行調(diào)研，提出初步方案，組織并促成改善決議?！斑@是比較宏觀的東西，站在山頭上看整個(gè)奧運(yùn)會(huì)的比賽項(xiàng)目是否合理，裁判組情況怎么樣?！标愬|說，“但它不是紀(jì)律檢查，評(píng)價(jià)哪一個(gè)人做得好不好，而是看結(jié)構(gòu)性有沒有問題，是比較宏觀的東西。”

流程整體構(gòu)架的調(diào)研由信息效率部部長(zhǎng)朱慧負(fù)責(zé)，他是澳洋順昌兩代ERP系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者之一。澳洋順昌的所有流程，包括每個(gè)流程包含什么活動(dòng)，最初都是由朱慧起草的。朱慧現(xiàn)在的工作，除了定期維護(hù)現(xiàn)有ERP系統(tǒng)，并根據(jù)管理需求不斷開發(fā)新的平臺(tái)系統(tǒng)，還有個(gè)“流程工程師”的頭銜。所有的流程，現(xiàn)在運(yùn)行得怎樣，效率如何？后續(xù)應(yīng)該做些什么改善？朱慧要有整體的把握。每次流程評(píng)估會(huì)之后的評(píng)價(jià)表，朱慧會(huì)尤其關(guān)注其中有關(guān)流程設(shè)計(jì)的改善建議。另外，流程相關(guān)的部門負(fù)責(zé)人，如果在評(píng)價(jià)過程中發(fā)現(xiàn)流程設(shè)計(jì)的問題，也會(huì)第一時(shí)間與朱慧溝通。

如果發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有流程需要做出結(jié)構(gòu)性調(diào)整，朱慧會(huì)提出更改方案，交由流程設(shè)置組（由公司5位高管組成）討論、審批。方案通過后，由績(jī)效人員跟進(jìn)，變更各部門因薪資調(diào)整、活動(dòng)變更、新增活動(dòng)或流程引起的工分配置。

每一次的改善效果會(huì)在下一季度的流程管理流程評(píng)估中得到反饋。新增流程運(yùn)營(yíng)得怎樣？已有流程需要改善的部分是否調(diào)整到位？朱慧把握總體流程運(yùn)行狀況，績(jī)效人員則跟進(jìn)相應(yīng)的活動(dòng)、評(píng)價(jià)要素及工分配置。每季度檢視上一季度的改善情況，由此不斷改進(jìn)，臻于完美。

流程改善，一切為結(jié)果所用

流程整體架構(gòu)中的問題往往來自兩個(gè)方面：不能與時(shí)俱進(jìn)，或是最初設(shè)計(jì)就不盡完美。比如，隨著宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，公司的進(jìn)出口業(yè)務(wù)較往年有所減少，部分活動(dòng)就可能簡(jiǎn)化，崗位配置相應(yīng)減少，活動(dòng)工分的配置也可能減少。流程設(shè)計(jì)的先天缺陷則通常在發(fā)生問題時(shí)才會(huì)被發(fā)現(xiàn)。比如，澳洋順昌曾將出口業(yè)務(wù)外包給外貿(mào)公司，由外貿(mào)公司完成出口退稅。每次資料寄過去，一般一兩個(gè)月退稅就到賬了。然而有一次，過了10個(gè)月退稅還沒到賬，才發(fā)現(xiàn)公司里沒有一個(gè)責(zé)任人。鑒于這樣的教訓(xùn)，流程設(shè)置組將退稅這一活動(dòng)分別嵌入到有業(yè)務(wù)銜接的采購(gòu)流程和稅務(wù)策劃流程中，并細(xì)化了這一活動(dòng)的評(píng)價(jià)要素。

以上兩種情況屬于流程中的微小變更?！熬秃帽葕W運(yùn)會(huì)中的籃球裁判組，你要修改一些比賽規(guī)則，只要報(bào)備就行。”陳鍇說。除了這些細(xì)節(jié)調(diào)整，可能會(huì)有增加一個(gè)流程之類的大動(dòng)作?！艾F(xiàn)在奧委會(huì)要增設(shè)打麻將的項(xiàng)目，那就需要奧組委做出研究?！?/p>

比如，澳洋順昌原來在人事流程下有一個(gè)組織流程，包含了從人員招聘、錄用、培訓(xùn)、年度評(píng)價(jià)、離職后管理等一系列活動(dòng)。隨著子公司的增加，公司對(duì)人才需求的數(shù)量和質(zhì)量越來越高，招聘環(huán)節(jié)就越來越顯重要?！霸瓉砦覀儗?duì)績(jī)效有著很科學(xué)的理解，但是發(fā)現(xiàn)走到最后碰到天花板，我們能把5分的人變成7分，但是做不到8分或者9分?；谖覀儗?duì)人的理解的深入，我們需要把招聘的重要性凸顯出來?！标愬|說。基于對(duì)人才的重視和需求，招聘活動(dòng)從組織流程中抽離出來，放大為招聘管理流程。

新增一個(gè)流程，首先要定義流程的目的、所包含的活動(dòng)，以及各個(gè)活動(dòng)的評(píng)價(jià)要素。這首先需要對(duì)流程的活動(dòng)進(jìn)行細(xì)致的拆解：哪些崗位空缺（崗位需求）？崗位需要什么樣的人（崗位需求剖析）？從哪里能找到人（尋找候選人）？如何判斷候選人是否適合（評(píng)價(jià)候選人）？怎么面試（組織面試）？如何判斷候選人的誠(chéng)信度（背景調(diào)查）？如何在公司績(jī)效制度的框架中制定候選人聘用方案（聘用方案的設(shè)計(jì)與制定）？入職后如何管理（入職管理）？這樣一分析，原來的一個(gè)活動(dòng)被放大為擁有8個(gè)活動(dòng)的流程。

如今這個(gè)看起來非常系統(tǒng)的招聘流程，也是在經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)中逐漸完善的，許多細(xì)節(jié)的考慮都要給出制度上的答案。比如，之前都說招人難，研究下來發(fā)現(xiàn)，招聘人員往往網(wǎng)上發(fā)幾則招聘啟事，然后坐等人才上門，根本沒有主動(dòng)搜索的動(dòng)作；之前的面試結(jié)果一般由用人部門主管定奪，但用人部門主管偏重對(duì)專業(yè)能力的考察，候選人的性格特質(zhì)、價(jià)值觀都沒有納入考量范疇；之前也沒有背景調(diào)查環(huán)節(jié)，候選人的誠(chéng)信度得不到驗(yàn)證，招來的營(yíng)業(yè)支援部部長(zhǎng)與承運(yùn)商私下交易，沒多久就人間蒸發(fā)了……每一個(gè)看似可以一帶而過的小細(xì)節(jié)都充滿了學(xué)問。

自2012年下半年建立起招聘管理流程，人事行政部部長(zhǎng)后銀美在陳鍇的引導(dǎo)下，對(duì)流程中的活動(dòng)和評(píng)價(jià)要素做了大量的研究、改進(jìn)，到2013年上半年，已建立起一支高效精簡(jiǎn)的招聘隊(duì)伍，研發(fā)出一套行之有效的找人、識(shí)人、用人方案，公司的招聘環(huán)節(jié)得到了高層尤其是用人部門的高度認(rèn)可。

從澳洋順昌對(duì)流程結(jié)構(gòu)性的分析和調(diào)整來看，流程應(yīng)該如何設(shè)置？流程活動(dòng)和評(píng)價(jià)要素應(yīng)該如何設(shè)計(jì)？陳鍇認(rèn)為，其中的原則，一言以蔽之，就是“為結(jié)果所用”。他解釋說：“我們的大齒輪是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，小齒輪是員工的表現(xiàn)。在流程評(píng)估方面，不斷改善，就是為了讓員工的表現(xiàn)與戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。其實(shí)我們做的所有管理都為了這個(gè)?！保▍⒁姼睓凇凹?xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)，植入績(jī)效機(jī)制”）

這個(gè)原則也經(jīng)得起反證。比如，澳洋順昌沒有獨(dú)立的培訓(xùn)流程。陳鍇的解釋是：“我們認(rèn)為在目前這個(gè)階段培訓(xùn)對(duì)我們沒有那么重要。我們的管理思想是，我告訴你到了哪兒能夠拿到多少分享，你自己去抉擇，你如果不想往這個(gè)方向走，我給你培訓(xùn)也沒有用?！蓖瑯?，澳洋順昌也沒有關(guān)于營(yíng)銷的業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)部門的考核是百分之百用直接效益法考核。管理層認(rèn)為業(yè)務(wù)是一個(gè)各顯神通的東西，不需要流程標(biāo)準(zhǔn)化，“如果出一個(gè)流程，就跟公司的現(xiàn)實(shí)相悖了。我們有8個(gè)事業(yè)部，分別關(guān)注不同市場(chǎng)，你愛怎么玩就怎么玩，我要的是結(jié)果”。

為流程注入精神和靈魂

澳洋順昌的流程評(píng)估制度運(yùn)轉(zhuǎn)到今天，很多在外人看來難以落實(shí)的制度已成為全公司的一種習(xí)慣。此時(shí)陳鍇考慮的是，如何讓公司目標(biāo)的大齒輪與員工表現(xiàn)的小齒輪更緊密地咬合在一起。今年一季度的流程管理流程評(píng)估會(huì)上，陳鍇特別提出一點(diǎn)改善建議：要為具有管控意義的流程注入精神和靈魂。

后銀美這樣闡釋老板的意思：“我們的流程評(píng)估開展了幾年，如果純粹評(píng)估流程活動(dòng)本身的對(duì)與錯(cuò)、及時(shí)與否，缺少戰(zhàn)略意義。就像你每天問，吃飯了嗎？什么時(shí)候吃的？這樣的評(píng)估缺乏精神和靈魂?！?/p>

何謂具有管控意義的流程？陳鍇解釋說：“有些流程對(duì)人員的要求較低，比如進(jìn)出口這種以政府法規(guī)為主導(dǎo)的工作，活動(dòng)余地小，給員工的發(fā)揮空間不大，是偏日常事務(wù)的流程。而更多的流程，可以根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)做更多的改善。比如招聘流程，目前公司的招聘處于什么樣的水平，下季度往哪個(gè)方向改善，對(duì)上季度的回顧是什么樣，這些結(jié)構(gòu)性的考慮是可以有所規(guī)劃的。”

因此，陳鍇提出，每一個(gè)流程負(fù)責(zé)人（一般是流程涉及崗位最多的部門主管）只要有發(fā)揮余地，都應(yīng)該在所負(fù)責(zé)的流程上加上一個(gè)活動(dòng)：本流程的現(xiàn)狀與規(guī)劃。每次檢視流程時(shí)都問一問：小齒輪和大齒輪能不能合得上？“原來的流程當(dāng)中，小齒輪拼命轉(zhuǎn)，小齒輪轉(zhuǎn)得好就行了，但是小齒輪怎么去改動(dòng)，朝什么方向改，我們沒有去關(guān)心，這是我們現(xiàn)階段要推動(dòng)的一個(gè)事情。”陳鍇說。

借這個(gè)方向，陳鍇著意提高對(duì)員工的要求?！耙郧拔覀儗?duì)科長(zhǎng)級(jí)員工，總是問他刷牙刷得好不好，早飯吃得好不好，他只會(huì)完成程式化的工作。現(xiàn)在，要換個(gè)問法，問他為什么吃早飯，吃早飯這么長(zhǎng)時(shí)間，你有什么體會(huì)，身體能量變化了還是胖了，下階段準(zhǔn)備怎么樣吃早飯。經(jīng)常問這樣的問題，員工自然就培養(yǎng)起來了。”

在陳鍇親任評(píng)委組組長(zhǎng)的人事、內(nèi)核等幾個(gè)流程中，從四五個(gè)季度之前就開始了這樣的引導(dǎo)。后銀美在老板的引導(dǎo)下真切感受到自己和部下身上的變化?！氨热缈?jī)效與薪酬福利管理流程是一項(xiàng)統(tǒng)籌規(guī)劃工作。業(yè)務(wù)部門是否認(rèn)可現(xiàn)行的績(jī)效考核制度？如何深入業(yè)務(wù)部門做調(diào)研，全面分析整個(gè)績(jī)效考核體系的合理性？這些就不是日復(fù)一日的操作性工作了，而對(duì)思考高度提出了要求。”后銀美坦言，因?yàn)檫@樣的要求，她和部門內(nèi)的績(jī)效人員在思維方式的轉(zhuǎn)變上都有不小的長(zhǎng)進(jìn)，“陳總要求我們自己能看到問題，同時(shí)貢獻(xiàn)一定的解決方案。”

直接效益法考核：判例法原則

陳鍇把澳洋順昌的管理制度稱為公司的“法律”。在他那里，法律從中國(guó)傳統(tǒng)的“情理法”排序中被調(diào)整為“法理情”，占據(jù)了至高無(wú)上的地位。不過，區(qū)別于大陸法系的成文法，陳鍇認(rèn)同的是英美法系的判例法。“在英美法律中，你去抗辯的時(shí)候，只要說某年的類似案件也是這樣判的，這就是一條關(guān)鍵的論據(jù)?！标愬|比喻說，“我們公司也一樣，在結(jié)構(gòu)不變的情況下通過實(shí)踐不斷完善我們的體系，而不是輕輕松松說一句‘下不為例?！薄跋虏粸槔笔顷愬|最反感的字眼，“下不為例一定要完善到公司的法制當(dāng)中去”。

這樣的完善不僅體現(xiàn)在工分法考核的流程評(píng)估制度上，在實(shí)行直接效益法考核的工作中也處處有體現(xiàn)。

從“小鍋飯”到核算到人

在澳洋順昌的張家港本部，采購(gòu)來的母材往往是一大卷鋼卷或鋁卷，加工完畢后由幾個(gè)業(yè)務(wù)員一起銷售，因此對(duì)業(yè)務(wù)員的考核一直沒有細(xì)化到個(gè)人，而是五六個(gè)人的“小鍋飯”。2012年投產(chǎn)的上海嘉定工廠主要承接來料加工，不需要業(yè)務(wù)員分?jǐn)偛牧系某杀举M(fèi)用，公司遂決定嘗試基于個(gè)人的考核?？己说絺€(gè)人，初期并不成功。陳鍇總結(jié)說，因?yàn)槿鄙佟皞鲙蛶А?，業(yè)務(wù)員進(jìn)來沒有師父帶，結(jié)果導(dǎo)致人員流失率高達(dá)30%。直到2013年下半年，這個(gè)制度的優(yōu)越性漸漸體現(xiàn)出來。很多明星業(yè)務(wù)員冒了出來，預(yù)算一個(gè)人每月可能承攬1，000多噸的加工量，實(shí)際上有人做到了4，000多噸。

回頭看本部的制度，包產(chǎn)到戶較之包產(chǎn)到人，對(duì)于員工潛能的激發(fā)，還是略遜一籌。于是從2014年開始，在保留團(tuán)體指標(biāo)的基礎(chǔ)上，本部對(duì)業(yè)務(wù)員的考核新增了兩項(xiàng)個(gè)人指標(biāo)。一項(xiàng)是回款率，回款好的給獎(jiǎng)勵(lì)，回款不好給懲罰。陳鍇解釋說，2012年開始，受宏觀環(huán)境影響，很多小客戶逐步倒閉，壞賬比例加大。“客戶生存狀況堪憂，我們能不能不要被卷進(jìn)去，這就需要大家高度重視。但‘高度重視是國(guó)有企業(yè)講的話，我們需要有相應(yīng)的制度。業(yè)務(wù)員在前線，他們知道客戶的情況，一定會(huì)想辦法控制回款率?！绷硪粋€(gè)指標(biāo)與高毛利有關(guān)：誰(shuí)的業(yè)務(wù)利潤(rùn)高，獎(jiǎng)金就增加。

這個(gè)制度的調(diào)整取決于兩點(diǎn)：其一，通過上海工廠的實(shí)驗(yàn)對(duì)人性有了更加深刻的理解；其二，防范近年來的信貸風(fēng)險(xiǎn)?！斑@些東西都是與時(shí)俱進(jìn)的，經(jīng)過了實(shí)驗(yàn)、嘗試，然后對(duì)人性、業(yè)務(wù)模式有更好的理解以后，反過來立法，把對(duì)人性和業(yè)務(wù)模式的理解最終反映到績(jī)效制度上。”陳鍇說。就這樣不斷地周而復(fù)始，制度才會(huì)趨于完美。

增設(shè)考核指標(biāo)，防范新風(fēng)險(xiǎn)

同樣是為了防范信貸風(fēng)險(xiǎn)，2012年年中開始，公司加強(qiáng)了對(duì)事業(yè)部負(fù)責(zé)人的管理。

以前出現(xiàn)壞賬，就從整個(gè)事業(yè)部的利潤(rùn)里扣除，算作成本，這對(duì)事業(yè)部的獎(jiǎng)金收入影響并不大，等于是公司在幫事業(yè)部主管擔(dān)責(zé)任。后來陳鍇發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)壞賬，有一部分是因?yàn)闃I(yè)務(wù)員和主管沒有盡心，“韓國(guó)的沉船事故明明白白體現(xiàn)了這一點(diǎn)，很多天災(zāi)人禍?zhǔn)强梢员苊獾摹?duì)于一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的船長(zhǎng)來說，更多的需要責(zé)任心”。

于是2012年7月，公司出臺(tái)了一個(gè)政策：將每個(gè)事業(yè)部營(yíng)業(yè)額的萬(wàn)分之五作為風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備金，歸到公司賬上，以備壞賬償還。這筆錢在公司每放一年，公司向事業(yè)部總經(jīng)理支付雙倍于基準(zhǔn)利率的利息。一旦出現(xiàn)壞賬，總經(jīng)理則要承擔(dān)四分之一的賠償，從風(fēng)險(xiǎn)儲(chǔ)備金中扣除。如果數(shù)額不足，就從其個(gè)人獎(jiǎng)金中扣除。

新政策出臺(tái)，一定要征得相關(guān)人員的同意。陳鍇召集所有事業(yè)部總經(jīng)理，征詢每個(gè)人的意見?！傲⒎ň褪沁@樣一個(gè)過程。你追求一個(gè)更完善的制度，就一定要在議會(huì)中聽到反對(duì)黨的聲音。只要對(duì)方講得在理，我們就改善?！?/p>

從簽訂協(xié)議到今年，有的總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己入不敷出了，開始抗議，于是大家又坐下來討論。有人問不簽行不行。陳鍇告之不行，“你把公司的船拿去開，撞沉了說不負(fù)任何責(zé)任，天底下沒有這樣的事”。通過幾次溝通，公司和8位總經(jīng)理都做出了讓步，并對(duì)協(xié)議做了進(jìn)一步的完善。

“如果對(duì)船長(zhǎng)說，我要給你更多的權(quán)和利，這個(gè)事情肯定很容易通過。但如果沒有把責(zé)任也給出去，公司會(huì)玩死的。我的原則是，我非常愿意給你權(quán)和利，但你也得承擔(dān)更大的責(zé)任?！标愬|說。

壓力自下而上

在事業(yè)部，原材料買賣權(quán)、定價(jià)權(quán)、銷售權(quán)、用人權(quán)都在總經(jīng)理手里，公司一點(diǎn)也不干預(yù)，甚至對(duì)銷售目標(biāo)也沒有逐年提高的要求?！拔覀兊墓芾眢w系不是推動(dòng)式的。”陳鍇說，“你是有經(jīng)營(yíng)權(quán)的，我只是通過設(shè)定好的制度告訴你，路途中有風(fēng)暴有暗礁也有風(fēng)和日麗，何時(shí)加速何時(shí)應(yīng)該小心，你要用心把握。你們的團(tuán)隊(duì)能賺多少錢，你多賺，大家就多分。我不會(huì)在你后面加鞭子?！?/p>

這樣的制度卻并沒有讓主管們感覺輕松。無(wú)論是采用直接效益法核算的銷售事業(yè)部，還是效益法與工分法并存的后臺(tái)支持部門，主管們都不約而同地說到了一句話：“兄弟們跟著你干了一年，不能讓他們白干啊。”在澳洋順昌，壓力不是老板給的，而是自下而上員工傳遞的。陳鍇從側(cè)面形象地描述說：“如果某天你偶然聽到自己的員工抱怨，跟著郭總還不如跟著王總，賺不到錢，這一天你的心里會(huì)非常難受。我們不要求主管對(duì)得起公司，公司是一個(gè)虛的東西，而員工的評(píng)價(jià)是真實(shí)可感的?！?/p>

依靠?jī)?nèi)部核算制度，澳洋順昌將主管們應(yīng)得的權(quán)和利以及應(yīng)擔(dān)的責(zé)任，對(duì)等地分配到他們每個(gè)人身上。深入其中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這樣的對(duì)等分配并非那么冷靜無(wú)感，在精準(zhǔn)、科學(xué)的同時(shí)，充滿了人性的關(guān)照。

隨著公司的多元化擴(kuò)張，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)某個(gè)核算單元負(fù)責(zé)人調(diào)任其他崗位的情況。“原來的地盤交給了另外一個(gè)人，你心里會(huì)很難受，因?yàn)槟汩_拓的時(shí)候是付出了代價(jià)的?！睂?duì)此，公司借鑒西方國(guó)家的遺產(chǎn)稅制度，規(guī)定調(diào)離后的主管在三年內(nèi)仍可享受原核算單元的獎(jiǎng)金：第一年享受2/3，第二年1/2，第三年1/3，第四年才取消?！皩?duì)員工做出的貢獻(xiàn)一定要以合理的方式給他回報(bào)?！闭f是“合理”，陳鍇總是不吝于給員工多一點(diǎn)偏袒，“既然是合伙人，就是一個(gè)長(zhǎng)期的合伙人。我們要為員工做長(zhǎng)期的打算?！?/p>

制度中人的成長(zhǎng)

以內(nèi)部公司制為基本核算架構(gòu)，以流程評(píng)估會(huì)對(duì)適用于工分法的工作進(jìn)行考核，適用于直接效益法的工作則直接在ERP系統(tǒng)中看到工作成果。每一個(gè)直接效益法考核的指標(biāo)，每一項(xiàng)流程評(píng)估會(huì)中考察的活動(dòng)，都根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整迅速做出反應(yīng)。這樣一整套游戲規(guī)則，造就的是怎樣一群工作者？

基層 人事行政部績(jī)效專員楊靜主要負(fù)責(zé)所有核算單元的績(jī)效計(jì)算。她參與了兩個(gè)流程：績(jī)效與薪酬福利管理流程和流程管理流程。

在績(jī)效與薪酬福利管理流程中，除了計(jì)算各核算單元的績(jī)效，她還要調(diào)研員工對(duì)公司績(jī)效制度的建議與反饋，分析現(xiàn)有績(jī)效制度，而后與部門主管和高管一起探討是否需要對(duì)制度做出修正。如果確定修正，她需要就修正的內(nèi)容向基層員工進(jìn)行宣導(dǎo)，讓每一個(gè)利益相關(guān)方切實(shí)了解公司的制度。之后，定期回顧改善是否落實(shí)到位。

在流程管理流程中，她的工作接觸面更為廣泛。每一次流程評(píng)估結(jié)束后，對(duì)于需要改善的活動(dòng)或流程，都會(huì)有若干改善建議。根據(jù)這些建議，楊靜要調(diào)整相應(yīng)活動(dòng)的工分配置。此外，她還要收集這些改善建議，形成文件，發(fā)送給各個(gè)部門主管，跟蹤督促改善方案的制定和落實(shí)。如果改善建議涉及其他流程，楊靜要充當(dāng)“二傳手”，將相關(guān)情況反饋給其他流程的負(fù)責(zé)人。

去年5月入職、曾在其他制造型企業(yè)做過績(jī)效考核的楊靜，對(duì)澳洋順昌的管理制度有著“高度的認(rèn)同”：“一到流程評(píng)估的時(shí)候，所有高管都會(huì)投入很大的參與熱情，帶動(dòng)下面的人來做這個(gè)事情。反觀之前就職的公司，績(jī)效考核只是一個(gè)單純的KPI，季度末領(lǐng)導(dǎo)打個(gè)分就結(jié)束了，比較形式化?！?/p>

就個(gè)人成長(zhǎng)而言，楊靜坦言：“在之前的公司，接觸不到那么多東西。現(xiàn)在做績(jī)效，不單單接觸績(jī)效這一塊，也清楚了其他一些核算單元的流程?！泵考径葘?duì)公司各部門績(jī)效制度的調(diào)研和分析，是她尤為珍惜的鍛煉機(jī)會(huì)。比如，在對(duì)業(yè)務(wù)助理的考核中，“應(yīng)收賬款管理效益”一項(xiàng)占10%。楊靜發(fā)現(xiàn)，在去年考核中，與此相關(guān)的三個(gè)核算單元都沒有拿滿預(yù)算內(nèi)收入。通過和業(yè)務(wù)助理交流，她了解到可能與內(nèi)銷客戶分類有關(guān)。于是，她深入調(diào)研客戶群的變化，再去分析這個(gè)罰息制度有沒有問題，需要怎樣改善。

一個(gè)績(jī)效專員，發(fā)現(xiàn)績(jī)效制度中的問題、調(diào)研分析、并給出解決方案，事實(shí)上已經(jīng)在做著管理咨詢的工作。楊靜覺得，這是“對(duì)整個(gè)思維的鍛煉，你看的不再是一個(gè)點(diǎn)，而是一個(gè)面”。雖然全天“滿負(fù)荷”工作，楊靜卻如魚得水：“我們每個(gè)人，都希望不單單是做事嘛，都希望能夠往上站高一點(diǎn)。在澳洋順昌，只要你有這個(gè)意愿和能力，絕對(duì)有這個(gè)平臺(tái)?！?/p>

中層 在每個(gè)流程評(píng)委組中，具體的調(diào)查工作都由兩位科長(zhǎng)級(jí)員工負(fù)責(zé)。他們通常是公司有意培養(yǎng)進(jìn)入管理梯隊(duì)的對(duì)象。

采購(gòu)科長(zhǎng)崔顏榮對(duì)此深有體會(huì)，本季度他參與了4個(gè)流程的評(píng)估會(huì)?！霸谧鲈u(píng)估之前，我的關(guān)注點(diǎn)在本科室內(nèi)。參與評(píng)估之后，因?yàn)橐u(píng)估別人，就得去了解其他部門的流程和做事方式。這樣一來，自己的關(guān)注視野就會(huì)放大，自己部門的工作有了改變或改善，會(huì)去考慮對(duì)其他流程或活動(dòng)可能帶來什么影響。”