前瞻思維小時(shí)代來臨

采訪者：埃里克·麥克納爾蒂（Eric J. McNulty）

曾利用大數(shù)據(jù)幫助奧巴馬贏得美國總統(tǒng)競選的著名商業(yè)、技術(shù)和政治預(yù)言家尼科·梅萊日前接受了本刊駐美高級編輯埃里克·麥克納爾蒂的采訪，暢談平臺(tái)的威力及其對商業(yè)的影響。

隨著技術(shù)使一切變快變小，小企業(yè)獲得了越來越多的優(yōu)勢。20年前，做零售商意味著租用實(shí)體空間，購置存貨。今天，你可以只花幾分鐘時(shí)間就在eBay或亞馬遜上開個(gè)網(wǎng)店。在大時(shí)代，規(guī)模就意味著競爭優(yōu)勢和贏利能力，而現(xiàn)在你可以從許多平臺(tái)租用到所需的規(guī)模。平臺(tái)降低了市場進(jìn)入壁壘，簡化了日常操作，給個(gè)人和小企業(yè)帶來了力量和發(fā)展可能。

美國現(xiàn)今有七個(gè)主導(dǎo)平臺(tái)：亞馬遜、蘋果、eBay、 Facebook、谷歌、微軟和Twitter。它們設(shè)定了商業(yè)和客服標(biāo)準(zhǔn)，確立了相關(guān)規(guī)范。那些不依賴這些平臺(tái)的公司，也必須響應(yīng)這些平臺(tái)設(shè)立的期望，符合它們制定的規(guī)范。

不過，梅萊并不主張公司刻意把建立平臺(tái)作為自己的目標(biāo)，因?yàn)樵谒磥?，建平臺(tái)既費(fèi)錢，風(fēng)險(xiǎn)又大?？萍甲兓俣确浅？?，這讓一切就像曇花一現(xiàn)。他認(rèn)為今天的大多數(shù)平臺(tái)相當(dāng)脆弱，只有eBay和亞馬遜目前看來還地位穩(wěn)固。對于小公司而言，它們應(yīng)當(dāng)利用多個(gè)平臺(tái)，而不是僅依靠一個(gè)平臺(tái)，以免被這個(gè)平臺(tái)綁定。梅萊認(rèn)為，未來還會(huì)出現(xiàn)超越平臺(tái)的網(wǎng)絡(luò)連接，個(gè)人和企業(yè)都不需要借助平臺(tái)就能彼此互聯(lián)。這將使小企業(yè)的生存更容易，大企業(yè)的經(jīng)營更艱難。

專 欄競爭才是強(qiáng)心劑

夏智誠（Mark Hutchinson）

我參加過一次團(tuán)體鐵人三項(xiàng)賽，那次比賽讓我悟出了一個(gè)道理——競爭可以逼人把潛質(zhì)發(fā)揮到極致，因?yàn)楦偁帟?huì)刺激我們的腎上腺激素分泌，而且沒有人愿意拖集體的后腿，讓團(tuán)隊(duì)同伴失望。身為領(lǐng)導(dǎo)者，我們要讓自己的團(tuán)隊(duì)也處在競爭中，這樣大家在工作中就像打了強(qiáng)心劑一樣。

GE的銷售團(tuán)隊(duì)每時(shí)每刻都面臨著競爭，如何才能讓非銷售人員也像銷售那樣感受競爭，并將此轉(zhuǎn)化為強(qiáng)心劑來增強(qiáng)斗志呢？我的答案是：讓他們?nèi)ヒ娍蛻?！GE在中國擁有3，000名工程師，這是一筆巨大的財(cái)富，如何才能最有效地發(fā)揮這筆財(cái)富的價(jià)值？就讓客戶來幫我們吧。去年11月，GE組織了全球“客戶日”活動(dòng)。有些業(yè)務(wù)部門將整個(gè)團(tuán)隊(duì)帶出去見客戶，有些則帶團(tuán)隊(duì)去看正在銷售的一些GE產(chǎn)品，這個(gè)做法很值得提倡。銷售團(tuán)隊(duì)也提出了一些新想法：比如要確保所有的工程師和職能團(tuán)隊(duì)都把強(qiáng)化客戶關(guān)系納入自己的工作目標(biāo)中，另外還可以定期邀請工程師和職能團(tuán)隊(duì)參與和客戶的電話會(huì)議，以此來親身體驗(yàn)客戶的需求。這些想法非常棒，許多已經(jīng)開始付諸實(shí)踐。

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，怎么才能讓團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都對他們所做的事情感到振奮呢？我的經(jīng)驗(yàn)是：讓他們感受到競爭，讓他們?nèi)ヒ娍蛻?！最給力的強(qiáng)心劑就是競爭，最好的老師就是你的客戶！

專 欄你的韌勁夠嗎

林光明

堅(jiān)韌不拔的意志是領(lǐng)導(dǎo)力的重要要素之一。它包含了如下行為特點(diǎn)：有主見，不懼獨(dú)行；張弛有度，情感正面健康；有責(zé)任心和主人翁意識(shí)，值得大家依靠；面對挫折不放棄，不輕易改變目標(biāo)或原則；直面困難和逆境，保持樂觀心態(tài)，并積極主動(dòng)地采取建設(shè)性的應(yīng)對行動(dòng)。

許多專家相信，人們可以通過學(xué)習(xí)提高自己面對逆境的韌性。首先，進(jìn)行自我反思，以更好地了解自我，對未來潛在的挑戰(zhàn)有所準(zhǔn)備。例如，思考自己人生中最在意的、絕不放棄的三個(gè)方面是什么，是否經(jīng)常半途而廢，是否容易受到其他因素干擾而忽略自己原來要聚焦的工作，等等。

其次，要在行動(dòng)中學(xué)習(xí)。例如，主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任的工作機(jī)會(huì)；在做錯(cuò)事情的時(shí)候不逃避責(zé)任，勇于及時(shí)認(rèn)錯(cuò)；遇到失敗，別輕易放棄，重復(fù)嘗試；對于不喜歡或有難度的工作，嘗試堅(jiān)持多一段時(shí)間；嘗試需要耐心的工作或活動(dòng)，比如打獵、釣魚、拼圖、做義工；等等。

最后，借助培訓(xùn)和閱讀。參加專門的提升堅(jiān)韌不拔能力的課程，如美國賓夕法尼亞大學(xué)的“賓大復(fù)原力課程”。閱讀人物傳記，特別是遭遇挫折、自強(qiáng)不息的人物傳記，如失聰?shù)呢惗喾摇⑹鞯睦住げ闋査?、身陷囹圄十幾年的曼德拉等?/p>

新商業(yè)春宇供應(yīng)鏈：消滅中間人

陳賦明

由于實(shí)力薄弱，沒有外貿(mào)人員，中小企業(yè)往往會(huì)把外貿(mào)供應(yīng)鏈進(jìn)行外包。然而，外貿(mào)供應(yīng)鏈中的信息發(fā)布、交易撮合、進(jìn)出口申報(bào)、物流、貿(mào)易金融等各環(huán)節(jié)，大多是割裂的，由不同的代理人或中間人把持，這就給中小企業(yè)增加了貿(mào)易難度，降低了貿(mào)易效率，也大大提高了貿(mào)易成本。

當(dāng)然，也有一些公司提供“一站式服務(wù)”，但這些服務(wù)都是在線下完成的，供應(yīng)鏈效率并沒有質(zhì)的提高。而春宇供應(yīng)鏈管理公司消滅了眾多的中間人，用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)搭建平臺(tái)，為中小企業(yè)提供了高效、透明、價(jià)廉、增值的一體化外貿(mào)供應(yīng)鏈服務(wù)。

春宇旗下有兩個(gè)平臺(tái)。一個(gè)是快貿(mào)通，成立于2012年，是一個(gè)跨行業(yè)的外貿(mào)綜合服務(wù)平臺(tái)。中小企業(yè)只需在平臺(tái)上錄入已達(dá)成交易的相關(guān)信息，就可以使用進(jìn)出口代理、國際物流、供應(yīng)鏈金融等服務(wù)?？熨Q(mào)通剛推出的時(shí)候，企業(yè)使用進(jìn)出口代理服務(wù)，需要支付800元。2013年12月，春宇宣布，如果只進(jìn)行進(jìn)出口代理，則免費(fèi)，由此開啟了進(jìn)出口代理的免費(fèi)時(shí)代。另一個(gè)平臺(tái)是Chemon，開通于2013年，它是春宇老業(yè)務(wù)——化工交易平臺(tái)的升級版。在Chemon，供應(yīng)商可以注冊開店，發(fā)布產(chǎn)品信息和報(bào)價(jià)。平臺(tái)會(huì)根據(jù)產(chǎn)品特征，在全球不同市場進(jìn)行推廣，使海外客戶及時(shí)了解供應(yīng)信息；同時(shí)通過手機(jī)短信、平臺(tái)短信、郵件等方式，向供應(yīng)商推薦海外求購信息。采購商和供應(yīng)商還可以在平臺(tái)上進(jìn)行在線溝通。所有這些服務(wù)，春宇都不收取任何費(fèi)用，只有供求雙方在平臺(tái)上達(dá)成了交易，春宇才會(huì)收取一定的交易傭金。而雙方達(dá)成的訂單會(huì)流轉(zhuǎn)到快貿(mào)通，完成后續(xù)的進(jìn)出口、物流運(yùn)輸?shù)仁乱恕?/p>

截至目前，Chemon平臺(tái)已入駐6，000家供應(yīng)商、 30，000家采購商，年交易規(guī)模近10億元。快貿(mào)通平臺(tái)的客戶接近1，500家，交易及服務(wù)收入超過2億元。

當(dāng)然，高樓不是一天蓋起來的，春宇之所以提供供應(yīng)鏈整合服務(wù)，并將這種服務(wù)搬到了互聯(lián)網(wǎng)上，和董事長薛光春的個(gè)人經(jīng)歷有很大的關(guān)系。

另外，要讓平臺(tái)生存并壯大，僅僅把服務(wù)搬到網(wǎng)上還不夠。春宇之所以能夠打造出一體化的服務(wù)平臺(tái)，還有兩個(gè)關(guān)鍵因素：第一，它能夠理順交易、進(jìn)出口代理、物流、金融服務(wù)等環(huán)節(jié)，并把供應(yīng)商、采購商、第三方服務(wù)商等資源整合在一起。第二，它能夠建立從免費(fèi)基礎(chǔ)服務(wù)到收費(fèi)增值服務(wù)的贏利模式。

和B2C領(lǐng)域相比，B2B外貿(mào)供應(yīng)鏈要復(fù)雜得多。為此，春宇采用了模塊化方法，將外貿(mào)供應(yīng)鏈按照主要環(huán)節(jié)拆分成了多個(gè)模塊，即交易模塊、代理模塊、物流模塊和金融模塊，并相應(yīng)成立了代理事業(yè)部、物流事業(yè)部、金融事業(yè)部等部門。經(jīng)過多年的摸索和積累，春宇不僅連接了供應(yīng)商和采購商，還與眾多第三方服務(wù)商，以及銀行、保險(xiǎn)、海關(guān)、商檢等機(jī)構(gòu)建立了穩(wěn)定的合作關(guān)系，從而具備了強(qiáng)大的資源整合和協(xié)調(diào)能力。

春宇把Chemon和快貿(mào)通視作一體化供應(yīng)鏈服務(wù)的兩個(gè)入口，通過免費(fèi)提供信息發(fā)布、產(chǎn)品推廣、進(jìn)出口代理等基礎(chǔ)服務(wù)，吸引更多的中小企業(yè)進(jìn)駐和使用平臺(tái)，然后通過提供物流、金融等增值服務(wù)來實(shí)現(xiàn)贏利。此外，為了保證交易雙方的安全性，春宇建立了相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防范流程。

在薛光春看來，互聯(lián)網(wǎng)化是一個(gè)不可阻擋的必然趨勢，B2B供應(yīng)鏈領(lǐng)域一定會(huì)出現(xiàn)幾大交易和訂單平臺(tái)、幾大物流平臺(tái)和幾大金融服務(wù)平臺(tái)，但只有將這三者完整地統(tǒng)一，B2B供應(yīng)鏈才算真正地完成互聯(lián)網(wǎng)化。

前沿訪談咨詢的未來——專訪羅蘭貝格管理咨詢公司榮譽(yù)主席羅蘭 ？ 貝格教授

采訪者：劉雪慰

1967年，羅蘭·貝格（Roland Berger）在德國慕尼黑以自己的名字創(chuàng)辦了一家只有兩人的營銷咨詢公司，如今，近半個(gè)世紀(jì)過去了，羅蘭貝格公司已經(jīng)在36個(gè)國家設(shè)立了 57家分支機(jī)構(gòu)，擁有2，700 多名專業(yè)咨詢顧問，為全球的跨國企業(yè)、服務(wù)型企業(yè)、公共機(jī)構(gòu)和政府部門提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)，而羅蘭·貝格本人更是科爾、施羅德以及默克爾三任德國總理的政策顧問，近年還經(jīng)常受邀為中國政府獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。今年3月他來到中國，擔(dān)任“中國發(fā)展高層論壇2014”主旨演講嘉賓。論壇期間，本刊副主編劉雪慰對其進(jìn)行了獨(dú)家專訪。在訪談中，作為全球五大頂尖戰(zhàn)略咨詢公司唯一健在的創(chuàng)始人，羅蘭·貝格教授就全球商業(yè)形勢、新技術(shù)對制造業(yè)的影響、家族企業(yè)傳承，以及咨詢行業(yè)的未來等話題發(fā)表了深刻見解。

羅蘭·貝格借用四個(gè)詞來描述當(dāng)今商業(yè)世界的狀況——?jiǎng)邮?、無常、復(fù)雜、模糊，他認(rèn)為這四個(gè)詞語雖然最初用于描述軍事環(huán)境，運(yùn)用于商業(yè)領(lǐng)域也十分貼切，因?yàn)樯虡I(yè)本來就是競爭，必須戰(zhàn)斗才能生存。這意味著傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)將不再奏效，我們也許得圍繞某些“據(jù)點(diǎn)”建立基于項(xiàng)目的模塊化組織，以便能夠機(jī)動(dòng)調(diào)配。不過，羅蘭·貝格認(rèn)為仍有一些東西是確定和可靠的，比如價(jià)值觀，比如技術(shù)的持續(xù)進(jìn)步。

在他看來，新技術(shù)將給中國和德國這兩個(gè)制造大國帶來巨大影響，有些崗位會(huì)消失，但新崗位也將層出不窮，因此人們的問題不是就業(yè)，而是能力更新，學(xué)習(xí)將變?yōu)橐患敖K生大事”，人們必須持續(xù)不斷地自我更新，才能再就業(yè)。不過，學(xué)習(xí)的核心并不是技能，而是學(xué)會(huì)工作——學(xué)習(xí)如何敬業(yè)，學(xué)習(xí)如何學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)如何解決問題。

說到中國公司進(jìn)軍海外遇到的挑戰(zhàn)，羅蘭·貝格認(rèn)為這只是一個(gè)很普通的試錯(cuò)過程。他認(rèn)為中國公司需要更加包容，要學(xué)會(huì)尊重多樣性，要管好國際投資，合理運(yùn)用它們并對產(chǎn)出進(jìn)行掌控，同時(shí)還得給它們一定的自由度。

德國企業(yè)以家族企業(yè)居多，大都得以順利傳承。羅蘭·貝格說這得歸功于兩點(diǎn)：一是父輩經(jīng)營者對子女持批評態(tài)度，他們會(huì)客觀評判子女是否真有能力接過權(quán)柄，而且他們通常會(huì)讓子女先去別的企業(yè)，靠學(xué)習(xí)來提高自己，靠競爭來證明自己的能力，并且學(xué)習(xí)自家企業(yè)所不具備的能力。二是融合外部管理能力——引入正規(guī)的公司治理結(jié)構(gòu)，建立外部監(jiān)事會(huì)或顧問委員會(huì)；給外部經(jīng)理人清晰的工作描述和高薪酬以保證他們的獨(dú)立性，等等。

談到他所在的咨詢行業(yè)，羅蘭·貝格認(rèn)為咨詢行業(yè)的顛覆并非始于今天，而是從誕生那天就開始了。管理咨詢工作者必須不斷地自我創(chuàng)新，顛覆自己的產(chǎn)品、自己的服務(wù)、自己的方法論和工作方式，才能為客戶持續(xù)帶來價(jià)值。他不認(rèn)同這個(gè)領(lǐng)域的規(guī)模化和標(biāo)準(zhǔn)化，而是更加關(guān)注客戶的個(gè)性，主張為他們提供特別量身定制的、一對一的建議。

羅蘭·貝格深具人文情懷，他是慕尼黑音樂學(xué)院的校董，還是個(gè)狂熱的藝術(shù)品收藏家。在他看來藝術(shù)和商業(yè)是有共通性的，成功的企業(yè)家和藝術(shù)家都需要天賦、創(chuàng)造力和嚴(yán)格訓(xùn)練。他在二戰(zhàn)中度過苦難的童年，對歷史和政治、社會(huì)公益一直很感興趣，他閱讀了大量哲學(xué)、宗教書籍和人物傳記，從這些書中，他悟出了人生的職責(zé)就是為人類進(jìn)步做出自己的貢獻(xiàn)，他從事咨詢工作便是受到這一信仰的影響，因?yàn)樽稍兙褪菫榱烁纳迫藗冏鍪虑榈姆椒?，幫助企業(yè)和政府機(jī)構(gòu)建立職責(zé)和使命感，更卓越地運(yùn)營，從而讓人類的生活變得更美好。

焦 點(diǎn)積極領(lǐng)導(dǎo)力

金 ？ 卡梅倫（Kim Cameron）

面對經(jīng)濟(jì)衰退、資源有限、競爭激烈的環(huán)境，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往看到的都是問題，拼命用強(qiáng)硬的競爭性策略來提高公司利潤。美德、關(guān)懷、同情、善良等正面詞語逐漸讓位給打敗、對抗、競爭等充滿負(fù)面意味的詞語。在不利環(huán)境中，保持對負(fù)面事件的警醒是人類的一種生存本能。這種本能雖然可以理解，但它會(huì)使我們過度關(guān)注問題和障礙，以致讓負(fù)面反應(yīng)主導(dǎo)了我們的行為。

有一類組織能夠在不利的經(jīng)濟(jì)形勢中取得出人意料的巨大成功。對這些組織的研究顯示，它們普遍采取了基于積極組織領(lǐng)導(dǎo)力的非常規(guī)策略。積極領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)注組織中的積極因素，著眼于優(yōu)勢而非弱點(diǎn)，鼓勵(lì)善行并激發(fā)員工的正能量。作者根據(jù)20年的研究，提出了5種積極領(lǐng)導(dǎo)力的做法。

1. 利用向陽效應(yīng) 關(guān)注積極因素可以形成“向陽效應(yīng)”——所有生命系統(tǒng)都有一種獲取積極能量、避免消極能量的趨勢。在大自然中，樹木向陽生長。人類能更快、更準(zhǔn)確地記住和學(xué)習(xí)積極信息。積極因素比消極因素更能激活人類大腦。積極狀態(tài)下的生理機(jī)能也遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于中性或消極狀態(tài)。在面對看似難以逾越的巨大障礙時(shí)，采取積極策略和做法能夠提振公司全體員工的士氣，幫助公司安然渡過難關(guān)。

2. 以道德的方式應(yīng)對低迷 在低迷時(shí)期，公司往往選擇裁員以節(jié)約成本。但如果能盡量留住員工，就可打造出忠誠的員工隊(duì)伍。此外，裁員的方式比裁員事實(shí)本身更重要。經(jīng)過對16個(gè)行業(yè)多家實(shí)施裁員的公司分析，作者發(fā)現(xiàn)道義做法和公司績效具有顯著相關(guān)性。采取道義做法（高度的同情、寬容、感激、正直、樂觀、信任等）的組織，在客觀結(jié)果（如贏利能力、生產(chǎn)力、質(zhì)量）和主觀結(jié)果（如士氣、客戶忠誠度和員工敬業(yè)度）上都優(yōu)于沒有采取此類做法的公司。

3. 關(guān)注超常差距 “超常差距”是指正?？冃c正向偏離績效之間的差異，“缺陷差距”則是指正?？冃c負(fù)向偏離績效之間的差異。在困難時(shí)期，缺陷差距往往會(huì)占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的全部注意力，所有其他活動(dòng)都讓位于解決問題。當(dāng)然，障礙和困難不能忽視，但是這會(huì)讓人分散重要精力，無法充分關(guān)注超常差距。作者的研究發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者哪怕只是對超常差距給予和缺陷差距同等程度的注意，也會(huì)取得明顯更好的績效。

4. 創(chuàng)造積極能量 積極能量者創(chuàng)造并激發(fā)他人的活力。他們鼓舞、激勵(lì)人。和積極能量者交往讓其他人感到充滿生氣，時(shí)時(shí)受到啟發(fā)和鼓勵(lì)。不管你是否合群，是否外向，你都能成為積極能量者，這與個(gè)性無關(guān)。積極能量可以后天習(xí)得，而不是天生的稟賦。積極能量者能讓周圍人的表現(xiàn)更優(yōu)秀，從而令組織受益。

研究表明，績效最好的公司中不僅有積極能量者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，員工中積極能量者的人數(shù)也是普通組織的3倍。

5. 采取積極做法 有些批評者可能會(huì)說，積極策略和做法只在有限的幾種情況下才行得通，而在目前這種高壓時(shí)期絕無用武之地。例如，往往只關(guān)注短期經(jīng)濟(jì)利益的金融公司，強(qiáng)調(diào)命令和控制的軍隊(duì)，似乎都與積極領(lǐng)導(dǎo)力原則格格不入。而事實(shí)上，對金融公司的研究表明，更富于同情、仁慈寬厚、充滿感激、值得信賴、樂于受教的公司，贏利能力明顯高于其他公司。美軍中也日益強(qiáng)調(diào)積極因素，增加了人文關(guān)懷。

積極領(lǐng)導(dǎo)力意味著倡導(dǎo)活躍的工作環(huán)境、融洽的人際關(guān)系、符合道德的行為、積極向上的情感和富有活力的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。這種領(lǐng)導(dǎo)力可能很難得，特別是在當(dāng)下，但組織要在今日的商業(yè)環(huán)境中取勝，就需要積極領(lǐng)導(dǎo)力。

焦 點(diǎn)向品格致敬——來自《美國陸軍領(lǐng)導(dǎo)力手冊》的啟示

“在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者方面誰做得最好？”管理大師德魯克和通用電氣前CEO韋爾奇對這個(gè)問題的回答都是“美國陸軍”。德魯克還寫道：“軍隊(duì)所培養(yǎng)和發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者比所有機(jī)構(gòu)的總和還要多，并且失敗率更低。”因此，他們建議企業(yè)管理者向美國陸軍學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力。

無論在戰(zhàn)爭時(shí)期還是和平時(shí)期，遇到多么艱巨、枯燥、危險(xiǎn)的任務(wù)，美國軍人與文職人員都表現(xiàn)出了極大的耐心、毅力和忠誠。是什么造就了這樣一支忠于使命、英勇無畏的軍隊(duì)？美國陸軍在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者方面有什么良方？

本文重點(diǎn)講述了陸軍領(lǐng)導(dǎo)者的品格培養(yǎng)。品格指的是人的道德與倫理素質(zhì)，它決定了一個(gè)人是什么樣的人，以及如何行事。陸軍領(lǐng)導(dǎo)者的品格包括以下三個(gè)方面：陸軍價(jià)值觀、移情能力和戰(zhàn)斗精神。

陸軍價(jià)值觀 陸軍價(jià)值觀將所有陸軍人員聯(lián)結(jié)成為效忠國家與陸軍的牢固團(tuán)體。陸軍認(rèn)為所有成員必須進(jìn)行七種價(jià)值觀的培養(yǎng)。

1.忠誠 忠誠是一種雙向承諾。通過給予下屬良好的培訓(xùn)和公平的對待，以及踐行陸軍價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)者能夠獲得下屬的忠誠。忠于下屬的領(lǐng)導(dǎo)者絕不會(huì)讓自己的士兵被濫用或虐待。

2.職責(zé) 職責(zé)不局限于法律、規(guī)章與命令所要求的事情。職業(yè)人士的工作并不只是滿足最低標(biāo)準(zhǔn)，而是要不斷努力，爭取做到最好。

3.尊重 尊重意味著以正確的方式對待他人。這種價(jià)值觀強(qiáng)調(diào)了人是最寶貴的資源，每個(gè)人都必須給他人以尊嚴(yán)和尊重。

4.無私奉獻(xiàn) 無私奉獻(xiàn)意味著為國家、為陸軍、為組織、為下屬做正確的事情，將陸軍與國家的需要置于首位，但這并不意味著就應(yīng)該忽略家庭與個(gè)人。

5.榮譽(yù) 榮譽(yù)是把陸軍各種價(jià)值觀融為一體的黏合劑。軍隊(duì)為個(gè)人或部隊(duì)所取得的成就舉行表彰儀式，以此來體現(xiàn)并強(qiáng)化陸軍對榮譽(yù)的重視程度。

6.正直 正直的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)堅(jiān)持按照清晰的原則來行動(dòng)。他們誠實(shí)待人，展現(xiàn)自己的本色，堅(jiān)持真理。他們不會(huì)謊報(bào)情況，不會(huì)掩蓋自己的錯(cuò)誤。

7.個(gè)人勇氣 個(gè)人勇氣有兩種形式：身體上的與道義上的。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者將兩種形式集于一身。

移情能力 陸軍領(lǐng)導(dǎo)者愿意與組織成員分享體驗(yàn)。在制訂計(jì)劃、做出決策前，他們力圖預(yù)見到這可能會(huì)對士兵和其他下屬造成的影響。這種從他人的角度看待問題，以及認(rèn)識(shí)與體驗(yàn)他人感受與情緒的能力，使得陸軍領(lǐng)導(dǎo)者能夠更好地關(guān)心軍人、文職人員以及他們的家庭。

戰(zhàn)斗精神 戰(zhàn)斗精神指的是美國軍人抱有的職業(yè)態(tài)度與信念，它反映了軍人對國家、使命、部隊(duì)與戰(zhàn)友的無私承諾。戰(zhàn)斗精神激勵(lì)所有領(lǐng)導(dǎo)者和下屬克服恐懼、饑餓、匱乏與疲憊，它與陸軍價(jià)值觀有著緊密的聯(lián)系，需要人們以不屈不撓、持之以恒的決心去做正確的事情。戰(zhàn)斗精神能產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力。

在遍布世界的軍事基地、訓(xùn)練營、辦公室中，每一天都需要做出合乎道德規(guī)范的決策。這些決策中，有一些將會(huì)直接關(guān)系到戰(zhàn)場上軍人的生命，影響到無辜的非作戰(zhàn)人員、文職人員以及美國納稅人的利益。為了陸軍與國家的福祉，所有陸軍領(lǐng)導(dǎo)者都有責(zé)任做出基于價(jià)值觀的、合乎道德規(guī)范的選擇。陸軍領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備品格的力量，做出正確的選擇。

最佳實(shí)踐澳洋順昌：績效考核進(jìn)行時(shí)

王蘇娜

“企業(yè)和員工之間應(yīng)該是什么關(guān)系？”澳洋順昌總經(jīng)理陳鍇的認(rèn)識(shí)是：員工是合伙人，在分享公司賦予的權(quán)利和利益的同時(shí)，承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任。

秉持著這樣的管理哲學(xué)，陳鍇花了近3年時(shí)間，創(chuàng)造性地建立起內(nèi)部公司制：公司的所有部門，根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)被劃分成30多個(gè)核算單元。每個(gè)單元就是一個(gè)自負(fù)盈虧的小公司，核算單元負(fù)責(zé)人和公司高管共同確立本單元的考核要素和核算規(guī)則。公司每季度根據(jù)績效考核方案核算出各單元的績效獎(jiǎng)金，然后由單元負(fù)責(zé)人根據(jù)員工個(gè)人的績效考核結(jié)果進(jìn)行二次分配。

澳洋順昌的績效考核方法主要有兩類：直接效益法和工分法。對于可量化的工作，100%采取直接效益法，考核結(jié)果全部由公司自行開發(fā)的ERP系統(tǒng)自動(dòng)生成；對于難以量化的工作，則借用從前生產(chǎn)隊(duì)的“工分”概念，采取工分法考核，即根據(jù)一項(xiàng)活動(dòng)的難度系數(shù)和工作量，確定活動(dòng)的工分?jǐn)?shù)，再通過每季度的評分確定一個(gè)活動(dòng)的實(shí)得工分，由此核算崗位的實(shí)際收入。對于這部分工作，考核則通過每季度的流程評估會(huì)，由評委在調(diào)查后與被評估人一道核定工作結(jié)果。

對于難以量化的工作如何給出準(zhǔn)確評價(jià)，這是績效考核制度設(shè)置中的普遍難題。澳洋順昌的流程評估會(huì)，通過評委和被評估人面對面的回顧、打分以及當(dāng)場申訴，雖不能全然避免評價(jià)的主觀性，卻越來越趨近精準(zhǔn)和公正。這主要體現(xiàn)在：1.對于崗位操作者的問題，究其原因?qū)ΠY下藥；2.對于規(guī)則設(shè)置的問題，更新評價(jià)要素及其權(quán)重；3.對于超出預(yù)期的工作成果，與績效獎(jiǎng)金掛鉤，給予獎(jiǎng)勵(lì)。

流程評估會(huì)的一個(gè)目的是評價(jià)以工分法核算的崗位績效，但它的意義遠(yuǎn)不止于此。每一次評估，各項(xiàng)活動(dòng)的漏洞和閃光點(diǎn)得到地毯式的檢視，漏洞及時(shí)補(bǔ)缺，閃光點(diǎn)得以發(fā)揚(yáng)，在日常管理得以落實(shí)的過程中，評價(jià)也越來越全面和客觀。

在澳洋順昌的26個(gè)流程中，流程管理流程的評估放在每季度流程評估的最后。這個(gè)流程旨在從全局的高度審視全公司的流程設(shè)置，以保證每個(gè)流程的運(yùn)行與公司戰(zhàn)略目標(biāo)環(huán)環(huán)相扣，同時(shí)培養(yǎng)中高層員工的管理意識(shí)。

而直接效益法考核，也非一勞永逸。根據(jù)市場環(huán)境的變化，以及對人性理解的深入，考核指標(biāo)的設(shè)置也在不斷探索之中：從“小鍋飯”到核算到人，為防范新出現(xiàn)的市場風(fēng)險(xiǎn)增設(shè)指標(biāo)，借鑒遺產(chǎn)稅制度保障調(diào)崗人員的利益……為了激勵(lì)員工，同時(shí)維護(hù)股東利益，澳洋順昌從來不怠于探索更好的指標(biāo)設(shè)置。

“我覺得我們的制度，是找到了一個(gè)中間的狀態(tài)，讓員工當(dāng)了一個(gè)‘不倫不類的老板，在他可以承擔(dān)的責(zé)任下，給他權(quán)和利?！标愬|這樣評價(jià)他主導(dǎo)的制度設(shè)計(jì)。而制度中的人則坦言，“從員工到生意人”的思維方式的轉(zhuǎn)變，是澳洋順昌帶給他們的最大收獲。

商評案例落不了地的空降兵

吳文華 李 美

紅帆大酒店是濱江市五星級豪華酒店連鎖品牌。在2000年，濱江著名國有企業(yè)DBI集團(tuán)以承接債務(wù)的形式接管酒店，酒店成為全資國有企業(yè)。之后，酒店一直是市里接待海內(nèi)外國家元首、政要和商界名流的重要基地?？墒墙鼛啄?，全球經(jīng)濟(jì)低迷對酒店經(jīng)營產(chǎn)生了嚴(yán)重影響，加上五星級酒店集中爆發(fā)增長，競爭進(jìn)入白熱化。紅帆的營業(yè)收入大幅下滑，近三年更是出現(xiàn)了負(fù)利潤。以總經(jīng)理顧建功為首的酒店領(lǐng)導(dǎo)班子決定以市場營銷部變革為突破口改變酒店?duì)顩r。但是，團(tuán)隊(duì)成員全部是多年來直接從內(nèi)部培養(yǎng)起來的，對品牌酒店的運(yùn)作、營銷策略了解不多，無法提出根本性的解決方案。經(jīng)過幾番商討，最終請來了有著豐富酒店管理經(jīng)驗(yàn)的湯沐陽擔(dān)當(dāng)市場營銷部的咨詢顧問，來引導(dǎo)這次變革。

通過調(diào)研，湯沐陽發(fā)現(xiàn)酒店的服務(wù)水平絕不輸給外資酒店，但是銷售員工作太懶散。為了加強(qiáng)對銷售員的銷售過程和結(jié)果的管控，他提議重新制定銷售管理制度，提交工作日報(bào)、周報(bào)就是其中最基礎(chǔ)的一項(xiàng)。不料，這讓習(xí)慣安逸的員工們很不適應(yīng)，老徐就是其中一個(gè)，他甚至以提出辭職來施加壓力，因?yàn)閲衅髽I(yè)很少有人主動(dòng)提出離職，這件事在酒店里影響不小，就連顧總也覺得湯沐陽的一些舉措讓公司里人心惶惶。

按照工作計(jì)劃，湯沐陽組織變革小組成員討論營銷變革草案。他指出酒店急需調(diào)整業(yè)務(wù)方向。建議今后將MICE作為酒店的首要業(yè)務(wù)，同時(shí)兼顧散客公司、第三方網(wǎng)絡(luò)、旅行社、政府接待等。

果然，聽說業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)要發(fā)生大變化，幾個(gè)負(fù)責(zé)人都神經(jīng)緊張起來。負(fù)責(zé)政府接待的王力堅(jiān)持不能慢待政府這個(gè)大主顧；餐飲部的李晴提出酒店的很多菜品都是遠(yuǎn)近聞名的，要減少餐飲部門的投入不合理；當(dāng)聽到湯沐陽還要重新分配客戶資源時(shí)，參會(huì)的人更是忐忑不安了，大家都不肯放手自己維系的資源，更不想花力氣去開發(fā)新客戶資源。湯沐陽知道重新分配客戶資源是這項(xiàng)草案的難點(diǎn)，所以處理時(shí)需要注意把握員工的情緒，他指出這些計(jì)劃都是為了改善酒店經(jīng)營狀況，希望大家要有大局觀！

會(huì)議室里的氣氛有些尷尬，一直坐著沒說話的韓蕊給銷售總監(jiān)傅剛遞了個(gè)眼色，用手指著手表，示意時(shí)間到了。傅剛覺得大家的情緒都不太好，于是宣布會(huì)議結(jié)束，晚上部門聚餐慶賀湯顧問入職三個(gè)月。下班后，市場銷售部十幾號人分坐幾輛車到了提前預(yù)定好的海鮮火鍋店。席間，老徐因?yàn)楣ぷ鲌?bào)告還有下午開會(huì)的事情故意給湯沐陽灌酒。但湯沐陽沒有打退堂鼓，為了今后能順利推進(jìn)工作，不管是用什么方式，一定要?dú)⒗闲斓匿J氣。

第二天早上醒來，湯沐陽的頭沉沉的，他已經(jīng)想不起來自己是怎么回來的了，身上的酒氣很大。拉開窗簾，陽光照進(jìn)來，整個(gè)人才清醒了一些，他拿起手機(jī)，看見妻子的未接來電，知道昨晚沒有打電話肯定讓她擔(dān)心了。為了這個(gè)項(xiàng)目，他從香港過來，暫住在酒店。他也想早日讓酒店這邊的事情步入正軌，好有時(shí)間回去陪陪她，但是現(xiàn)在擺在他面前的難題是這家酒店“太頑固”，他該如何讓安逸的員工快速適應(yīng)競爭激烈的市場環(huán)境，順利地拓展酒店新業(yè)務(wù)，從而有效地推進(jìn)這場變革呢？

請看三位專家和六位網(wǎng)友的點(diǎn)評。

專 題八問私董會(huì)

蘭 剛

私人董事會(huì)在中國火了。很多人只體驗(yàn)過一次私董會(huì)，以為私董會(huì)就等于主持一場問題解決會(huì)議，回去就忙著掛起私董會(huì)的牌子，開始建組，實(shí)在讓人啼笑皆非。到底私董會(huì)是什么？背后有沒有理論依據(jù)？企業(yè)家在私董會(huì)里玩什么？且聽偉事達(dá)中國前創(chuàng)始CEO、外灘董事會(huì)私董傳播人蘭剛為您娓娓道來。

一問：到底私董會(huì)是什么？私人董事會(huì)，源自二十世紀(jì)五十年代美國的一群企業(yè)家開始嘗試用定期小組會(huì)議的形式群策群力，互相幫助，解決難題。其前身叫TEC（執(zhí)行官委員會(huì)）。后在九十年代被PE收購更名為“偉事達(dá)”，開始商業(yè)化運(yùn)作，進(jìn)入快速發(fā)展階段。通過五個(gè)“是什么”和“不是什么”，我們可以認(rèn)清其本質(zhì)。

二問：私董會(huì)背后有沒有理論依據(jù)？很多體驗(yàn)過一兩次私董會(huì)的人，以為它不過是另一種開會(huì)方式，只要記住了那幾步開會(huì)流程，回去就可以說自己是在搞私董會(huì)了，這是很大的誤區(qū)。如果把私董會(huì)比喻成一輛跑車，它的外形是共生型社區(qū)；它的發(fā)動(dòng)機(jī)是彼得·圣吉和奧托·夏莫提出的U型理論；驅(qū)動(dòng)的兩個(gè)輪子分別是西方人提出的行動(dòng)學(xué)習(xí)和東方人早就熟知的“知行合一”。

三問：企業(yè)家在私董會(huì)里玩什么？可以形象地比喻為四個(gè)游戲。盲人摸象：企業(yè)做得越大，企業(yè)家要解決的問題就越大，就像辦公室里的一頭大象，要靠小組成員一起摸，才能看清全貌。美女梳妝：鼓勵(lì)企業(yè)家到小組里來照照鏡子，更好地認(rèn)識(shí)自己。智慧探險(xiǎn)：通過與專家、小組成員的對話，把別人的智慧轉(zhuǎn)化成自己的智慧。心靈旅伴：私董會(huì)的小組成員間不戴面具，可以真心誠意地聊聊煩心事。

四問：企業(yè)家在私董會(huì)里求什么？私董會(huì)到底靠什么把這十幾個(gè)人年復(fù)一年地“黏”在一起，甚至有的小組成員會(huì)放下和市長共進(jìn)晚餐的機(jī)會(huì)，專門趕來參加小組會(huì)議呢？答案很簡單，人生得一知己足矣。

五問：“私董”是個(gè)什么角兒？私董是小組的靈魂，但這個(gè)角色到底是什么，不太容易說清楚，有點(diǎn)四不像，是個(gè)交叉復(fù)合的新新人類。他得“說、學(xué)、編、寫”樣樣能，不練好四門功課，就玩不轉(zhuǎn)這活兒。

六問：建個(gè)私董會(huì)小組為什么那么難？首先，培養(yǎng)一個(gè)合格私董需要時(shí)間去挑選、培訓(xùn)和操練；其次，組建一個(gè)私董會(huì)小組并非易事，其難度堪稱一次“微創(chuàng)業(yè)”，不用心投入是做不起來的。

七問：私董會(huì)為什么這么開？私董的最終目的是通過解決具體問題，幫助企業(yè)家們看清自我，啟迪智慧。因此，引導(dǎo)這樣一場會(huì)議，不能僅僅依靠技術(shù)流程，還要把態(tài)度和思想注入其中。我們可以用“七步法”來指導(dǎo)私董。

八問：私董會(huì)在中國的未來會(huì)怎樣？私董會(huì)的魅力在于它是一個(gè)不斷與時(shí)俱進(jìn)的生命體，從某種意義上說，它只有形式，沒有內(nèi)容，故不存在“過時(shí)之虞”。私董會(huì)的長期發(fā)展，靠的是整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)的健康發(fā)育。只要我們發(fā)心端、行道正，我們就能在推動(dòng)這一生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展中，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)所有成員的共同價(jià)值。

實(shí)戰(zhàn)支招業(yè)務(wù)員把提成返給客戶，怎么辦

我們是一所駕校，規(guī)模比較大，一年培訓(xùn)3萬多名駕駛員。去年，學(xué)校在績效考核方面出現(xiàn)了問題，一直解決不好。

在市場方面，我們不像別的駕校有招生辦或市場部，我們實(shí)行的是全員招生，所有員工都有招生任務(wù)，特別是教練員隊(duì)伍，是駕校招生的主體，貢獻(xiàn)了每年招生數(shù)量的70%。

在營銷策略上，以口碑營銷為主，讓老學(xué)員介紹新學(xué)員。評價(jià)教練員工作的好壞，主要看他的老學(xué)員介紹了多少新學(xué)員。這樣做確實(shí)有利于提高教練員為學(xué)員服務(wù)的積極性，教練員服務(wù)意識(shí)比較好，學(xué)員滿意度也比較高。

同時(shí)，我們駕校實(shí)行半軍事化管理，制度執(zhí)行上非常嚴(yán)格。教練員收入也比較高，一般月均收入在5，000～6，000元，10%左右優(yōu)秀教練員的月收入在10，000元以上，收入中招生提成占到60%，工資越高占比越大。

招生提成采用梯級遞進(jìn)辦法：每月招生在5人以內(nèi)，每個(gè)提成280元，達(dá)到6人，每個(gè)提成290元，達(dá)到7人，每個(gè)提成300元，以此類推，達(dá)到15人，也就是每人380元后不再上漲。這種提成遞進(jìn)辦法刺激了教練員招生的積極性，只要有可能，教練員都會(huì)在當(dāng)月把學(xué)員招進(jìn)來，因?yàn)槊空羞M(jìn)一個(gè)，收入就會(huì)增加很多。

由于我們駕校軟硬件都很好，所以在價(jià)格上一直很堅(jiān)挺，從沒降過價(jià)?？墒侨ツ辏枚嘟叹殕T反映教練員為了盡可能多地招學(xué)員，把自己的提成拿出來返給學(xué)員，造成了一種變相降價(jià)。學(xué)員為了盡可能多地獲得返利，往往在不同的教練員之間選擇，造成教練員為競爭一個(gè)學(xué)員你返100元，我返200元，甚至還有人返300元。

出現(xiàn)這種現(xiàn)象，一是影響了駕校形象，讓人感覺我們的價(jià)格很混亂；二是影響了內(nèi)部團(tuán)結(jié)，教練員之間搞內(nèi)耗；三是教練員收入減少，對駕校認(rèn)可度降低。

為此，我們出臺(tái)了管理措施，通過客服回訪，如果發(fā)現(xiàn)返利行為，就罰款1，000元。一開始，情況有所收斂，后來教練員和學(xué)員達(dá)成默契，讓學(xué)員不要透露教練員的返利舉動(dòng)。這種情況只要雙方商量好了，你幾乎一點(diǎn)辦法也沒有，但這種現(xiàn)象確實(shí)影響到了員工隊(duì)伍的團(tuán)結(jié)。

請教各位，在治理業(yè)務(wù)員返利以及內(nèi)部無序競爭方面，有沒有比較成功的案例，或怎樣通過薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)堵住這個(gè)漏洞？

請看黃鐵鷹、徐放、劉承謙、沈春華等專家的點(diǎn)評和支招。