薄連明+井潤(rùn)田

北京時(shí)間2004年1月29日凌晨，法國(guó)巴黎總統(tǒng)府。在中國(guó)國(guó)家主席胡錦濤和法國(guó)總理拉法蘭的見(jiàn)證下，TCL公司董事長(zhǎng)李東生與湯姆遜公司（Thomson）首席執(zhí)行官夏爾·德埃利（Charles Dehelly）簽訂了共同成立TCL湯姆遜電子有限公司（TCL-Thomson Electronics， TTE）的協(xié)議。這一步對(duì)于TCL而言蓄勢(shì)已久，早在1998年進(jìn)入越南市場(chǎng)時(shí)，TCL就有了加快國(guó)際化進(jìn)程的念頭。進(jìn)入新世紀(jì)后，國(guó)際化成為李東生心頭揮之不去的夢(mèng)想?！爸袊?guó)企業(yè)必須走出去，必須實(shí)施堅(jiān)決的國(guó)際化戰(zhàn)略，唯有如此，才有可能成為世界級(jí)的偉大企業(yè)。而TCL理應(yīng)在這樣的遠(yuǎn)征中扮演先鋒者的角色?！边@段話就像迷霧中的一座燈塔，牽動(dòng)著TCL新世紀(jì)之后所走的每一步。

這樣的夢(mèng)想也造就了李東生在中國(guó)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中“敢死隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)”的形象。2004年前后TCL通過(guò)國(guó)際并購(gòu)，收購(gòu)了歐洲的施耐德公司（Schneider）、湯姆遜公司和阿爾卡特公司（Alcatel）。然而，沒(méi)料到的是國(guó)際化這條路如此艱難，TCL幾乎被拖入了萬(wàn)劫不復(fù)的困境：2006年虧損高達(dá)19.3億元，在國(guó)內(nèi)A股市場(chǎng)TCL被戴上了ST*的“帽子”。當(dāng)時(shí)的媒體對(duì)TCL充滿了批評(píng)與失望，李東生被《福布斯》雜志評(píng)為“2007年中國(guó)上市公司最差CEO”。在很多人眼里，TCL差不多已經(jīng)一只腳踏入了“墳?zāi)埂?。而在商學(xué)院的管理課堂上，TCL也成了討論國(guó)際化問(wèn)題時(shí)的一個(gè)經(jīng)典失敗案例：“沒(méi)有把握好收購(gòu)時(shí)機(jī)”、“沒(méi)有處理好文化沖突”……這些標(biāo)簽往往是討論者對(duì)TCL案例最常用的注解。

是時(shí)候復(fù)盤了

時(shí)至今日，10年過(guò)去了。以上討論逐漸被淡忘，TCL的迅速重生和成長(zhǎng)成為新的現(xiàn)實(shí)，大家又重新開(kāi)始用“全球領(lǐng)先企業(yè)”、“戰(zhàn)略前瞻性企業(yè)”這樣的標(biāo)簽來(lái)描述今天的TCL。具有幽默色彩的是，同樣是《福布斯》雜志，將李東生列入了“2013年中國(guó)上市公司最佳CEO”榜單。當(dāng)然，社會(huì)的褒獎(jiǎng)或指責(zé)對(duì)TCL而言并不重要，能否用這10年的歷程反思并還原出TCL國(guó)際化的完整故事，這對(duì)于當(dāng)前的中國(guó)企業(yè)具有重要意義。從這樣的復(fù)盤中，或許我們會(huì)得到很多意想不到的經(jīng)驗(yàn)與認(rèn)識(shí)。

在中國(guó)企業(yè)發(fā)展史上，TCL屬于那種大起大落的企業(yè)，社會(huì)媒體很容易從某個(gè)階段或某個(gè)方面來(lái)評(píng)價(jià)這家企業(yè)。在接下來(lái)的復(fù)盤分析中，我們希望采用全景視角，揭示TCL完整的成長(zhǎng)故事：（1）如副欄“TCL公司國(guó)際化前后的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)”所示，國(guó)際化并購(gòu)前的TCL發(fā)展非常順利。1997年～2004年間每年都保持了超過(guò)40%的增長(zhǎng)率；2003年銷售收入282.5億元，凈利潤(rùn)5.7億元。什么原因成就了TCL在這個(gè)階段的高速發(fā)展？（2）2004年～2006年間TCL的國(guó)際化波瀾壯闊，但結(jié)局并不理想，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)一落千丈。什么原因?qū)е耇CL國(guó)際化受挫？（3）2007年后TCL迅速扭虧并創(chuàng)造出重生的神話，面對(duì)起伏動(dòng)蕩的國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模和贏利水平不斷創(chuàng)歷史新高。2013年實(shí)現(xiàn)銷售收入853.2億元，凈利潤(rùn)28.9億元。什么原因促使TCL快速重生？

在分析上述問(wèn)題時(shí)，我們將采用本文作者薄連明花費(fèi)20多年時(shí)間總結(jié)并完善的全景式管理模型。該模型從政治、經(jīng)濟(jì)、文化三個(gè)維度對(duì)企業(yè)做出全方位的分析和診斷，從中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，并找到解決路徑。（有關(guān)該模型的詳細(xì)介紹，參見(jiàn)副欄“全景式管理模型”）

曾經(jīng)的榮耀

1981年，TTK家電有限公司成立，1985年更名為TCL，并抓住通訊市場(chǎng)的發(fā)展機(jī)會(huì)進(jìn)入電話機(jī)領(lǐng)域，成立TCL通訊設(shè)備有限公司，僅用三年時(shí)間，就實(shí)現(xiàn)了電話機(jī)產(chǎn)銷量全國(guó)第一的目標(biāo)。1990年代初，TCL進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)激烈的彩電行業(yè)，短短三年使TCL王牌彩電躋身國(guó)內(nèi)三強(qiáng)。

當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)彩電業(yè)群雄逐鹿。結(jié)合國(guó)內(nèi)區(qū)域分割化的制度環(huán)境特點(diǎn)，TCL提出了“營(yíng)銷制勝，渠道為王”的經(jīng)營(yíng)理念。從1991年在上海建立第一家銷售公司開(kāi)始，先后推出“有計(jì)劃的市場(chǎng)推廣”和“區(qū)域市場(chǎng)推廣”戰(zhàn)略、“深耕細(xì)作”和“千店工程”計(jì)劃，以及以“幸?？燔嚒睘闃?biāo)志的服務(wù)營(yíng)銷項(xiàng)目，一步步將營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)撒遍全國(guó)。

此后，TCL進(jìn)入高速發(fā)展期，開(kāi)始實(shí)施多元化戰(zhàn)略。1999年TCL移動(dòng)通信有限公司成立，沿用彩電業(yè)渠道建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)，提出“合縱連橫，深度分銷”的營(yíng)銷戰(zhàn)略，建立起以七大區(qū)為中心、覆蓋全國(guó)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，一直延伸到城鄉(xiāng)接合部。2002年，TCL手機(jī)以三年銷售收入增長(zhǎng)263.3倍的業(yè)績(jī)被德勤公司評(píng)為亞太地區(qū)高科技高成長(zhǎng)500強(qiáng)企業(yè)第一名。TCL手機(jī)在2002年的產(chǎn)量為639萬(wàn)臺(tái)，世界排名僅次于諾基亞和摩托羅拉。此外，TCL還擴(kuò)展到電腦、空調(diào)、洗衣機(jī)、電冰箱、小家電、照明電器等領(lǐng)域，并很快在這些領(lǐng)域躋身國(guó)內(nèi)前列。

TCL通訊董事長(zhǎng)萬(wàn)明堅(jiān)行事豪爽、桀驁，富有激情。在加盟TCL的10年間，他從副總工程師開(kāi)始，歷任副總、董事、常務(wù)副總，直到TCL通訊董事長(zhǎng)，這其中有憑借業(yè)績(jī)打來(lái)的“天下”，也有通過(guò)“敢于斗爭(zhēng)”奪取的勝利。面對(duì)一批像萬(wàn)明堅(jiān)這樣的五虎上將，李東生奉行的是“大道無(wú)術(shù)”的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。他很欣賞曾國(guó)藩的處世哲學(xué)，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者最關(guān)鍵的品質(zhì)就是自省和堅(jiān)韌。李東生對(duì)下屬的寬容和授權(quán)在業(yè)界相當(dāng)知名，“胸懷第一，規(guī)則第二”成了李東生在這個(gè)階段的座右銘。

什么原因成就了TCL在這個(gè)階段的高速發(fā)展？

2004年前TCL的快速發(fā)展，主要源于全景式管理模型中政治、經(jīng)濟(jì)和文化因素的良好匹配。在政治維度方面，TCL率先解決了治理結(jié)構(gòu)和利益機(jī)制問(wèn)題，從國(guó)有控股企業(yè)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣顿Y為主體的混合所有制企業(yè)。在經(jīng)濟(jì)維度方面，公司的戰(zhàn)略和模式選擇也比較恰當(dāng)。1996年進(jìn)軍彩電業(yè)，采用“先店后廠”模式先做銷售，積累客戶和資源，市場(chǎng)做足后才收購(gòu)工廠，建立制造基地。在文化維度方面，創(chuàng)業(yè)期所倡導(dǎo)的企業(yè)家精神讓TCL形成敢于冒險(xiǎn)與拼搏的文化，鍛煉了一批像萬(wàn)明堅(jiān)這樣敢于在市場(chǎng)上打拼的管理者。雖然公司的組織能力不高，在政治、經(jīng)濟(jì)、文化等維度上的能力表現(xiàn)不是最好，但內(nèi)部匹配度很好，也契合了當(dāng)時(shí)高速發(fā)展的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)環(huán)境。組織適配性高使得TCL在這個(gè)階段發(fā)展迅速，也取得了很好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。endprint

國(guó)際化泥沼

2004年整體上市后，TCL開(kāi)始實(shí)施大規(guī)模的國(guó)際并購(gòu)。2004年1月，TTE公司成立，其中TCL持股67%，湯姆遜持股33%。同年6月，TCL通訊公司與法國(guó)阿爾卡特公司簽署股份認(rèn)購(gòu)協(xié)議，并在香港合資設(shè)立TCL阿爾卡特移動(dòng)電話公司（TCL & Alcatel Mobile Phone Limited， T&A），其中TCL通訊持股55%，阿爾卡特持股45%。起初，合資雙方都很樂(lè)觀，預(yù)期T&A公司將躍居世界第七大手機(jī)生產(chǎn)商，從9月份到年底的最后一季度，公司就可以盈虧平衡，而到2005年就可以大幅贏利。

TCL國(guó)際化的動(dòng)機(jī)很明確。李東生認(rèn)為：“走向國(guó)際舞臺(tái)對(duì)目前的TCL來(lái)說(shuō)，至關(guān)重要?？鐕?guó)并購(gòu)的益處是顯而易見(jiàn)的?！蓖ㄟ^(guò)國(guó)際并購(gòu)，中國(guó)、歐洲、北美、發(fā)展中國(guó)家新興市場(chǎng)，以及戰(zhàn)略代工生產(chǎn)（OEM）五大業(yè)務(wù)可以實(shí)現(xiàn)有效互動(dòng)，通過(guò)全球產(chǎn)業(yè)資源及格局的整合來(lái)避開(kāi)貿(mào)易壁壘。更為重要的是，并購(gòu)可以整合全球研發(fā)資源。湯姆遜是電視機(jī)的鼻祖，并購(gòu)后的TTE公司擁有34，000余項(xiàng)彩電專利、1，000多名員工的研發(fā)隊(duì)伍；通過(guò)其全球六大研發(fā)中心，能夠使TCL迅速?gòu)募夹g(shù)商業(yè)化階段跨入核心技術(shù)積累階段。而且，重組后的規(guī)模效應(yīng)可以使中國(guó)企業(yè)在全球迅速擁有“話語(yǔ)權(quán)”，供應(yīng)鏈和采購(gòu)方面也會(huì)因?yàn)橐?guī)模效應(yīng)節(jié)省大量成本?？傊瑖?guó)際化對(duì)于TCL而言充滿著誘惑。

T&A的盲目樂(lè)觀 商業(yè)世界的形勢(shì)總是瞬息萬(wàn)變。從2004年開(kāi)始，諾基亞、摩托羅拉、三星、索愛(ài)等跨國(guó)公司重新掌握了游戲主導(dǎo)權(quán)，拍照手機(jī)、智能手機(jī)等成為市場(chǎng)新主流，缺乏技術(shù)儲(chǔ)備的國(guó)產(chǎn)手機(jī)剛出廠就成為滯銷貨。同時(shí)，以諾基亞為首的國(guó)際手機(jī)公司開(kāi)始放棄傳統(tǒng)的層級(jí)分包的代理商分銷模式，下沉渠道重心，轉(zhuǎn)進(jìn)大賣場(chǎng)，在二三線市場(chǎng)尋找資金平臺(tái)，向零售店鋪貨。

前期快速成功的榮耀讓TCL喪失了應(yīng)有的警惕。2004年下半年，TCL通訊虧損超過(guò)3億元，全年手機(jī)國(guó)內(nèi)銷量下降30.2%。合資之初，TCL曾計(jì)劃安排三四十人參與合資公司，甚至內(nèi)部選人、培訓(xùn)都已經(jīng)完成。然而，這一計(jì)劃因?yàn)閲?guó)內(nèi)市場(chǎng)的急轉(zhuǎn)直下而放棄。由此，TCL通訊與T&A之間的整合幾乎毫無(wú)進(jìn)展。整合七個(gè)月后，阿爾卡特的大部分產(chǎn)品還是外包生產(chǎn)，而TCL自己的工廠卻產(chǎn)能過(guò)剩。雙方渠道資源也沒(méi)有共享，將兩家公司的成功產(chǎn)品引入各自的銷售平臺(tái)本是最早計(jì)劃之事，但一直沒(méi)有進(jìn)展。甚至，阿爾卡特方面的運(yùn)營(yíng)幾乎保持了原狀，這成為李東生言之痛心的“失控”：“從9月份運(yùn)作到調(diào)整前，我們?cè)跉W洲不但沒(méi)有減少人，還增加了幾個(gè)人，這是很不可思議的事情?！痹诜▏?guó)，一名員工的年薪動(dòng)輒10多萬(wàn)歐元，在沒(méi)有足夠銷售規(guī)模的情況下，維持阿爾卡特原有的員工結(jié)構(gòu)是很難贏利的。隨著9月份占據(jù)手機(jī)市場(chǎng)1/3的諾基亞在全球范圍內(nèi)大幅降價(jià)，阿爾卡特的銷量每況愈下，T&A度日如年。

2004年11月下旬，在T&A董事會(huì)上，疏離此事已有半年的李東生終于有機(jī)會(huì)仔細(xì)盤查新公司的經(jīng)營(yíng)狀況。結(jié)果讓他大吃一驚：管理層仍在盲目樂(lè)觀地辯解，認(rèn)為“9月到11月連續(xù)3個(gè)月沒(méi)有實(shí)現(xiàn)銷售預(yù)期是因?yàn)楣菊幵诮唤悠?，且遇到價(jià)格戰(zhàn)等意外事件，2005年仍然能夠扭虧為盈”。雙方股東對(duì)這個(gè)扭虧計(jì)劃已經(jīng)失去了信心?！皽愤d有問(wèn)題，至少我之前就預(yù)測(cè)到了，不能一下子去解決，但是我們可以一個(gè)一個(gè)去解決。T&A管理層連意識(shí)到問(wèn)題的能力都沒(méi)有，這是核心競(jìng)爭(zhēng)力的下滑，這樣就非常要命了。”此時(shí)的李東生深感失望。

2004年9月后T&A運(yùn)營(yíng)7個(gè)月，虧損6.6億元。12月19日，萬(wàn)明堅(jiān)以“健康原因”請(qǐng)辭，TCL通訊虧損加劇。此時(shí)，李東生不得不承認(rèn)：“T&A項(xiàng)目比原計(jì)劃要復(fù)雜得多，收購(gòu)前估計(jì)過(guò)于樂(lè)觀。省了幾百萬(wàn)歐元的咨詢費(fèi)，但經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的問(wèn)題沒(méi)有預(yù)料到，結(jié)果一個(gè)季度的虧損就超過(guò)了省下來(lái)的一點(diǎn)費(fèi)用?！眹?yán)峻的形勢(shì)迫使李東生再度與阿爾卡特展開(kāi)談判。用了2個(gè)月時(shí)間，商榷過(guò)四五種方案后，雙方最終達(dá)成一致：原定3年后的合并提前進(jìn)行，T&A成為TCL通訊的全資子公司，阿爾卡特將其在T&A的45%股份轉(zhuǎn)化為TCL通訊4.8%的股權(quán)。此外，法方還需注資2，000萬(wàn)歐元現(xiàn)金并承諾安排重組后剩余的員工。之后，TCL需要承擔(dān)起T&A的整個(gè)運(yùn)營(yíng)責(zé)任。

TTE的僵化思想 2004年TTE成立時(shí)，歐洲的液晶電視銷售額已經(jīng)占到整個(gè)彩電市場(chǎng)的一半，美國(guó)的液晶電視市場(chǎng)也在蓬勃興起，甚至連戴爾（Dell）、捷威（Gateway）這樣的IT企業(yè)也強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入液晶電視產(chǎn)業(yè)。在國(guó)內(nèi)，廈華、創(chuàng)維、海信、海爾等彩電企業(yè)也紛紛推出了自己的大屏幕液晶電視，而TCL的一些產(chǎn)品直到2004年“五一”長(zhǎng)假才被落實(shí)。

糟糕的是，湯姆遜在液晶領(lǐng)域的技術(shù)積累相對(duì)薄弱，能給TCL的幫助很少。事后來(lái)看，TCL選擇收購(gòu)的2004年正好是彩電業(yè)轉(zhuǎn)型的分水嶺。2002年～2004年是以液晶電視為代表的平板電視產(chǎn)品的萌發(fā)期，2005年之后很快進(jìn)入爆發(fā)期，在這點(diǎn)上沒(méi)有充分意識(shí)和準(zhǔn)備應(yīng)該說(shuō)是當(dāng)年TCL戰(zhàn)略能力不足的表現(xiàn)。

不過(guò)，真正令TTE深感不安的，還不是產(chǎn)品技術(shù)本身，而是經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變。平板電視產(chǎn)品貶值很快，它遵循的不是TCL熟悉的消費(fèi)電子產(chǎn)業(yè)的規(guī)律，而是電腦產(chǎn)業(yè)的規(guī)律。這意味著TCL以往長(zhǎng)達(dá)4個(gè)月的資金周轉(zhuǎn)期必須縮短為1～1.5個(gè)月，而且原來(lái)“合縱連橫，深度分銷”的營(yíng)銷渠道根本無(wú)法適應(yīng)這樣的快速變化。然而，僵化的做事習(xí)慣和觀念使他們找不到解決辦法。

2004年8月后TTE運(yùn)營(yíng)8個(gè)月，虧損1.4億元。財(cái)務(wù)公告顯示，2005年一季度無(wú)論是TTE還是T&A，虧損額將進(jìn)一步擴(kuò)大。但是，即便在這個(gè)時(shí)候，李東生也沒(méi)有后悔。2005年5月在接受媒體采訪時(shí)，李東生依然認(rèn)為，TCL國(guó)際化最大的收獲是“邁出了第一步。如果不下決心走出這一步，你永遠(yuǎn)不知道會(huì)有哪些困難和問(wèn)題，你永遠(yuǎn)不會(huì)有這個(gè)能力”。

什么原因?qū)е耇CL國(guó)際化受挫？

從系統(tǒng)、辯證角度而言，TCL第一階段的成功也孕育了第二階段失敗的原因，因?yàn)檫m應(yīng)于國(guó)內(nèi)體制和市場(chǎng)環(huán)境的經(jīng)營(yíng)理念和商業(yè)模式，在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)自然會(huì)遇到不匹配問(wèn)題。例如，作為國(guó)產(chǎn)手機(jī)中的佼佼者，TCL的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率一度僅次于摩托羅拉和諾基亞。TCL手機(jī)業(yè)務(wù)的成功主要得益于其產(chǎn)品外觀設(shè)計(jì)、渠道網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)勢(shì)，但集中于中低端市場(chǎng)，利潤(rùn)豐厚的高端市場(chǎng)一直被國(guó)外企業(yè)占據(jù)。以上經(jīng)營(yíng)思路導(dǎo)致公司內(nèi)部營(yíng)銷體系成為主導(dǎo)力量，市場(chǎng)業(yè)績(jī)主要依賴于營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)即興發(fā)揮式的策劃和終端銷售網(wǎng)絡(luò)。2001年11月，TCL在型號(hào)為999D的手機(jī)上鑲嵌鉆石，斥資1，000萬(wàn)元請(qǐng)導(dǎo)演張藝謀和韓國(guó)影星金喜善拍攝“中國(guó)手機(jī)新形象”廣告。這樣的營(yíng)銷策劃取得了一些短期的銷售業(yè)績(jī)，但長(zhǎng)期而言，TCL手機(jī)并沒(méi)能將自己打造成類似諾基亞、三星這樣的國(guó)際品牌。購(gòu)買TCL手機(jī)的消費(fèi)者大多是手機(jī)首次購(gòu)買者，由于返修率居高不下，用過(guò)TCL手機(jī)的用戶在更換手機(jī)時(shí)很少再選擇TCL品牌。2004年TCL手機(jī)業(yè)務(wù)開(kāi)始下滑，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額由11%降至5.8%，并在2005年繼續(xù)下跌至3.7%。endprint

當(dāng)TCL將市場(chǎng)定位到歐美國(guó)家后，必須迅速推行“戰(zhàn)略制勝，創(chuàng)新為先”的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理念。此時(shí)，核心技術(shù)的缺乏和經(jīng)營(yíng)理念的短板導(dǎo)致TCL很難實(shí)現(xiàn)自身能力的提升，“營(yíng)銷制勝，渠道為王”的經(jīng)營(yíng)理念曾是TCL在第一階段成功的法寶，但在國(guó)際化階段卻成為了障礙。全景式管理模型中的文化和經(jīng)濟(jì)維度之間不能有效匹配。

同時(shí)，在第一階段，國(guó)內(nèi)分割的市場(chǎng)和制度環(huán)境導(dǎo)致TCL采取相對(duì)分權(quán)的管控模式，也形成了公司“胸懷第一，規(guī)矩第二”的管理風(fēng)格。即興發(fā)揮式的營(yíng)銷策劃對(duì)個(gè)人依賴性強(qiáng)，助長(zhǎng)了公司內(nèi)部各產(chǎn)業(yè)、地區(qū)高層管理者“諸侯分割”的局面：只要有業(yè)績(jī)，能拼殺出來(lái)，就可以不守規(guī)矩。這種治理結(jié)構(gòu)的正面效果是調(diào)動(dòng)“諸侯”們的積極性，培養(yǎng)了一批富有個(gè)性和開(kāi)拓精神的管理者，但負(fù)面效果在于容易滋生以個(gè)人為中心的“小團(tuán)體”或“小圈子”，管理上過(guò)度追求放權(quán)和自由度，不習(xí)慣于按規(guī)則辦事。復(fù)雜的公司政治讓TCL在這個(gè)階段的每次變革都雷聲大雨點(diǎn)小，難以落到實(shí)處。對(duì)此，李東生有清醒的認(rèn)識(shí)，他曾經(jīng)明確表示，“TCL這樣的大企業(yè)發(fā)展到某個(gè)階段，要更加強(qiáng)調(diào)發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)內(nèi)部資源共享，但是企業(yè)管理的‘山頭主義正在阻礙我們的發(fā)展”。顯然，上述管控模式無(wú)法適應(yīng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的要求。因此，在第二階段進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)，TCL決定把胸懷變成規(guī)矩、變成制度，淡化人情和人治特色的時(shí)候，全景式管理模型中的經(jīng)濟(jì)和政治維度之間也就立刻產(chǎn)生了不適應(yīng)表現(xiàn)。這些問(wèn)題最終導(dǎo)致TCL在第二階段的國(guó)際化過(guò)程中遭遇很多挫折。

鷹之重生

2006年，TCL虧損19.5億元，在A股市場(chǎng)被戴上了ST的“帽子”。國(guó)際化挫折和財(cái)務(wù)危機(jī)，讓李東生及其管理團(tuán)隊(duì)陷入巨大的困境與壓力之中。更糟糕的是，剛開(kāi)始他們還沒(méi)有形成對(duì)形勢(shì)的總體判斷和共識(shí)。

問(wèn)題診斷 2006年4月，李東生召集管理團(tuán)隊(duì)對(duì)公司存在的問(wèn)題進(jìn)行討論，從早上8點(diǎn)到下午2點(diǎn)還沒(méi)有討論出結(jié)果，大家分歧很大。在此情形下，本文作者薄連明建議用全景式管理模型對(duì)問(wèn)題做出診斷。否則，再討論兩三天也不會(huì)有結(jié)論，因?yàn)榇蠹业乃季S沒(méi)有結(jié)構(gòu)化，就無(wú)法對(duì)組織做出有效剖析，更無(wú)法達(dá)成共識(shí)。5月，公司開(kāi)始采用該模型對(duì)其政治、經(jīng)濟(jì)、文化三個(gè)維度以及各維度間的匹配度進(jìn)行分析評(píng)估，每個(gè)維度包含10個(gè)題項(xiàng)，每個(gè)題項(xiàng)以10分為滿分。

各位高管對(duì)所有題項(xiàng)打分后，政治因素平均分為61分。1997年TCL實(shí)行國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營(yíng)后，建立了一個(gè)比較有效的激勵(lì)機(jī)制，但2004年整體上市后這個(gè)機(jī)制就結(jié)束了：從市場(chǎng)中引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人，大多沒(méi)有股份，公司對(duì)他們?nèi)狈﹂L(zhǎng)期有效的激勵(lì)。因此，政治因素的診斷結(jié)論是，公司在母子公司管控模式、長(zhǎng)期有效的激勵(lì)和約束機(jī)制方面存在問(wèn)題。經(jīng)濟(jì)維度的總分是62分，說(shuō)明戰(zhàn)略和信息的傳遞不到位，各項(xiàng)作業(yè)和戰(zhàn)略的相關(guān)度比較低。文化維度的總分是56分，在三個(gè)維度中最低。事實(shí)上，當(dāng)時(shí)公司高層沒(méi)有人能夠講清楚公司愿景是什么。相比三個(gè)單項(xiàng)維度，政治、經(jīng)濟(jì)和文化三者間的結(jié)構(gòu)匹配度更低，只有53分。

經(jīng)過(guò)上述診斷，TCL管理層認(rèn)識(shí)到，“企業(yè)愿景和核心價(jià)值觀不清晰”、“政治、經(jīng)濟(jì)與文化要素不匹配”是公司當(dāng)前面臨的首要問(wèn)題，也是國(guó)際化受挫的根本原因。

重生計(jì)劃 既然找到了問(wèn)題的根源，再加上根據(jù)證券市場(chǎng)規(guī)則，被戴上ST“帽子”的TCL必須在2007年12月前扭虧，于是公司制訂并實(shí)施了一個(gè)為期18個(gè)月的組織重生計(jì)劃。（參見(jiàn)副欄“TCL的18個(gè)月重生計(jì)劃”）

2006年5月，李東生在內(nèi)部論壇上發(fā)表了《鷹的重生》的文章，借用鷹在40歲時(shí)脫喙、斷趾、拔羽以獲重生的故事，號(hào)召公司全體員工團(tuán)結(jié)一心應(yīng)對(duì)危機(jī)，推動(dòng)組織流程和企業(yè)文化變革，共同推進(jìn)國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施。他在文章最后講道：“中國(guó)企業(yè)要成長(zhǎng)為受人尊敬的企業(yè)，國(guó)際化是必由之路。面對(duì)困境，我們必須有重生的勇氣?！迸浜线@篇文章，TCL相繼組織了延安行、萬(wàn)人誓師大會(huì)、“精鷹工程”等一系列文化活動(dòng)。

李東生個(gè)人的管理風(fēng)格也在不斷改變，他不再像以往在國(guó)內(nèi)開(kāi)會(huì)時(shí)那樣迅速判斷形勢(shì)并做出決策，在歐洲、美國(guó)開(kāi)會(huì)時(shí)他會(huì)花時(shí)間去了解當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)是怎么運(yùn)作的，當(dāng)?shù)貑T工的優(yōu)勢(shì)和問(wèn)題是什么，他們的思維路徑是什么?！巴ㄟ^(guò)這樣的并購(gòu)，我們發(fā)現(xiàn)李東生自己的局限性也顯現(xiàn)出來(lái)了：李東生今日需要超越的弱點(diǎn)，可能恰恰是當(dāng)年讓他成功的優(yōu)點(diǎn)，比如對(duì)曾國(guó)藩領(lǐng)導(dǎo)術(shù)的崇拜，情感上對(duì)下屬的包容等?！惫灸澄还芾碚哌@樣評(píng)述道。

同時(shí)，TCL深入骨髓的銷售導(dǎo)向、成王敗寇型的文化也在發(fā)生轉(zhuǎn)變。TTE在液晶領(lǐng)域落后，從根本上反映了組織文化太傾向于市場(chǎng)和銷售，缺乏技術(shù)創(chuàng)新的勇氣。而眼下，李東生明確表示，TCL必須在技術(shù)創(chuàng)新上下功夫：企業(yè)研發(fā)投入增長(zhǎng)速度不能低于同期銷售收入的增長(zhǎng)速度，未來(lái)研發(fā)投入要提高到銷售收入的7%～10%，研發(fā)隊(duì)伍規(guī)模要再翻幾番。

此外，TCL將原來(lái)金字塔式的組織結(jié)構(gòu)扁平化，實(shí)行簡(jiǎn)政精兵。例如，TCL通訊將自己和T&A的兩個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)整合為統(tǒng)一的研發(fā)中心，并在上海、深圳、惠州、法國(guó)等地設(shè)立分部。技術(shù)團(tuán)隊(duì)吸收了阿爾卡特先進(jìn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程和管理方法，配備先進(jìn)的試驗(yàn)檢測(cè)設(shè)備，核心能力顯著提升。研發(fā)從歐洲回到本土，降低了成本，提高了工作效率。原先開(kāi)發(fā)一款高端手機(jī)平均要花1，030萬(wàn)美元，歷時(shí)18個(gè)月，整合后只需100萬(wàn)～300萬(wàn)美元，研發(fā)周期縮短至9～12個(gè)月。

在市場(chǎng)方面，TCL將手機(jī)業(yè)務(wù)定位在性能、質(zhì)量要求較高的歐美市場(chǎng)，通過(guò)持續(xù)開(kāi)發(fā)出性能可靠、成本有競(jìng)爭(zhēng)力的系列產(chǎn)品，逐步提高海外市場(chǎng)占有率。通過(guò)準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位和積極的渠道拓展，TCL手機(jī)海外業(yè)務(wù)持續(xù)成長(zhǎng)，從2005年750萬(wàn)臺(tái)增加到2010年3，408萬(wàn)臺(tái)，進(jìn)入國(guó)際主要電信運(yùn)營(yíng)商市場(chǎng)。憑借海外業(yè)務(wù)的成功，TCL手機(jī)重新回歸全球產(chǎn)業(yè)的第7名，超過(guò)并購(gòu)時(shí)兩個(gè)企業(yè)總銷量的2倍。

在彩電市場(chǎng)，液晶技術(shù)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)和國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)加劇讓TCL面臨巨大的挑戰(zhàn)。對(duì)此，TCL決定加速液晶電視的產(chǎn)品研發(fā)，在應(yīng)用技術(shù)、產(chǎn)品外觀結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，乃至液晶顯示核心技術(shù)方面取得突破。這是一項(xiàng)生死攸關(guān)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型決策。作為平板彩電的核心部件，液晶面板成本占到整機(jī)成本的70%～80%（含背光模組）。2009年2月，TCL與三星合作建設(shè)的液晶模組廠建成投產(chǎn)。11月TCL自主啟動(dòng)了8.5代液晶面板項(xiàng)目，并在2012年3月自主研制了全球最大的110英寸四倍全高清3D液晶顯示屏。這些成功幫助TCL建立起完整的液晶彩電產(chǎn)業(yè)鏈，奠定了公司新一代平板電視的全球產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也幫助中國(guó)彩電業(yè)實(shí)現(xiàn)了先進(jìn)顯示技術(shù)的歷史性突破，使中國(guó)繼日韓后成為掌握自主研制高端顯示科技的國(guó)家。endprint

在此基礎(chǔ)上，TCL開(kāi)始修正之前規(guī)模擴(kuò)張的發(fā)展模式，強(qiáng)調(diào)“有效率地運(yùn)營(yíng)”和“關(guān)注贏利的可持續(xù)性”。李東生認(rèn)為：“以往公司在贏利能力比較強(qiáng)的時(shí)候，強(qiáng)調(diào)先占領(lǐng)陣地，對(duì)虧損的容忍度比較大，可以等兩三年再賺錢。但現(xiàn)在要謹(jǐn)慎，所有的擴(kuò)張都要有質(zhì)量，要帶來(lái)贏利?！惫炯訌?qiáng)了精細(xì)化管理和風(fēng)險(xiǎn)控制，成立了財(cái)務(wù)公司，垂直管控和協(xié)調(diào)集團(tuán)二級(jí)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金，以集團(tuán)整體信貸資源支持主業(yè)渡過(guò)難關(guān)。通過(guò)內(nèi)部資產(chǎn)重組，降低負(fù)債，扭虧增盈，讓資產(chǎn)質(zhì)量?jī)?yōu)化起來(lái)。

以上戰(zhàn)略調(diào)整幫助TCL在2007年整體扭虧，2010年銷售收入達(dá)到518億元，恢復(fù)到國(guó)際并購(gòu)后的歷史高點(diǎn)。2013年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)28.9億元，主要產(chǎn)品銷量和營(yíng)業(yè)收入同比均有提升，整體贏利水平也有大幅提高。

什么原因促使TCL快速重生？

TCL在這個(gè)階段所做事情的本質(zhì)，就是重新調(diào)整政治、經(jīng)濟(jì)與文化因素，在高位上使公司回到平衡狀態(tài)。公司在解決問(wèn)題時(shí)不可能從政治、經(jīng)濟(jì)和文化三個(gè)維度同時(shí)入手，必須找到變革的切入點(diǎn)，然后分階段實(shí)施和調(diào)整。這種切入點(diǎn)的選擇要和企業(yè)自身實(shí)際結(jié)合起來(lái)，不同企業(yè)會(huì)有不同的變革思路。對(duì)TCL而言，管理層認(rèn)為主要問(wèn)題出在文化失配上，公司過(guò)去25年的成功使自身積累了難以逾越的不良文化沉淀，在國(guó)際化進(jìn)程中愿景不清晰、溝通不到位、核心價(jià)值觀沒(méi)有得到有效貫徹。

因此，雖然面臨的變革難度和惰性都很大，但TCL還是選擇了以文化作為變革切入點(diǎn)，化解危機(jī)。首先，公司明確了發(fā)展愿景：成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)。然后，由愿景出發(fā)推導(dǎo)出新的企業(yè)文化體系。當(dāng)愿景和文化體系形成后，公司內(nèi)部進(jìn)行了大規(guī)模的宣傳和溝通，李東生采用《鷹之重生》系列文章來(lái)闡明共同愿景，引起了內(nèi)部廣泛的共鳴。公司組織了150位高管共同參加“延安行”戶外體驗(yàn)活動(dòng)，三夜四天艱辛的共同經(jīng)歷和感受讓大多數(shù)人凝聚在了一起。公司組織了萬(wàn)人誓師大會(huì)，通過(guò)多位高管共同分享企業(yè)文化變革的理念，溝通愿景、凝聚共識(shí)。2006年5月，李東生通過(guò)內(nèi)部交流平臺(tái)探討根治“山頭主義”的方法，公司管理風(fēng)格也從溫情管理轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫然婧途?xì)化管理。2006年10月，TCL啟動(dòng)“鷹之系列”人才培養(yǎng)體系，由百名中層開(kāi)始的“精鷹工程”帶動(dòng)了由高層到新人4個(gè)不同層級(jí)的“雄鷹、精鷹、飛鷹、雛鷹”領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。

2007年員工士氣和工作動(dòng)力明顯回升，管理者需要將其引導(dǎo)到組織業(yè)績(jī)方面，并通過(guò)勝利來(lái)不斷肯定和強(qiáng)化。TCL開(kāi)始調(diào)整商業(yè)模式，采用高于行業(yè)力度的激勵(lì)政策，然后進(jìn)行全員績(jī)效考核，推行品牌戰(zhàn)略，并于年底進(jìn)行組織架構(gòu)和集團(tuán)管控模式的調(diào)整。新的結(jié)構(gòu)模式使得各產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)群的經(jīng)營(yíng)管理效率得到顯著提高，并推動(dòng)了集團(tuán)職能的轉(zhuǎn)型。進(jìn)一步，公司圍繞國(guó)際化的戰(zhàn)略部署、產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合和自主創(chuàng)新三個(gè)維度，進(jìn)行了戰(zhàn)略梳理與溝通。因此，第三階段的變革路線從全景式管理模型來(lái)講，是從文化到戰(zhàn)略，再到結(jié)構(gòu)。如果反過(guò)來(lái)，效果可能適得其反。因?yàn)槠髽I(yè)面臨嚴(yán)重虧損時(shí)，如果不能把變革緊迫感激發(fā)出來(lái)，很難實(shí)施戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

2009年，TCL決定采用全景式管理模型對(duì)企業(yè)再次進(jìn)行診斷。此次樣本范圍擴(kuò)大到集團(tuán)100位各層次管理者。經(jīng)過(guò)三年的整體變革，TCL在政治、經(jīng)濟(jì)、文化三個(gè)維度和三者的匹配度上都有了顯著提高。具體而言，政治維度從61分增加到82分，經(jīng)濟(jì)維度從62分增加到80分，文化維度從56分提高到83分，而結(jié)構(gòu)匹配度從53分發(fā)展到83分。應(yīng)該講，經(jīng)過(guò)從文化到戰(zhàn)略到結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性變革，TCL重新達(dá)到平衡和匹配狀態(tài)。當(dāng)然，相比于國(guó)際化并購(gòu)前那個(gè)階段的匹配狀態(tài)，此階段的政治、經(jīng)濟(jì)與文化三者是在高位上（即“適應(yīng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的要求”）重新達(dá)到高度匹配，公司的總體能力有了很大的提升。至此，TCL真正走上了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的道路。

TCL國(guó)際化案例的管理啟示

國(guó)際并購(gòu)邏輯中的認(rèn)識(shí)偏差

國(guó)際并購(gòu)是企業(yè)獲取技術(shù)和管理資源的有效途徑，這是國(guó)內(nèi)外戰(zhàn)略管理教材里的一個(gè)流行理論，在中國(guó)企業(yè)家眼里差不多已經(jīng)成了一句圣諭。以聯(lián)想、TCL、明基、京東方、吉利、萬(wàn)向、上海電氣等為代表的一批優(yōu)秀本土企業(yè)，就是依據(jù)這樣的邏輯展開(kāi)了它們國(guó)際化的藍(lán)圖。

然而，這句看似有道理的話其實(shí)存在明顯偏差。國(guó)際化畢竟只是一種途徑，或者說(shuō)一種手段。既然是手段，其好壞不可絕對(duì)，能否使用才是關(guān)鍵?！端逄蒲萘x》里的第一好漢李元霸所使用的擂鼓甕金錘堪稱重兵器，這樣的兵器別人無(wú)法舉起，但在臂力超強(qiáng)的李元霸手里卻靈活自如、威猛罕匹。國(guó)際化是同樣的道理。很多時(shí)候大家喜歡用婚姻比喻國(guó)際并購(gòu)。的確，結(jié)婚之前雙方就應(yīng)該有是否匹配的認(rèn)識(shí)，否則就會(huì)像很多不幸福的家庭里丈夫所抱怨的：“娶了一個(gè)無(wú)法駕馭的妻子?！币虼?，國(guó)際化不僅需要激情，也需要理智。

是否具有與收購(gòu)對(duì)象相匹配的組織能力，其實(shí)是企業(yè)實(shí)施并購(gòu)之前就應(yīng)該考慮的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題對(duì)不同企業(yè)、對(duì)企業(yè)不同發(fā)展階段而言，其答案可能是不同的。從文化角度而言，中國(guó)企業(yè)進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)和美國(guó)企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)一樣，都會(huì)遇到文化差異問(wèn)題。但就現(xiàn)階段而言，我們會(huì)明顯感覺(jué)到前者遇到的困難比后者大，主要原因在于組織能力方面的優(yōu)勢(shì)差別。因此，對(duì)于國(guó)際并購(gòu)決策而言，不僅需要邏輯上站得住腳，也要企業(yè)在能力上具有匹配性和駕馭力，這點(diǎn)對(duì)于在邊緣成長(zhǎng)起來(lái)的中國(guó)企業(yè)而言是一個(gè)非常重要的問(wèn)題。

普拉哈拉德悖論

企業(yè)既是企業(yè)家的產(chǎn)品，也是企業(yè)家的搖籃。在中國(guó)情境下成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)家，掌握了很多在這樣的文化、制度環(huán)境下經(jīng)營(yíng)的理念和經(jīng)驗(yàn)。例如，在政治風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的雙重考驗(yàn)下，中國(guó)企業(yè)家往往遵循辯證思維邏輯，即沒(méi)有什么絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)，凡事要放到情景里去認(rèn)識(shí)。當(dāng)然，這樣的思維方式可以幫助一批像柳傳志這樣的企業(yè)家在不完善的制度環(huán)境下，以驚人的堅(jiān)韌、耐心和技巧與舊制度中的弊端周旋，一點(diǎn)點(diǎn)地?cái)[脫束縛，走向新世界。然而，當(dāng)面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)，勻質(zhì)、透明的制度化管理變得非常重要。此時(shí)的企業(yè)家需要擺脫以往自身的思維習(xí)慣，找到新規(guī)則和規(guī)范來(lái)行動(dòng)。要做到這點(diǎn)很不容易。endprint

戰(zhàn)略管理學(xué)者普拉哈拉德和貝蒂斯提出戰(zhàn)略主導(dǎo)邏輯（strategic dominant logic）的觀點(diǎn)，認(rèn)為每位企業(yè)家都是自身過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的產(chǎn)物，并進(jìn)而決定下一步戰(zhàn)略選擇的方向。當(dāng)企業(yè)意識(shí)到環(huán)境將發(fā)生重大變化時(shí)，迫切需要轉(zhuǎn)變其戰(zhàn)略主導(dǎo)邏輯，但很難做到，這被稱為“普拉哈拉德悖論”：在一個(gè)成功經(jīng)營(yíng)的企業(yè)里，企業(yè)家怎么會(huì)有動(dòng)力和能力去改變自己的思維，特別是在新的思維還不能確定來(lái)自何處時(shí)？因此，國(guó)際并購(gòu)問(wèn)題不僅需要企業(yè)做好組織能力方面的準(zhǔn)備，也需要企業(yè)家自身具備反思和自我超越的境界和能力。

精確計(jì)劃的災(zāi)難性

在復(fù)雜多變的國(guó)際環(huán)境下，越是精確的計(jì)劃，對(duì)組織能力的要求就越高。在組織能力不具備的情況下，精確的計(jì)劃反而會(huì)帶來(lái)管理上的災(zāi)難。心理學(xué)有個(gè)環(huán)境可支持性（environmental affordance）理論，認(rèn)為同樣環(huán)境孕育的機(jī)會(huì)對(duì)每個(gè)人或每家企業(yè)而言意義是不同的，取決于其支配環(huán)境要素的能力。高空中的一根鋼絲對(duì)普通人而言并非機(jī)會(huì)，但在雜技演員眼里卻是一個(gè)橋梁，他們精湛的平衡能力可以幫助他們成就這樣的機(jī)會(huì)。

對(duì)于彩電產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，TCL在2005年做過(guò)預(yù)測(cè)，認(rèn)為市場(chǎng)從顯像管電視獨(dú)霸到顯像管電視和液晶電視兩線并舉，最早也要到2006年年底才會(huì)完成。而這一年半的時(shí)間，足夠TTE完成轉(zhuǎn)型。做出一年半估計(jì)的原因在于，中國(guó)尚有很大的二三線市場(chǎng)空間可以挖掘，飛利浦、松下將其顯像管電視業(yè)務(wù)大規(guī)模外包給TTE，這樣就不會(huì)使其立刻陷入市場(chǎng)困境。因此，新一輪更新?lián)Q代并不意味著顯像管電視徹底出局。到2010年，全球電視產(chǎn)業(yè)的銷量可達(dá)1.7億臺(tái)，其中液晶電視約占5，000萬(wàn)～6，000萬(wàn)臺(tái)，顯像管電視為1.2億～1.3億臺(tái)。如果未來(lái)兩三年內(nèi)TTE能在顯像管電視市場(chǎng)做到全球25%的占有率，公司的市場(chǎng)將牢不可破。

現(xiàn)在來(lái)看，這樣的預(yù)測(cè)依然大致準(zhǔn)確。然而，以上機(jī)會(huì)存在是有前提的，即TCL有能力快速占領(lǐng)全球市場(chǎng)，現(xiàn)實(shí)中出問(wèn)題的地方不是預(yù)測(cè)結(jié)果，而是預(yù)測(cè)前提。此時(shí)，管理環(huán)節(jié)中一拍的失誤往往帶來(lái)連鎖反應(yīng)，越是精確的計(jì)劃，導(dǎo)致企業(yè)越是沒(méi)有時(shí)間和資源上的回旋余地，在環(huán)境變化面前更顯脆弱。彩電業(yè)從顯像管到液晶的技術(shù)升級(jí)是外因，而機(jī)會(huì)“時(shí)間窗”的把握則取決于內(nèi)因，即TCL的市場(chǎng)敏感性和資源整合能力。這里，如同辯證唯物主義所言，外因總是通過(guò)內(nèi)因起作用的。

組織能力的鍛造

很多企業(yè)家認(rèn)為，國(guó)際化推進(jìn)對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)講，是一個(gè)從戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)的過(guò)程。這一觀點(diǎn)也對(duì)，認(rèn)為國(guó)際化可以促進(jìn)企業(yè)組織能力的提升，但這其實(shí)只反映了國(guó)際化和組織學(xué)習(xí)能力之間關(guān)系的一方面。另一方面，企業(yè)國(guó)際化決策的前提必須是已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)慕M織能力。本質(zhì)而言，我們認(rèn)為，企業(yè)國(guó)際化的關(guān)鍵不是戰(zhàn)略定位問(wèn)題，而是如何瞄準(zhǔn)國(guó)際環(huán)境預(yù)先進(jìn)行組織變革和發(fā)展的問(wèn)題。就像汽車從慢車道到快車道的并線過(guò)程一樣，我們不能設(shè)想在并線后依靠其他汽車來(lái)推動(dòng)我們汽車的行駛速度，恰當(dāng)?shù)淖龇ㄖ荒苁窃诓⒕€之前就掌握好快速競(jìng)爭(zhēng)的規(guī)則與能力，然后再加速。

這里，企業(yè)需要平衡的是生存和學(xué)習(xí)兩方面的目的。雖然企業(yè)可以在國(guó)際化的戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)，但戰(zhàn)爭(zhēng)絕對(duì)不是電影，企業(yè)在學(xué)習(xí)的同時(shí)必須確保自身的生存。正如柳傳志所言：“事實(shí)上，國(guó)際化帶給聯(lián)想的，除品牌、技術(shù)與市場(chǎng)外，還有一點(diǎn)不可忽視，那就是文化融合帶來(lái)的運(yùn)營(yíng)質(zhì)變。國(guó)際化之后，聯(lián)想先后導(dǎo)入了IBM、戴爾文化，文化的融通與對(duì)沖是一個(gè)極其艱辛的過(guò)程，其間，聯(lián)想不可避免地經(jīng)歷了陣痛和煎熬?！眹?guó)際化之后還能講出這樣的話，本身就意味著一種成功。

當(dāng)前，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)希望通過(guò)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)來(lái)提升自身的技術(shù)和管理能力。TCL案例的啟示是，在國(guó)際化之前，必須將自身的經(jīng)營(yíng)理念、治理結(jié)構(gòu)和管控模式調(diào)整到適合的狀態(tài)，而不是企圖通過(guò)國(guó)際化過(guò)程或在國(guó)際化之后來(lái)解決這些問(wèn)題，否則就像全景式管理模型所反映的，政治、經(jīng)濟(jì)與文化要素的不匹配會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在進(jìn)入甚至尚未進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)就遭遇失敗。本質(zhì)而言，企業(yè)的管理問(wèn)題只能靠自身努力來(lái)解決，國(guó)際化可以提供解決問(wèn)題的機(jī)會(huì)，但無(wú)法提供解決問(wèn)題的能力。

回顧TCL國(guó)際化歷程，李東生提醒正在進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)的企業(yè)，“跨國(guó)并購(gòu)前期的調(diào)研和分析非常重要，要對(duì)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)有足夠估計(jì)，不要急于求成。對(duì)自身能力有客觀評(píng)估，不要做自己力所不能及的項(xiàng)目。因此，需要借助有經(jīng)驗(yàn)的咨詢機(jī)構(gòu)，雖然有相當(dāng)大的支出，但能夠大大降低風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)計(jì)要發(fā)生的問(wèn)題，幾乎都會(huì)發(fā)生；而預(yù)計(jì)能得到的，不一定都能得到。因此，要從心理、資源上盡可能做好打硬仗的準(zhǔn)備”。對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，TCL在其國(guó)際化歷程中的一些做法，即系統(tǒng)思維、全景式管理比其國(guó)際化結(jié)果更有價(jià)值。

觀點(diǎn)概要

本文從全景視角，復(fù)盤分析了TCL完整的成長(zhǎng)故事：從取得早期成功，到深陷國(guó)際化泥沼，再到絕地重生。它大起大落的巨變歷程，帶來(lái)了諸多管理啟示：

國(guó)際并購(gòu)的認(rèn)識(shí)偏差 國(guó)際并購(gòu)只是企業(yè)獲取技術(shù)和管理資源的一種途徑。關(guān)鍵是，在實(shí)施并購(gòu)之前，企業(yè)必須考慮自己是否具備與收購(gòu)對(duì)象相匹配的組織能力。

普拉哈拉德悖論中國(guó)情境下成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)家，當(dāng)面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，需要擺脫以往自身的思維習(xí)慣，找到新規(guī)則和規(guī)范來(lái)行動(dòng)。

精確計(jì)劃的災(zāi)難性 在復(fù)雜多變的國(guó)際環(huán)境下，越是精確的計(jì)劃，對(duì)組織能力的要求就越高。在組織能力不具備的情況下，精確的計(jì)劃反而會(huì)帶來(lái)管理上的災(zāi)難。

組織能力的鍛造企業(yè)國(guó)際化決策的前提必須是已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)慕M織能力。因此，國(guó)際化的關(guān)鍵不是戰(zhàn)略定位問(wèn)題，而是如何瞄準(zhǔn)國(guó)際環(huán)境預(yù)先進(jìn)行組織變革和發(fā)展的問(wèn)題。

全景式管理模型

俗語(yǔ)講，三足鼎立。的確，經(jīng)濟(jì)史學(xué)家卡爾·波拉尼（Karl Polanyi）認(rèn)為，支撐一個(gè)國(guó)家繁榮發(fā)展的關(guān)鍵要素包括政治、經(jīng)濟(jì)與文化三方面；一個(gè)國(guó)家持續(xù)繁榮的關(guān)鍵在于維持經(jīng)濟(jì)、政治與文化因素之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)和有機(jī)協(xié)調(diào)，脫離或背離社會(huì)文化約束的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，最終難以避免走向危機(jī)的歸宿。治理復(fù)雜的國(guó)家如此，治理企業(yè)也不例外。一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期、可持續(xù)的發(fā)展同樣依賴于政治、經(jīng)濟(jì)和文化三方面因素的平衡。如下圖所示，全景式管理模型反映的主旨就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如何在管理一家企業(yè)時(shí)平衡好政治、經(jīng)濟(jì)與文化方面的要素和力量。

這里，“政治”是指調(diào)整企業(yè)相關(guān)利益主體合作機(jī)制的制度安排，主要解決公司權(quán)力和利益問(wèn)題，是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的基石。企業(yè)政治因素包括治理結(jié)構(gòu)、利益機(jī)制和權(quán)力分配三方面。“經(jīng)濟(jì)”是聯(lián)系企業(yè)和外部市場(chǎng)主體之間競(jìng)爭(zhēng)與合作關(guān)系的紐帶，包括戰(zhàn)略、模式和流程三方面。“文化”確定的是企業(yè)在整個(gè)社會(huì)中的長(zhǎng)遠(yuǎn)定位和形象，包括愿景和使命、價(jià)值觀和行為規(guī)范三方面。

在模型的中央地帶是企業(yè)最核心的資源——人，因?yàn)槿瞬粌H是聯(lián)系各要素之間的橋梁，也是調(diào)動(dòng)所有要素能動(dòng)性的基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)者必須在變化的內(nèi)外部環(huán)境中審時(shí)度勢(shì)，依賴全景式思維找到企業(yè)不同發(fā)展階段的關(guān)鍵問(wèn)題并給出解決思路。endprint