“企業(yè)內(nèi)管理的權(quán)杖就幾柄，當(dāng)中堅還未撤退，而新人又在迎頭趕上時，職場中的碰撞、摩擦和交鋒就會愈演愈烈。”

如果去新公司，將面對更多的70后，自己到底能不能行？這個問題看似困惑著藍(lán)嘉文，但實(shí)際上她早已知道真正的答案。

藍(lán)嘉文的困境在當(dāng)今職場越來越普遍，時代的更迭也帶來了企業(yè)員工迭代的提速。

職場中堅的70后們歷經(jīng)近二十年的工作積累，步入職業(yè)發(fā)展中期階段。但互聯(lián)網(wǎng)時代特有的發(fā)展速度讓一切都變得更快了，年輕新銳們開始逐步走上中高層管理崗位。他們的工作經(jīng)歷相對較短卻發(fā)展很快，這種無需經(jīng)歷漫長基層熬煉的職業(yè)發(fā)展過程，難免會讓當(dāng)初苦熬多年的70后耿耿于懷。

事實(shí)上，如今70后基本都已步入中年危機(jī)，典型的“上有老，下有小，生活重?fù)?dān)日日增；前有虎，后有狼，事業(yè)困頓年年難”。這“后有狼”說的就是能力出色且野心勃勃的新生代員工。

再回頭看看以藍(lán)嘉文為代表的新銳們：高學(xué)歷、充沛的精力、富有激情、出色的工作素質(zhì)、鮮明的結(jié)果導(dǎo)向、直接明了的溝通方式，不少還有海外游學(xué)積累的國際眼界。這些特點(diǎn)有些是70后曾經(jīng)擁有過的，有些則是70后普遍缺失的，更有些是通過比70后用更短的成長周期就獲得的。

企業(yè)內(nèi)管理的權(quán)杖就幾柄，當(dāng)中堅還未撤退，而新人又在迎頭趕上時，職場中的碰撞、摩擦和交鋒就會愈演愈烈。

藍(lán)嘉文如愿獲得了晉升，但卻不得不悲壯地考慮從沃倫斯撤退。這其中有兩個問題值得探討。

首先，是“火線提拔”新銳的領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)問題。年輕人因上佳表現(xiàn)得到快速提拔，但不能服眾，更管不好團(tuán)隊。這不僅是管理經(jīng)驗(yàn)不足，技能欠缺那么簡單，其實(shí)更是藍(lán)嘉文們自身領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng)建設(shè)出了問題。就如同C羅，個人能力一流，但在本屆世界杯葡萄牙對陣德國一役中的表現(xiàn)卻算不上是一個合格的場上隊長。

這種能力是一種從心態(tài)到思維，再到行動的領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng)。特別是在新人領(lǐng)導(dǎo)老人，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的管理情境之下，這種領(lǐng)導(dǎo)力系統(tǒng)會直接展現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者與下屬如何建立信任、價值包容、責(zé)任承擔(dān)、嚴(yán)格管理等諸多行為方面。藍(lán)嘉文能嚴(yán)格要求下屬，但在承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任、對下屬的包容接納、價值理解以及與之建立信任等方面，她所展現(xiàn)的能力都顯得難以令人滿意。

企業(yè)對于快速證明自己的新銳們，除了給予晉升機(jī)會和能力發(fā)展之外，必須要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)。因?yàn)樾落J驟居高位卻又缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力，是很難獲得企業(yè)內(nèi)外各級資源支持的。對此，企業(yè)和新銳雙方都將付出巨大的代價。

其次，沃倫斯中堅群體所折射出的企業(yè)文化變異問題。

在新加坡籍總經(jīng)理理查德王身上，我們能看出美資企業(yè)沃倫斯倡導(dǎo)的是任務(wù)導(dǎo)向?yàn)橹鞯钠髽I(yè)文化。這樣的企業(yè)更強(qiáng)調(diào)高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且以業(yè)績和能力作為評判員工的關(guān)鍵指標(biāo)，所以積極投入、能力出色的藍(lán)嘉文獲得了快速提拔。

反觀朱亦立、劉可絲等人的言談舉止、心理活動、工作思維，我們不難發(fā)現(xiàn)，沃倫斯的70后中堅群體在沉穩(wěn)中透出的是與任務(wù)導(dǎo)向相反的關(guān)系導(dǎo)向型組織文化。他們會為了避免犧牲士氣而降低對任務(wù)的要求，最為典型的表現(xiàn)是在考評人員、決定去留時會斟酌人情。

在中國職場，企業(yè)理念的割裂，始終存在于各個公司的核心決策層與管理層，乃至執(zhí)行層中間，這會導(dǎo)致企業(yè)文化向下貫徹時發(fā)生各種變異。

藍(lán)嘉文相信她的選擇符合沃倫斯的企業(yè)理念和自己的職業(yè)要求，卻遭到了文化理念已經(jīng)有所變異的朱亦立、劉可絲的勸止和敵視。

作為年輕的新晉高管，藍(lán)嘉文需要的領(lǐng)導(dǎo)力，已經(jīng)不是管好人、做好事那么簡單。她必須盡快鍛煉出一種讓下屬自發(fā)追隨和效力的能力。

從藍(lán)嘉文的職業(yè)發(fā)展困局來看，往小里說，是她難以領(lǐng)導(dǎo)年長的團(tuán)隊成員開展工作。實(shí)際上，如果她不能學(xué)會真正的領(lǐng)導(dǎo)理念和方法，掌握與不同風(fēng)格和年齡層次下屬的領(lǐng)導(dǎo)與管理策略，縱然離開沃倫斯跳槽去新公司，也遲早會讓矛盾重現(xiàn)。

為了避免再一次陷入悲壯的循環(huán)，藍(lán)嘉文必須加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)力素養(yǎng)學(xué)習(xí)，以增強(qiáng)自身面對復(fù)雜領(lǐng)導(dǎo)情境時的軟實(shí)力。同時，還要學(xué)會管理資深員工的特殊策略和方法。

藍(lán)嘉文必須對老員工加以區(qū)分，分別對待。著重管好具有影響力和有能力的老員工，以樹立威信與專業(yè)形象；要堅持原則，同時也要有更多的忍耐與寬容。管理員工非但要做到有理，更需做到有禮、有利、有節(jié)。

作為一個團(tuán)隊高層管理者，藍(lán)嘉文還必須學(xué)會如何讓員工感覺到他們之于團(tuán)隊的價值，如何讓員工獲得尊重。只有這樣，新老員工才會積極正面地去工作，更好地配合她。

“要以包容他人的心態(tài)去批評和自我批評，再有針對性地進(jìn)行自我調(diào)整，過程轉(zhuǎn)換會很痛苦，但自我和團(tuán)隊的適應(yīng)性更強(qiáng)大后，藍(lán)嘉文將會成長得更快?！?/p>

古語云：天圓地方。天圓，就是無邊界，指文化、風(fēng)格等，領(lǐng)導(dǎo)可以是管人管心。地方，就是有規(guī)則、制度等，管理可以是管事管力。人（做人）與事（做事），心（意愿）與力（能力）一直交織在企業(yè)運(yùn)營中。

85后的藍(lán)嘉文繞過上司劉可絲，沒有知會人事經(jīng)理朱亦立，就勸退了70后下屬蘆田。在這個過程中，與上司溝通后心存齟齬，與人事經(jīng)理背道而馳，讓下屬傷心失望；在與下級穆林森的談話中，開場高高在上的領(lǐng)導(dǎo)姿態(tài)到談話末尾的以蘆田作為警示，反而讓穆林森心存疑慮和芥蒂。藍(lán)嘉文下意識對各人的揣測——如評價蘆田沒有能力，認(rèn)為劉可絲外強(qiáng)中干；朱亦立老氣橫秋，穆林森太過注意細(xì)節(jié)而忽視大方向；文凱溝通和表達(dá)不足；露絲李不求上進(jìn)還老愛擺譜，等等——所有這些信號傳遞出的都是負(fù)面和不可協(xié)調(diào)的信息，而始作俑者是藍(lán)嘉文本人的意識和表現(xiàn)出來的言行舉止。

新晉高位后面臨業(yè)績壓力，“謙卑地”應(yīng)承改進(jìn)工作，以及“鞭子”來臨時，藍(lán)嘉文心目中下屬團(tuán)隊的能力、她所認(rèn)為的同級同事的配合協(xié)調(diào)都打了大折扣，而所有的前因也預(yù)示相關(guān)的后果。當(dāng)人與事，管理和領(lǐng)導(dǎo)，意愿和能力發(fā)生偏移時，腳尖就不由自主地彷徨了……endprint

能管好自己，不一定能管好他人或者組織。當(dāng)被提升轉(zhuǎn)變身份之后，面對曾經(jīng)是上司的同事，面對分管下屬的個體獨(dú)特性，面對公司管理層的催促，很多人往往無所適從。在這個轉(zhuǎn)變過程中，行為的選擇很重要。

一、進(jìn)行角色定位

藍(lán)嘉文要在角色轉(zhuǎn)換、專業(yè)能力、領(lǐng)導(dǎo)力、心理準(zhǔn)備四方面找出差距并進(jìn)行有針對性的調(diào)整。

角色轉(zhuǎn)換準(zhǔn)備：單干與帶領(lǐng)團(tuán)隊承擔(dān)的責(zé)權(quán)大有區(qū)別。藍(lán)嘉文對同級有協(xié)同促進(jìn)的責(zé)任，對上級有匯報，上傳下達(dá)的責(zé)任。

專業(yè)能力準(zhǔn)備：85后藍(lán)嘉文無論經(jīng)歷還是經(jīng)驗(yàn)都難稱全面。她必須要能通過下屬的各項(xiàng)專長彌補(bǔ)缺陷，通過同級的協(xié)調(diào)取長補(bǔ)短。

領(lǐng)導(dǎo)力準(zhǔn)備：作為管理者，天然地承擔(dān)帶領(lǐng)下級成長的職責(zé)。下屬才干的發(fā)揮與優(yōu)秀人才的脫穎而出是領(lǐng)導(dǎo)者能力的最主要體現(xiàn)。有效控制與合理授權(quán)之間的平衡是領(lǐng)導(dǎo)者很重要的能力，不靠管理的僵化，不靠管理的就事論事，而要靠領(lǐng)導(dǎo)的人性化和將心比心。

心理準(zhǔn)備：藍(lán)嘉文在老一輩居多的管理團(tuán)隊中，必須要以“我為人人”的心態(tài)迎接新的職場角色，才能學(xué)到更多；對于下級，要認(rèn)知和激發(fā)下屬，要了解下屬的個性、意愿和能力等。

要以包容他人的心態(tài)去批評和自我批評，再有針對性地進(jìn)行自我調(diào)整，過程轉(zhuǎn)換會很痛苦，但自我和團(tuán)隊的適應(yīng)性更強(qiáng)大后，藍(lán)嘉文將會成長得更快。

二、進(jìn)行高頻率全方位的有效溝通

高頻率溝通指的是要多次，全方位指的就是與上級、同級和下級。事實(shí)上，藍(lán)嘉文需要廣泛獲得信息，才可能了解需求滿足需求。

假如她每周、每月、每季度都能定時定點(diǎn)同上級、同級和下級進(jìn)行有針對性地面對面溝通，那么誤會、閑言碎語、責(zé)難就會消除。某些不良的發(fā)端也會被遏制。上級、同級和下級的矛盾點(diǎn)、差異點(diǎn)也可以在過程中被消化，那就顯然不會存在心里郁悶、各懷心思的情況。更不會生出想要離開自己辛苦付出4年多的沃倫斯的念頭。

三、獲得信任和認(rèn)可

建立信任，才能做事；獲得認(rèn)可，才能做好事。在公司環(huán)境里，一切還是要看為人處事。只有一如既往地尊重他人，在他人需要幫助時提供適當(dāng)?shù)闹С?，才能得到別人的幫扶。藍(lán)嘉文必須既能獨(dú)立完成上級交代的工作，又能指導(dǎo)下級完成其他工作，還能協(xié)助同級完成配合工作，通過每一件事去證明自己，合理妥善地解決問題，才能在辛苦得來的財務(wù)經(jīng)理位置上坐得更穩(wěn)。

四、找到專人輔導(dǎo)

很多公司提拔高潛力人才時都在揠苗助長，把有潛力的人才先提到高位，然后任其自生自滅。作為新晉高管，藍(lán)嘉文茫然沒有方向，她依然在按以前的工作經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)?？偨?jīng)理理查德王希望她能虛心學(xué)習(xí)，但她并沒有從心里接受前任領(lǐng)導(dǎo)的勸說、人力資源經(jīng)理的提醒、會議上領(lǐng)導(dǎo)同事們的意見和要求，她也并沒有去深入探究別人的觀點(diǎn)，更沒有找上級領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，獲得指導(dǎo)與支持，幫助自己解決管理上面的問題。如果她能主動去尋找一位導(dǎo)師在事先和事中對她多關(guān)注，多盯關(guān)鍵事情的節(jié)點(diǎn)，多做績效的溝通，那么現(xiàn)在的問題也許就不會出現(xiàn)了。

世界上常飄蕩著一群自命不凡、懷才不遇的“窮人”，他們之所以有如此下場，主要原因是本性不改，行為不改，其實(shí)，只要主觀上愿意接受，愿意改變，盡管本性難移，但行為還是可以調(diào)整的。許多人和事，心和力，就在愿意選擇改變行為的那一天才得以改變。所以藍(lán)嘉文應(yīng)繼續(xù)留在沃倫斯，努力改變，攀登上屬于自己和團(tuán)隊的共同成長巔峰。

“一個是新機(jī)會、高薪酬的巨大誘惑，一個是自身成長過快導(dǎo)致的能力‘營養(yǎng)不良，客觀環(huán)境塑造了這樣的選擇困境。在這樣的環(huán)境中，藍(lán)嘉文是否還能保持清醒？”

從何時起，你開始接到很多來自獵頭的陌生電話？也許是好奇心的驅(qū)使，也許是有意的嘗試，你會得到一些看似誘人的職業(yè)機(jī)會。接下來就是或快或慢、或痛快或艱難的選擇，有時選擇是人生的賭注，因?yàn)樽鲞@類選擇時我們總是拿著現(xiàn)在工作的“平裝本”和未來工作的“精裝本”去對比。這是現(xiàn)在以藍(lán)嘉文為代表的很多都市精英都會面臨的選擇困境。

客觀的外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境和企業(yè)競爭現(xiàn)狀為選擇困境創(chuàng)造了土壤。中國連續(xù)20年以近8%的GDP增長率快速增長，導(dǎo)致了企業(yè)人才數(shù)量和質(zhì)量的內(nèi)生性增長趕不上企業(yè)發(fā)展的速度。高薪挖角是很多企業(yè)不得不面臨的選擇。曾經(jīng)看到過兩個數(shù)據(jù)：在中國承擔(dān)類似職責(zé)、具有相似能力的管理者（相同崗級Job Grade），最高薪人群與最低薪人群的薪酬差距可以達(dá)到平均薪酬的200%；而在德國兩者的差距不過20%。主管級管理者的工作年限，中國的平均數(shù)字不到6，而加拿大的平均數(shù)字大于15。一個是新機(jī)會、高薪酬的巨大誘惑，一個是自身成長過快導(dǎo)致的能力“營養(yǎng)不良”，客觀環(huán)境塑造了這樣的選擇困境。在這樣的環(huán)境中，藍(lán)嘉文是否還能保持清醒？能夠客觀冷靜地分析然后做出選擇？這個難題考驗(yàn)著她和其他具有中國時代特性的年輕高管們的智慧。

成功者駕馭機(jī)會，而不是被機(jī)會所左右。知道自己想要什么，想要成為什么，在遇到困難和面對誘惑時會更加堅定。知人者智，自知者明。了解自己不是一件容易的事情，尤其是在職業(yè)生涯面臨很多職業(yè)方向的選擇時更是如此。針對藍(lán)嘉文的困境，我認(rèn)為職業(yè)發(fā)展的最佳方向，一定要符合三個方面的要求，即“CPO模型”。最佳的職業(yè)選擇必須要能夠發(fā)揮自身的優(yōu)勢，同時自己非常鐘愛這個職業(yè)，并且從事的工作為組織創(chuàng)造了很大價值。要想找到這個最佳方向，藍(lán)嘉文不能靠推測別人腳尖的方向，而是要靠自我反思，聆聽自己內(nèi)心深處的聲音。同時，從下面三個方面進(jìn)行思考。

一、能力（Competence）：你的優(yōu)勢在什么地方？你有哪些知識、經(jīng)驗(yàn)、資源或能力是你以往成功的關(guān)鍵？你還有哪些潛能沒有得到充分的發(fā)揮？

二、激情（Passion）：你的夢想是什么？做什么事情對你來說是享受而不僅僅是工作？你的既往工作經(jīng)歷中，有沒有一段時間非常投入和忘我，那時你在干些什么？

三、組織需要（Organization Needs）：你所從事的工作中，哪些方面是你所在的組織非常需要的？在你的工作范疇內(nèi)，還有哪些領(lǐng)域?qū)ζ髽I(yè)發(fā)展很有價值而你沒有充分重視？你的工作在哪些企業(yè)的價值最大？

中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，機(jī)會和挑戰(zhàn)都目不暇接。面對未來管理崗位上的艱難險阻，藍(lán)嘉文準(zhǔn)備好了么？知識經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)域相對單一、上級與同級影響力有限、團(tuán)隊管理能力需要提高，藍(lán)嘉文顯然沒有準(zhǔn)備好。在沃倫斯遇到的挑戰(zhàn)，未來一樣可能會再遇到。在現(xiàn)有的、熟悉的工作環(huán)境中，通過努力解決這些挑戰(zhàn)的成功概率反而會更高。在自身能力沒有充分適應(yīng)工作時，接受更有挑戰(zhàn)的新工作，從而導(dǎo)致折戟的慘痛案例，在很多行業(yè)中都屢見不鮮。尤其是那些發(fā)展迅速、競爭激烈的行業(yè)，譬如互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)、地產(chǎn)、商業(yè)零售，等等。在我看來，藍(lán)嘉文的跳槽機(jī)會對現(xiàn)在的她來說，更可能是甜蜜的陷阱。

如果藍(lán)嘉文對未來想清楚了，也非常勝任自己的工作，那就要問自己是否在現(xiàn)在的崗位上能夠?qū)崿F(xiàn)自身價值與更高需求之間的平衡。這個平衡就是在現(xiàn)有的工作中，必須要能做到 “奉獻(xiàn)、成長與快樂”。

奉獻(xiàn)就是你現(xiàn)在的工作能夠?yàn)榻M織創(chuàng)造價值，用自己的業(yè)績說話。成長就是你現(xiàn)在的工作能夠?qū)崿F(xiàn)自我能力成長，對自己的發(fā)展負(fù)責(zé)?？鞓肪褪悄悻F(xiàn)在的工作，不管是辛苦還是安逸，都能夠得到內(nèi)心的滿足和快樂。

這三條標(biāo)準(zhǔn)最早由Hay（合益）集團(tuán)前亞太區(qū)總裁陳瑋提出，作為對內(nèi)部員工的要求。如果在現(xiàn)有工作中不能做到這三點(diǎn)，才應(yīng)該考慮離開現(xiàn)在的崗位，甚至離開這個公司。因?yàn)橐环莨ぷ鞑粌H是對企業(yè)的承諾，也是對自己的現(xiàn)在乃至未來的承諾。

職業(yè)發(fā)展的選擇，與其看別人腳尖的方向，不如傾聽自己內(nèi)心的聲音。藍(lán)嘉文需要靜下心來，多問自己幾個為什么。行有不得，反求諸己，你未來想要做什么？你自己準(zhǔn)備好了么？在現(xiàn)在的工作中，你做出貢獻(xiàn)、收獲成長了嗎？同時內(nèi)心快樂么？沒有人能夠替你回答這些問題，也沒有人能夠替你做出這些選擇。也許你也是“藍(lán)嘉文”，也許你對現(xiàn)在的工作存在這樣或那樣的不滿與不滿足，也許你也在不斷受到獵頭的電話轟炸。但在舉棋不定時，藍(lán)嘉文們更要想清楚，少一些困惑，未來才能更加光明和美好。endprint