文 | 安德莉亞·雷蒙德、帕特麗夏·克里薩富利

當(dāng)福特CEO、花旗總裁被炒時，他們的第一反應(yīng)是什么？

文 | 安德莉亞·雷蒙德、帕特麗夏·克里薩富利

一

2000年年中，納賽爾又面臨了另一個重大挑戰(zhàn)：福特的一些汽車，如探險者SUV和福特卡車，由于輪胎缺陷卷入了安全問題。福特和凡士通輪胎為誰該為安全缺陷最終負(fù)責(zé)爭執(zhí)了一年多，最終讓兩家公司反目成仇。與此形成截然對照的是，兩家公司建立生意往來的合作歷史已經(jīng)有100多年了，跟福特家族也有很深的聯(lián)系（福特汽車公司CEO小威廉·克萊·福特是亨利·福特的曾孫，也是凡士通輪胎公司創(chuàng)辦人哈維·凡士通的曾外孫。）

輪胎安全問題一開始，納賽爾就領(lǐng)導(dǎo)了一場有力的反攻，迅速采取了行動，承諾與輪胎行業(yè)合作，建立所謂的“預(yù)警系統(tǒng)”，檢驗輪胎缺陷。2000年9月，他告訴國會小組委員會的兩名委員：“盡管這很明顯是輪胎的問題而非車輛出了問題，我們?nèi)匀挥X得有責(zé)任盡最大努力避免這樣的情況再次發(fā)生。”7盡管承諾共同努力，輪胎召回卻引發(fā)了福特和凡士通兩家公司的爭議，它們互相指責(zé)對方是過錯方。

輪胎召回問題，盡管棘手、代價高昂，還是被許多人看成是納賽爾取得的一場勝利，他快速的響應(yīng)贏得了公司董事會的當(dāng)眾贊美。2000年9月中旬，福特公司發(fā)表聲明，董事長威廉·福特說：“雅克·納賽爾率領(lǐng)的管理團(tuán)隊在困難局面下出色地完成了工作。他們的焦點(diǎn)始終放在盡一切可能用好輪胎替換壞輪胎，董事會全力支持他們的努力?！?/p>

納賽爾也高度評價了自己團(tuán)隊對凡士通事件的處理?！霸诜彩客ㄊ录校覀儙椭径冗^了有史以來最大的危機(jī)?！彼髞韺Α都~約時報》說。

前路上還有更多挑戰(zhàn)等著納賽爾。2001年，美國經(jīng)濟(jì)惡化，納賽爾的任務(wù)是降低成本，重振銷售。2001年8月，納賽爾宣布，為削減開支，福特的裁員規(guī)模會超過之前公布的數(shù)據(jù)。當(dāng)時，福特已經(jīng)表示要在北美地區(qū)向5 000名白領(lǐng)員工（占其員工的10%）提供資源離職薪資賠償。除非美國經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)反彈跡象，福特將消除更多崗位，甚至有很大可能關(guān)閉一家工廠?！斑@只是初步的行動，”納賽爾當(dāng)時對記者說，“我們還需要在公司其他領(lǐng)域采取更多措施。我們沒有看到有任何因素能恢復(fù)經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)健度，我們一直自問，經(jīng)濟(jì)中要出現(xiàn)什么因素、什么樣的行為，才能重新刺激購物信心，只可惜我們看不出來?！?/p>

事實(shí)證明，納賽爾大范圍的轉(zhuǎn)型計劃來得太多太快了，對許多受其影響的人極具挑戰(zhàn)性。兩個月后，他被勒令下臺。接替他擔(dān)任CEO的是小威廉·克萊·福特，兼任董事長。

納賽爾承認(rèn)，這場管理層改組讓自己措手不及。“我專注于日常業(yè)務(wù)，做著自信是需要做的事情，我完全沒料到它的到來。”他回憶說。被解除CEO職位后，他走進(jìn)辦公室，思考剛才是怎么回事?，F(xiàn)實(shí)讓他產(chǎn)生了一種怪異感覺：“前一分鐘，你還大權(quán)在握，后一分鐘，你就手無寸鐵了?！彼忉屨f。過了一會兒，他的高管團(tuán)隊走進(jìn)辦公室向他表示錯愕和支持，納賽爾對眼下局面做出了生硬但現(xiàn)實(shí)的評估?！拔艺f，‘你們看，這事兒對我來說沖擊太大了，但事已至此，別無轉(zhuǎn)圜了。顯然，你不想待在別人決定不要你的地方’。”

就這樣，納賽爾離開了自己工作33年的福特汽車公司。

評估在福特的日子

現(xiàn)年62歲的納賽爾，雖然還是有一口明顯的澳大利亞口音，但福特總部所在的密歇根州，仍然是他的家園，哪怕他已經(jīng)離職8年。談到離開福特的經(jīng)歷，他并未流露出任何痛苦的感受?！拔也⒉簧鷼?。我走得比我想象中要遠(yuǎn)，”他說，“加入福特時，如果有人對我說，我這輩子最多能在福特澳大利亞分公司干到中層經(jīng)理，我會說，能那樣就挺好?！?/p>

納賽爾非常自豪地說起自己把公司變成了全球企業(yè)的日子：“從全球化企業(yè)的角度看看我們在1990年代末做的工作吧：我們改變了產(chǎn)品開發(fā)流程，讓它變得更敏感、更靈活、更具全球性；在組織績效和領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方面，我們開始建立更多的透明度和問責(zé)制；還有在中國、印度、巴西、土耳其和俄羅斯前途還不明朗的時候就把福特帶到了那里?；剡^頭看那些我參與的決定，我很自豪自己當(dāng)時能是福特團(tuán)隊的一部分。我們連連獲勝，對我，還有很多希望公司取得成功的人來說，那都是一個令人興奮的時期?！?/p>

哈佛商學(xué)院前院長約翰·麥克阿瑟（John McArthur）評論說，納賽爾的背景和他的全球化視野，為一家全球化的公司帶來了巨大的財富。在全世界不同的國家、文化和運(yùn)營環(huán)境下工作，“一定帶給了雅克豐富的經(jīng)驗，福特公司也因之受益?！彼a(bǔ)充說。

納賽爾長于海外生活，靠的是他不可思議的快速同化能力。他在英語和阿拉伯語的雙語環(huán)境下長大，在工作中學(xué)會了西班牙語和葡萄牙語，而且都說得很流利?！斑@么說吧，在當(dāng)時，那種文化技能的重要性，比現(xiàn)在要大得多，”納賽爾回憶說，“如今，不管你是跟華沙還是圣保羅的大學(xué)畢業(yè)生聊天，他們的文化都跟現(xiàn)在芝加哥郊區(qū)西北大學(xué)的年輕學(xué)生差不多。當(dāng)時的區(qū)別可就大多了?！?/p>

納賽爾評估自己擔(dān)任福特CEO的經(jīng)歷時承認(rèn)，雖然多年來他向董事會做過數(shù)百次陳述，也跟一部分董事有不錯的互動，但他跟每一位董事都不曾有一對一的私下交往。他想起了自己從時任通用電氣公司CEO的杰克·韋爾奇那里聽到的建議?！敖芸苏f，‘要保證董事會100%地支持你。某段時期我曾跌入地獄，要不是身后有一個100%支持我的董事會，我早就走人了。’當(dāng)時，我沒有意識到，杰克·韋爾奇的建議非常坦率。”

說起自己在福特的職業(yè)生涯，納賽爾淡化了所有的競爭和沖突。相反，他以真摯的感情談起公司和員工，他甚至提到，他現(xiàn)在還有一輛野馬牌敞篷車，還自稱“對福特忠心耿耿，對其他車都看不上眼”。出于同樣的忠誠，納賽爾從未考慮到其他汽車廠商那里就職，哪怕他有過這樣的機(jī)會?！斑@么多年來，我多次收到過其他汽車公司提供的邀約，也曾坐下來跟他們探討。但在那個階段，我對福特忠貞不二，現(xiàn)在也是。我從沒多想過職業(yè)規(guī)劃，也沒有從一家公司跳到另一家公司的念頭?！?/p>

然而，等福特切斷了與他的聯(lián)系，納賽爾就不得不考慮到別處重新開始的事情了。有趣的是，納賽爾翻開了新的機(jī)會之頁，而且這次新機(jī)會，把他帶回了大學(xué)畢業(yè)之后剛開始職業(yè)生涯時差點(diǎn)聘用他的那家公司。

新角色

1968年，納賽爾從墨爾本皇家理工大學(xué)畢業(yè)后權(quán)衡兩份工作邀約時，福特汽車公司戰(zhàn)勝了礦業(yè)巨頭必和必拓。而今，必和必拓又找上了納賽爾。2009年8月，必和必拓在全球范圍內(nèi)尋找了18個月董事長人選后，宣布納賽爾將在2010年年初就任此職。2006年以來，納賽爾一直是必和必拓的非執(zhí)行董事，以及風(fēng)險及審核委員會的成員。對納賽爾來說，擔(dān)任全世界最大的天然資源公司（旗下產(chǎn)品包括石油、鋁、銅、鉆石、鐵礦石、煤炭，業(yè)務(wù)范圍遍及全球，包括澳大利亞、南非、南北美洲）的負(fù)責(zé)人，是一個全新的角色。盡管有了新工作，當(dāng)上了必和必拓的董事長，納賽爾仍然繼續(xù)參與第一證券合伙公司的團(tuán)隊。

納賽爾離開福特之后沒準(zhǔn)備再次攬下CEO角色，而今卻又成了一家跨國公司的董事長，或許這是因為他在必和必拓董事會、在私募股權(quán)投資公司積累的經(jīng)驗有利于他經(jīng)營跨國公司，又或許是因為現(xiàn)在已到了迎接下一次挑戰(zhàn)的時候。不管理由是什么，納賽爾在談及接下必和必拓領(lǐng)導(dǎo)崗位的時候解釋說，必和必拓吸引他的地方，和20世紀(jì)60年代福特吸引他的地方一模一樣：“這是一家全球性的公司，產(chǎn)品對發(fā)達(dá)國家和發(fā)展中國家都很重要，業(yè)務(wù)涉及方方面面，技術(shù)、研究、開發(fā)，以及和聰明而專注的人共事。”

接任必和必拓董事長，納賽爾會更?；匕拇罄麃?，跟自己98歲仍然健在的父親共度美好時光。我們問納賽爾什么人對他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響最大，他立刻報出了自己父親的名字。阿卜杜·納賽爾除了是兒子成功適應(yīng)不同國家和文化的榜樣，也對他的生活和工作態(tài)度有很大的影響?！八莻€非常樂觀、有魔力的人，”納賽爾這樣評價父親，“他總是說，‘我們先來看看自己想要做什么、怎么去做。來，一起坐下理理思路吧’。跟他在一起，總像是半滿甚至全滿的玻璃杯。這不是說他看事情不切實(shí)際，他總是擁有一定程度的樂觀和信心，真希望我在自己的事業(yè)上也能這樣。他的信心從不動搖：只要你努力，長期而言事情總能解決?！?/p>

在動蕩的全球化行業(yè)接下了新的角色，似乎很適合此刻的納賽爾：他曾在福特有過漫長的職業(yè)生涯，又在私募投資公司取得了成功。

納賽爾還說，父親一直相信：從來沒有什么障礙，除非人自己給自己設(shè)限?；厥鬃约涸诟Ｌ氐?3年歲月，以及其后在第一證券合伙公司所取得的成功，納賽爾為自己清掃障礙的紀(jì)錄頗感自豪，尤其是他說不準(zhǔn)接下來會到世界哪個地方工作，在特定的市場有什么樣的挑戰(zhàn)在等著自己的時候。

在動蕩的全球化行業(yè)接下了新的角色，似乎很適合此刻的納賽爾：他曾在福特有過漫長的職業(yè)生涯，又在私募投資公司取得了成功?！栋拇罄麃喨藞蟆吩Q必和必拓的董事長是“澳大利亞企業(yè)最負(fù)盛名的角色”。納賽爾的接任，一定讓父子兩人都感到驕傲。雅克·納賽爾為自己找到了更為廣闊的企業(yè)人生，這份工作既適合他，他也有足夠的資歷擔(dān)當(dāng)這份工作?！罢f到未來，我現(xiàn)在擔(dān)任了必和必拓的董事長，這是一場近乎40年前就開始的旅程。與此同時，我也聽從父親的建議，效法他的榜樣，繼續(xù)在JP摩根的第一證券合伙公司任職?！奔{賽爾說。

他的老父親，很為兒子回家感到高興。

二

1998年11月1日是個星期天，杰米·戴蒙和妻子朱迪，在曼哈頓的住所為美邦招募的100來名新員工舉辦了聚會。當(dāng)天晚些時候，花旗集團(tuán)最高層的20多位管理人員安排好要在紐約州阿蒙克市的一處會議中心召開會議，此地距紐約市中心約有1小時車程。戴蒙家的聚會進(jìn)行到一半，桑迪·韋爾打電話來問戴蒙，是否能在管理層開會之前的中午趕到阿蒙克。戴蒙答應(yīng)了?！拔蚁蚣依镎写膯T工告了別，就動身趕往阿蒙克。我絲毫沒起疑心?！贝髅烧f。

當(dāng)他走進(jìn)阿蒙克的小型會議室，戴蒙坐在桌子的一側(cè)，韋爾和里德坐在另一邊。大部分話都是韋爾說的，他告訴戴蒙，他們希望討論一下管理層，說自己和里德“艱難地對這個問題思考了很長時間，”戴蒙回憶說，“我不知道他想說什么?！?/p>

一開始，韋爾簡要說了一些人事變動，包括邁克爾·卡朋特被任命為所羅門美邦的總裁，而這本來一直是戴蒙的職位?！爱?dāng)時我還在想，不知道他們今天是想干什么?！贝髅烧f。威爾解釋企業(yè)的另一些改組，如將莫恩重新分配為副總裁?！叭缓笏f，‘我們希望你辭職’。這是整個談話?！贝髅苫貞浾f。

戴蒙形容此刻發(fā)生的事情讓他感受到了“一種有趣的震撼”。不過，他也產(chǎn)生了一種“漫長戰(zhàn)斗告終的解脫感”，因為之前幾年他和韋爾之間的緊張關(guān)系一直在升級。

因為管理團(tuán)隊馬上要來開會了，戴蒙便留下來跟同事們告別。第一批到場的人里有一個是鮑勃·利普，后者含著淚擁抱了戴蒙。管理團(tuán)隊到齊后，里德解釋了要求戴蒙辭職的決定。戴蒙向同事們說了幾句話，類似“約翰和桑迪做出了這個決定。這是一家人才濟(jì)濟(jì)的優(yōu)秀公司，如果有什么事我可以幫得上忙的，盡管開口……”

離開會議中心后，戴蒙首先給妻子打了電話。因為他習(xí)慣在說正事之前開玩笑，所以這一回他先告訴朱迪自己很嚴(yán)肅，接著說：“我被炒了?！?/p>

朱迪·戴蒙說，盡管自己“在綠薔薇那事兒發(fā)生之后有種不祥的預(yù)感”，還是被“這精準(zhǔn)的時機(jī)”震驚了?！拔耶a(chǎn)生了一種惡心的感覺，盡管我不太明白為什么會這樣?！彼f。她還為韋爾對戴蒙的處理方式感到憤怒?！拔也挥X得混亂，不知所措，我也沒有捶胸頓足，我就是特別生氣?！?/p>

自從接過了摩根大通的韁繩，戴蒙春風(fēng)得意，還頂住了一輪殘酷的金融危機(jī)。在整場危機(jī)當(dāng)中，人們的眼睛基本上緊盯著戴蒙的一舉一動。戴蒙得到了媒體，甚至一部分國會議員的贊許。

飯碗被砸的最初震驚過后，事情對戴蒙及其家人的沖擊力反而很小，朱迪·戴蒙解釋說：“杰米挺好的。我從未覺察我丈夫在任何時候有所缺失，也就是說，對他而言最根本的東西，并不因為他被解雇而遭剝奪?！?/p>

回家之后，戴蒙最關(guān)心的是他的小女兒們，他知道，過不了多久，自己被解雇的消息說不定就會從學(xué)校同學(xué)們的嘴里傳出來。“我拉著姑娘們坐下來，我說，‘聽我說，我從花旗集團(tuán)辭職了。這其實(shí)意味著我被解雇了。我以后不再為他們工作了’?！?/p>

戴蒙說女兒們的反應(yīng)挺有幽默感：最小的女兒卡拉當(dāng)時10歲，她問爸爸，這是不是意味著以后全家人要住在大街上?！安唬H愛的。”戴蒙向她保證。12歲的女兒勞拉則問，她們以后還能上大學(xué)嗎？“當(dāng)然?！贝髅苫卮?。接著14歲的大女兒茱莉亞開口了：“既然你以后都用不著手機(jī)了，能拿給我用嗎？”戴蒙用更加嚴(yán)肅的態(tài)度告訴女兒，全家人的生活不會因為自己不再為花旗集團(tuán)工作而發(fā)生任何變化。戴蒙不僅這樣寬慰女兒，他自己也深信事情必將如此。

星期天，戴蒙辭職的消息公之于眾，戴蒙跟韋爾和里德一起應(yīng)付媒體的采訪，展現(xiàn)出團(tuán)結(jié)統(tǒng)一、和平過渡的樣子?！绊f爾和里德滿懷感情地談起戴蒙先生，對花旗集團(tuán)的前景也充滿樂觀，”《紐約時報》報道說，“這一天的戴蒙先生也同樣愉快，不過華爾街上沒有人認(rèn)為這種友好的場面能真正代表花旗集團(tuán)的內(nèi)部斗爭。”華爾街分析師評論戴蒙的離職是“質(zhì)量管理上的損失”，并且說“杰米在執(zhí)行戰(zhàn)略中發(fā)揮著重要作用。我相信，未來大家會看到更多人離職，更多的動蕩”。

11月2日，星期一，戴蒙到辦公室收拾個人物品，處理了“成噸的電話和電子郵件”。為了和同事、下屬告別，戴蒙最后一次來到美邦的交易大廳。整個樓層為他起立鼓掌。當(dāng)天晚些時候，員工們?yōu)樗e辦了離職聚會，有上百人參加。“這部分可以算是很有意思了?！彼貞浾f。

第二天，戴蒙初次體會到離開花旗集團(tuán)之后的生活是什么味道。起初出現(xiàn)的是些小變化：他讀報紙不再只看一個小時，而是看了兩個小時。去中央公園跑步的時候，他增加了距離。

“倒不是說它沒有傷害我，但我知道自己還好。我不會坐在那里痛哭流涕。”戴蒙回憶說。

朱迪·戴蒙強(qiáng)調(diào)，戴蒙并不需要另一份工作來自我恢復(fù)或者證明。她想要的是“正義”感。她解釋說：“我不知道那是什么意思，我并沒有確定的設(shè)想或定義。我就是心里有一種感覺，希望正義得到伸張。”

隨著時間的推移，戴蒙得到了正義，只不過正義得來也并非波瀾不興。

嘗試機(jī)會

戴蒙從花旗集團(tuán)離任，并不是走出門就沒事了那么簡單。僅是磋商他的遣散費(fèi)及競業(yè)禁止協(xié)議，就用去了半年時間。戴蒙說，競業(yè)禁止協(xié)議為期三年，“第一年非常苛刻地要求不得進(jìn)入競爭行業(yè)，第二年非?？量痰亟刮覐幕ㄆ旒瘓F(tuán)招聘人手，第三年是正常地禁止我從花旗集團(tuán)招聘人手”。戴蒙對待該協(xié)議的態(tài)度是，“我不會對前東家搞偷襲，再說一年時間也不長，沒什么大不了的”。

最初6個月，即磋商協(xié)議期間，戴蒙決定暫不追求其他工作機(jī)會。相反，他專心從事一些自己喜歡做的事情，因為現(xiàn)在時間充分，他能夠獲得更多樂趣。他參加的活動多種多樣，買了二三十本書（大多數(shù)是傳記和歷史），也練習(xí)拳擊。1999年夏天，戴蒙帶著家人到歐洲旅行了5個星期，瀏覽了倫敦、巴黎、威尼斯、佛羅倫薩和羅馬，全都“沒有什么重大日程，純粹是逛著玩”。到了9月，孩子們回學(xué)校上課，戴蒙告訴自己，該嚴(yán)肅些思考下一份工作了。

1999年年底，戴蒙邀請韋爾共進(jìn)午餐，首次嘗試在兩人之間建立和平。“我們聊了聊過去，大概就兩分鐘。接著我說，‘不管該怪我還是怪你，不管我們的錯到底該六四分還是四六分，已經(jīng)沒關(guān)系了’。”戴蒙記得自己這樣告訴韋爾，“‘我覺得你的做法對公司并不好，但我也有錯’。我們的對話就這么結(jié)束了?！?/p>

戴蒙能從過去的遭遇里跳出來，是因為他自己并沒有陷入受迫害的幻覺里。放眼前望，戴蒙手邊有若干機(jī)會：歐洲投資銀行，大型金融服務(wù)公司的分支機(jī)構(gòu)，還有一家保險公司?！拔腋芏嗳颂接?。有些人提出的工作邀約甚至有點(diǎn)傷害我的感情，但我終歸還是跟他們談了。”戴蒙說。他有意識地謹(jǐn)慎評估職業(yè)機(jī)會，不愿意隨便加入董事會、做個顧問來填滿日程?！皠e隨波逐流，要想好你的目的地。要不然，不知不覺地，你就加入了一大堆董事會，只為了占滿自己的時間?！?/p>

到亞馬遜公司當(dāng)二把手是一條有意思的出路。戴蒙飛到西雅圖去見了亞馬遜的CEO杰夫·貝索斯，兩人在個人層面上頗為投緣，但做管理團(tuán)隊的合作伙伴就不見得合適了。戴蒙后來給貝索斯打了電話，拒絕了進(jìn)一步的探討，因為他認(rèn)為亞馬遜的工作跟他在金融服務(wù)方面的專業(yè)技能“相去甚遠(yuǎn)”。

戴蒙認(rèn)真考慮過的另一個機(jī)會是加入家得寶，做CEO亞瑟·布蘭克的“二當(dāng)家”。戴蒙回憶了與布蘭克及伯納德·馬庫斯的對話，馬庫斯和肯尼思·朗格尼共同創(chuàng)辦了家得寶?！拔彝ο矚g他們的，他們的道德觀和價值觀很棒，那是一家了不起的公司?！贝髅烧f。

如果戴蒙接受家得寶的工作，會影響到家庭；因此，朱迪也是他做決定過程的組成部分。戴蒙對這個機(jī)會看得很認(rèn)真，甚至到家得寶總部所在的亞特蘭大去看了房子，還思考了家人在南方的生活會是什么樣子。這就是戴蒙形容為“嘗試”過程的所有環(huán)節(jié)：想象接受一份工作后會過什么樣的生活?！拔視谠绯繋c(diǎn)鐘醒來？出差的時候多不多？我的工作對孩子們會造成什么影響？”

盡管家得寶能帶來“美好的生活”，但戴蒙最終還是拒絕了它，因為他對該公司的業(yè)務(wù)不夠了解。“那就像是你找到一位高爾夫球手并對他說，‘現(xiàn)在你必須學(xué)習(xí)打棒球了’。”戴蒙的專業(yè)始終是金融服務(wù)，而他也決定留在這一行。

加盟第一銀行

2000年年初，嚴(yán)格的競業(yè)禁止條款失效，芝加哥地區(qū)性銀行“第一銀行”的人事主管代表董事會遴選委員會接觸了戴蒙，該銀行當(dāng)時正在招聘新CEO。第一銀行由芝加哥第一國民銀行和俄亥俄州哥倫布第一銀行合并而成。然而，兩家銀行始終沒能完全整合——業(yè)務(wù)上沒有，企業(yè)文化上更沒有。1999年下半年，第一銀行的麻煩開始升級，由于信用卡和消費(fèi)者貸款組合的績效乏善可陳，該公司宣布收益低于預(yù)期。CEO 1999年下臺，暫由臨時高管代行其職。

董事會在尋找新CEO的過程中，杰米·戴蒙成為有力候選人，因為他對金融服務(wù)行業(yè)有著深刻的認(rèn)識，又擁有多年的收購和整合經(jīng)驗（尤其是在泛美和旅行家期間）。遴選委員會最中意他的地方是戴蒙有能力在整個組織推行自己的決策，同時又具備做正確之事的道德勇氣。第一銀行的董事兼遴選委員會委員的詹姆斯·克勞恩在《戴蒙屋》中指出：“杰米進(jìn)入候選人遴選環(huán)節(jié)時，表現(xiàn)出了很高的智力水平，他熟知金融業(yè)、證券業(yè)和銀行業(yè)，是個勤懇的做事之人。”

不過，這份工作位于芝加哥，對戴蒙來說是個缺憾?！罢娴暮茈y。如果讓我選擇，我真的不愿搬家?！贝髅沙姓J(rèn)。從紐約搬到芝加哥，意味著遠(yuǎn)離親人和朋友，擾亂正常的生活習(xí)慣。

雖然搬家會給現(xiàn)有生活帶來動蕩，戴蒙和妻子也意識到，如果想留在金融服務(wù)行業(yè)，就必須讓眼光看得更開闊些，不要局限在紐約市。雖然人們普遍認(rèn)為花旗銀行解雇戴蒙是出于內(nèi)部政治斗爭的原因，而非績效問題，但這始終是他聲譽(yù)上的小污點(diǎn)，足以嚇跑一家正在尋找CEO的健康大機(jī)構(gòu)?？紤]所有這些因素，第一銀行的工作機(jī)會是最合適的。

哈佛商學(xué)院管理實(shí)踐教授保羅W.馬歇爾（Paul W. Marshall）指出，考慮戴蒙的背景、他的高能水平，以及他當(dāng)時相對較輕的年齡，確實(shí)很適合著手處理第一銀行的轉(zhuǎn)型。“杰米·戴蒙的性格，不管是出自遺傳還是環(huán)境，讓他喜歡競爭，表現(xiàn)出很強(qiáng)的求勝欲望。”

戴蒙性格里給他加分的地方還有不少，包括良好的職業(yè)道德，高度直率，他今天仍然表現(xiàn)出這些特點(diǎn)。“我認(rèn)為適合處理轉(zhuǎn)型問題的領(lǐng)導(dǎo)者還有另一個特點(diǎn)：他們都直言不諱。他們觀察到了有哪些該做的工作，就告訴別人自己看到了什么。這有助于他們贏得信任，碰到糟糕的局面時尤其如此?！瘪R歇爾又說。

2000年3月，戴蒙接任第一銀行董事長兼CEO，從上任第一天起，他從未對自己面臨的挑戰(zhàn)表示出退縮之意。2004年，他在西北大學(xué)的講演中說：“財務(wù)冒進(jìn)，董事會不團(tuán)結(jié)，可怕的信貸問題可以搞垮公司，資本不足，客戶服務(wù)惡心，制度脫節(jié)……”讓銀行調(diào)轉(zhuǎn)船頭，會是一項艱巨的工程。

從一開始，戴蒙就繼續(xù)遵循自己的座右銘“做正確的事”，這是一句他經(jīng)常說的話，對從道德標(biāo)準(zhǔn)到客戶服務(wù)等諸多方面都有暗示。在第一銀行，做“正確的事”意味著提高效率、減少不必要的開支、延長銀行營業(yè)時間、更好地響應(yīng)客戶，并在整個組織中實(shí)踐問責(zé)制。戴蒙在第一銀行表現(xiàn)得很強(qiáng)硬、很苛刻，是一位高度盡責(zé)的CEO。

重返紐約

第一銀行的轉(zhuǎn)型用了3年時間，但所得的結(jié)果配得上這漫長的等候。2000年，戴蒙擔(dān)任第一銀行CEO的第一年，公司虧損5.11億美元。3年之后，經(jīng)歷了一系列的管理調(diào)整和15億美元的削減冗余開支，2003年，公司實(shí)現(xiàn)了35億美元的利潤。最后，第一銀行變得健康起來，可以考慮通過收購進(jìn)一步發(fā)展壯大了。但2004年，它和摩根大通做了一筆560億美元的交易，被后者收購。杰米·戴蒙回到了紐約，《時代》雜志稱之為“凱旋而歸”。

《財富》雜志也給予好評，指出“這筆交易重復(fù)了戴蒙及其導(dǎo)師桑迪·韋爾5年前的成功，他們率領(lǐng)此前用10年時間打造的經(jīng)紀(jì)、投資銀行兼保險集團(tuán)旅行家公司收購了零售巨頭花旗，組建了花旗集團(tuán)?！?/p>

摩根大通收購第一銀行，被視為當(dāng)時戴蒙最大的成就，讓他重新回到了金融服務(wù)行業(yè)中心的聚光燈下。然而，這一回，戴蒙一家又要面臨一輪新決定了：女兒們還在讀高中，戴蒙該怎樣以此為背景應(yīng)對新工作呢？這些年來，家里人已經(jīng)在芝加哥交上了新朋友，有了新的生活。這一回，全家的首要事情是照顧女兒們的最佳利益：朱迪和姑娘們留在芝加哥，戴蒙每星期往返紐約通勤，周末回家，直到2007年小女兒高中畢業(yè)?！八啃瞧诙蓟貋恚瑥臎]有錯過一次，”朱迪解釋說，“我覺得他是真的需要回家充電加油。對他而言，家庭就是他的消遣、興趣和激情所在?！?/p>

按照合并協(xié)議，戴蒙成為摩根大通的二號執(zhí)行官，與時任董事長兼CEO的威廉·哈里森共事。兩人合作得非常好，哈里森給予了戴蒙大力支持，并尊重后者的領(lǐng)導(dǎo)能力。事實(shí)上，哈里森甚至說，他認(rèn)為戴蒙是“整個商業(yè)世界我能找得到的最佳接班人”。反過來，戴蒙也稱贊哈里森對自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格產(chǎn)生了影響?！氨葼枴す锷且晃患澥浚撬尯喜⒆兊幂p松起來?！彼f。

擔(dān)任摩根大通總裁期間，戴蒙發(fā)起了減少不必要支出、提高競爭力的運(yùn)動，跟他在第一銀行采取的舉措差不多。隨著戴蒙肩負(fù)起更多的日常管理工作，2005年年底，根據(jù)雙方協(xié)議，哈里森與戴蒙之間的權(quán)力移交過程也順利推進(jìn)，戴蒙接下了董事長兼CEO的職位。

自從接過了摩根大通的韁繩，戴蒙春風(fēng)得意，還頂住了一輪殘酷的金融危機(jī)（兩家老牌投資銀行都在此折戟：貝爾斯通，2008年3月在財政部和美聯(lián)儲促成的一輪交易中被摩根大通收購；雷曼兄弟，2008年9月破產(chǎn)）。在整場危機(jī)當(dāng)中，人們的眼睛基本上緊盯著戴蒙的一舉一動。戴蒙得到了媒體，甚至一部分國會議員的贊許。

說到自己的領(lǐng)導(dǎo)觀，戴蒙強(qiáng)調(diào)權(quán)力和責(zé)任的不可分割性。2009年6月，他在對哈佛商學(xué)院畢業(yè)生的一場演講中總結(jié)道：“成為領(lǐng)導(dǎo)者，不管是領(lǐng)導(dǎo)一小群人，還是領(lǐng)導(dǎo)一家大公司，都是一項榮譽(yù)、一項權(quán)利和一樁非常重大的責(zé)任。你必須提醒自己，如果你犯了錯誤，有可能傷害許多人：客戶、社區(qū)、股東、員工和家長。每一天，我都為此擔(dān)心牽掛。”

（《東山再起》，安德莉亞·雷蒙德（Andrea Redmond）、帕特麗夏·克里薩富利（Patricia Crisafulli）,機(jī)械工業(yè)出版社。）