動態(tài)駕馭管理之術

劉江龍

企業(yè)管理本身就是一種博弈。任何管理者都必須正確地理解企業(yè)內部的這種博弈，動態(tài)地把握好用人之道、換位思考和有效溝通，使管理得到員工認可、上下認可，以促進企業(yè)發(fā)展。

把握用人之道

人才是企業(yè)之本。企業(yè)最根本的財富不在于有多少資產，有了人、善用人，企業(yè)就會有一切；沒有人、不善用人，企業(yè)就會失去一切。因而，企業(yè)管理的關鍵就在于用人。在很大程度上，管理的科學性就在于用人的科學性，管理的藝術性就在于用人的藝術性。

一個員工是否以企業(yè)為家，以企業(yè)的事業(yè)為自己的事業(yè)，其所能做出的成績和發(fā)揮出來的潛能是大不一樣的。踏實做事、認真鉆研，即便是平庸之人也會在努力學習中不斷進步，關鍵時刻甚至能超水平發(fā)揮技能。對企業(yè)沒有歸宿感，隨時準備跳槽的人，即便是高水平，也很難發(fā)揮應有作用。

管理者發(fā)自內心地尊重人才、愛護人才，與實用主義地籠絡人才、利用人才，完全是兩回事。在實用主義人才政策的籠罩下，人才對企業(yè)沒有向心力，離心離德。如果你今天實用主義地利用人，那么人家明天也同樣會“饑則來附，飽則思揚”。企業(yè)中常見的輕視管理人才、偏重技術人才、經營人才的現(xiàn)象，也反映了一種實用主義的人才觀，這是一種短視、淺薄的人才觀。技術要出成果，經營要出效益，整個公司各方面的潛能要調動起來、協(xié)調起來并產生最大的合力，還是要靠管理，靠管理人才。管理人才是更重要的人才。

企業(yè)領導首先要對人才有敏銳的全面的識別力。人才有多種多樣：有忠誠可靠之才，有多才多藝之才，有巧言善辯之才，有舞文弄墨之才，有經天緯地之才，有雞鳴狗盜之才，等等。作為領導者，就要善于識別各類人才，善待之，善用人。

既要善于發(fā)現(xiàn)人才，更要善于使用人才。善用人才，就是除了要使人才各得其所、合理使用外，還要對人才有所寬容、有所扶持、有所鼓勵。尤其對于新手，要扶上馬，送一程。如果新手偶爾做錯一件事，而不能一棍子就打入冷宮，不再重用。領導者應從愛護出發(fā)，加以批評糾正，不可一味苛求。有些有才者不拘小節(jié)，甚至狂放不羈，領導者當以寬厚、幽默之心待之，并加以引導。否則，只能使人才變得無所適從，成為蠢才；或變得唯唯諾諾，成為庸才。領導者當親君子而遠小人。這就要求領導者一要頭腦特別清醒，二要摒除私心雜念。否則，小人就會乘虛而入，君子就會黯然而去。

最后要說的是，盡管每天都有那么多人上門求職，然而細究起來，真正的人才確乎不多。無論是技術人才、經營人才，還是管理人才，真正德才兼?zhèn)?、堪當大任的實在微乎其微。領導者必須對人才真心愛惜，否則也會以同樣的態(tài)度回敬：“此處不留爺，自有留爺處?！?/p>

注重換位思考

所謂“換位思考”，是指在管理過程中主客體雙方發(fā)生矛盾時，能站在對方的立場上思考問題。對內，管理者應當站在員工的角度去思考問題、解決問題；對外，企業(yè)應當站在用戶的角度，想用戶之所想，急用戶之所急。換位思考必須以誠信為基礎、以溝通為橋梁。

現(xiàn)代管理理論，從20世紀20年代末期產生的行為科學學派、管理科學學派，到20世紀末期的知識管理、文化管理時代，一個共同的出發(fā)點就是重視人的因素，重視社會、心理因素對人們的影響。員工是“社會人”，并非單純的“經濟人”，領導的責任在于提高員工的士氣，增加員工的滿足度，使員工有機會參與管理，建立和諧的人際關系，從而達到提高管理效率的目的。行為科學學派代表人物梅奧的觀點中就蘊涵著換位思考。他還強調，企業(yè)除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”，它是影響管理效率的一個重要因素。利用得當，會起到積極的促進作用，反之，起負面的消極作用。在這里，換位思考得當，就可以使其發(fā)揮積極作用；換位思考不當，就會起到消極作用。

換位思考通俗易懂，使用中卻有不少技巧，運用得當，會事半功倍；反之則會事倍功半。正確進行換位思考，應注意以下幾點：

一是換位思考只宜律己，不宜律他。作為管理者，只能要求自己換位思考，為下屬著想、為顧客著想，而不能要求下屬為領導著想，顧客為商家著想；如果下屬善于換位思考，或顧客善于換位思考，則是管理者或商家的榮幸，但事實上這種可能性不會太大。

二是換位思考只宜行動，不宜宣傳。換位思考在管理中強調重視人情，在行動中做出效果，這比要強于先講出來再付諸行動效果更佳。例如，某家電商場將售后服務中服務人員的行為規(guī)范，以廣告的形式打出去，使之家喻戶曉，什么“到顧客家里不抽煙、不喝水，進門要在鞋子上套塑料袋”等等規(guī)定，如果在實際中做到，顧客會非常感動，認為服務人員素質高，近人情，管理規(guī)范；而事先通過廣告大肆宣傳之后，給顧客的感覺未免小題大做，甚至有的顧客會認為，這些本來就是應當做到的，有什么可炫耀的，而且一旦有一點未做到，則有失信的嫌疑。

三是換位思考只宜上對下，不宜下對上。換位思考在使用中具有方向性，只適宜上級對下屬換位思考，而不能要求下級對領導換位思考。上對下?lián)Q位思考有利于采納群眾意見，實行民主管理，特別是下級提出的一些較尖銳的問題，在換位思考的狀態(tài)下，可能就聽得進去，有利于提高管理者的管理水平。因此，換位思考只適宜上對下，不宜下對上。

四是換位思考應當形成一種氛圍，深入人心而不能只有少數(shù)人換位思考。換位思考實質上是人本管理的表現(xiàn)，更強調滿足人的心理需求，通過潛移默化而非規(guī)章制度，樹立人人為我、我為人人的觀念。因此，應當形成一種氛圍，深入人心，把換位思考作為企業(yè)文化的一個組成部分，融入到每個員工的靈魂深處，落實到每個員工的日常行為中，才能從根本上增強員工的責任心，形成管理上的良性循環(huán)，促進企業(yè)發(fā)展。

做到有效溝通

實施管理的過程，就是對信息的傳遞與反饋的過程。人與人之間的信息交流就是溝通。信息溝通是聯(lián)系企業(yè)共同目的和企業(yè)中有協(xié)作的個人之間的橋梁。如果沒有信息溝通，企業(yè)的共同目的就難以為所有成員了解，也不能使協(xié)作的愿望變成協(xié)作的行動。溝通如果有效，則雙方會迅速得到準確有用的信息；反之，有可能花費了大量的時間，而得到的只是一些模糊甚至是錯誤的信息。管理者最重要的功能是把企業(yè)構想、使命、期望與績效等信息準確地傳遞到員工，并指引和帶領他們完成目標。當今，工作人員在完成工作的過程中，越來越多地依靠信息來驅動。積極與公開的溝通是克服改革不穩(wěn)定的良藥，企業(yè)環(huán)境變動越大，就越需要與員工進行溝通?，F(xiàn)實中，人們普遍認為，缺乏信息溝通是改革受挫甚至失敗的最根本原因。因為自上而下的單向改革已經行不通了，需要進行雙向互動、相互促進式的改革，這就更需要員工及早參與。而在這一過程中，往往要進行大量的溝通，其中包括個人與個人之間的交流和溝通，個人與群體的交流與溝通，群體與群體之間的交流與溝通，正式與非正式的交流與溝通。

組織中的行為不僅是由個人構成的，在很多情況下還表現(xiàn)為各種小群體的行為。為了有效地進行組織管理，必須善于利用各正式的或者非正式的群體進行有效的溝通；在那些計劃、方案還未實施前，要利用各種群體、依靠企業(yè)各部門參與討論，各類信息要進行反復傳遞和反饋，這樣做就是為了保證計劃、方案等正確合理。值得注意的是，在利用群體進行溝通時，有時由于群體過度追求凝聚力，往往會產生一種極端群體一致的情形，或稱之為群體思考。在群體思考中，人們常常會喪失分析、批判的能力，而是感情用事地采取一致的行動。作為領導者，應該鼓勵群體中所有的成員對于各種決策、方案敢于懷疑和批評；領導者應該樂于接受批評，還應當適當?shù)刂匾暫驮试S群體間必要的思想沖突與討論，防止無原則的團結一致。

個別談話是領導與個人、個人與個人之間最常見、最有效的方法之一。個別談話前，應事先明確個別談話的目的，將要討論的項目列出來，并確定有哪些問題是需要問的。同時，既然你準備坦誠回答對方提出的任何問題，因此，你本身也不用怕提問題。只要個別談話運用得好，你可以發(fā)掘出屬下內心深處許多以前不知道的東西；你的屬下告訴你一些他的煩惱，你也可以借此化解其煩惱，平息一些傳聞和謠言。這是你和屬下協(xié)商工作、共同訂立工作目標的大好機會，應該有效地利用好這種難得的機會。

（作者單位：華北油田公司第三采油廠）

（責任編輯：李萬全）