● 李雪夢

“走出去”人力資源管理戰(zhàn)略的本土化用工研究——以中國有色集團(tuán)為例

● 李雪夢

內(nèi)容摘要本文在闡述了中國企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略和“本土化用工”策略的相關(guān)背景后，以國有大型資源開發(fā)類央企——中國有色集團(tuán)為例，分別從勞動用工的管理體系、培訓(xùn)教育體系、勞資談判薪酬管理體系以及跨文化溝通體系四個方面，詳盡論述了該企業(yè)的“走出去”人力資源本土化用工的管理經(jīng)驗，對其取得的成效進(jìn)行了客觀評價，梳理總結(jié)了其中存在的不足并給出了建設(shè)性意見。

關(guān) 鍵 詞人力資源管理 走出去 本土化用工

李雪夢，中國有色礦業(yè)集團(tuán)有限公司，中級經(jīng)濟(jì)師。電子郵箱：lixuemeng@126. com。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化及一體化趨勢，以海外資源開發(fā)為主業(yè)的大型國有礦業(yè)企業(yè)將會進(jìn)一步貫徹實施“走出去”戰(zhàn)略。海外生產(chǎn)經(jīng)營中，企業(yè)面對不同的政治、文化和經(jīng)濟(jì)環(huán)境，以及多元化的企業(yè)員工來源，使得海外企業(yè)如何開展人力資源管理活動，如何充分利用海外當(dāng)?shù)毓蛦T，以及如何合理配置“本土化”人力資源，成為了企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略過程中急需解決的一項新的重大課題。

一、“走出去”戰(zhàn)略和本土化用工相關(guān)背景

1.“走出去”戰(zhàn)略背景

“走出去”戰(zhàn)略又稱國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，是指中國企業(yè)充分利用國內(nèi)和國外“兩個市場、兩種資源”，通過對外直接投資、對外工程承包、對外勞務(wù)合作等形式積極參與國際競爭與合作，實現(xiàn)我國經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的現(xiàn)代化強(qiáng)國戰(zhàn)略[1]。“走出去”是中國政府目前大力支持的海外投資戰(zhàn)略，大部分國家都大力支持吸引外資，然而對于海外投資通常態(tài)度審慎；但是，中國對于吸引外資和海外投資的態(tài)度都是很積極的[2]。

中國致力于發(fā)展“走出去”戰(zhàn)略的制定主要有三個原因：首先是中國有著巨額的外匯儲備，這會對人民幣的匯率有著很大的升值壓力；國際上要求中國實行浮動匯率制的呼聲此起彼伏，為了更有效的利用好外匯儲備，中國需要購買海外優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。其次，在加入WTO之后許多世界級的企業(yè)在中國市場上展開競爭，因此中國的企業(yè)需要從海外引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)，設(shè)備來更好的參與到這場競爭中來。第三，中國極力需要擺脫“中國制造”的帽子，向“中國創(chuàng)造”轉(zhuǎn)型，全力打造中國本土的世界級企業(yè)?；谝陨先c原因，中國急需大力推進(jìn)國內(nèi)企業(yè)“走出去”，尤其是中央直屬的大型資源開發(fā)類央企。通過走出去，可以解決制約中國長遠(yuǎn)發(fā)展的兩大難題——技術(shù)和資源。一方面并購國外一些比較好的技術(shù)資源解決我國技術(shù)瓶頸難題；另一方面，可以到海外市場購買更多的戰(zhàn)略性資源產(chǎn)品，如鐵礦、銅礦、鋁礦、石油等。

剛剛閉幕的兩會上，國務(wù)院總理李克強(qiáng)在《政府工作報告》中明確指出，要“加快實施走出去戰(zhàn)略”，要“健全金融、信息、法律、領(lǐng)事保護(hù)服務(wù)；要注重風(fēng)險防范，提高海外權(quán)益保障能力，讓中國企業(yè)走得出、走得穩(wěn)”。面對錯綜復(fù)雜的國際國內(nèi)形勢，能否在利用海外資源、尤其是海外人力資源取得新的突破，是關(guān)系到中國今后發(fā)展全局的重大戰(zhàn)略問題，特別是我國政府提出“一帶一路”戰(zhàn)略以來，得到相關(guān)國家的積極回應(yīng)。

2.本土化用工相關(guān)背景

本土化用工是指跨國企業(yè)的海外企業(yè)按照所在國家(地區(qū))相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，根據(jù)企業(yè)實際需要，就地直接雇傭或間接使用當(dāng)?shù)厝肆Y源。參與國際市場競爭已成為國有大型礦業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的必由之路。

隨著海外市場份額的日益擴(kuò)大，勞動用工矛盾逐漸成為制約海外市場拓展和礦產(chǎn)資源開發(fā)項目推進(jìn)的突出問題。一方面，作為勞動密集型的礦業(yè)企業(yè)如果對每一個海外礦產(chǎn)資源開發(fā)項目都要組織大量員工跨國作業(yè)，在時下國內(nèi)大都采用市場化勞務(wù)作業(yè)的用工形勢下，自有員工捉襟見肘，費(fèi)用高，簽證困難，增加人工成本，不力于海外市場競爭。另一方面，受地域、氣候以及當(dāng)?shù)匚幕确矫娴挠绊?，中方人員到海外工作需要相當(dāng)長一段時間的適應(yīng)過程，再加上語言、當(dāng)?shù)卣叩认拗?，也相?yīng)增加管理難度和成本費(fèi)用。而海外礦產(chǎn)資源開發(fā)本土化用工，則對降低成本、加快項目開發(fā)實施、促進(jìn)與當(dāng)?shù)卣芾聿块T的密切合作等方面，都有較大的價值。

基于以上幾點原因，中國企業(yè)“走出去”人力資源開發(fā)亟需發(fā)展本土化用工，充分利用當(dāng)?shù)厝肆Y源，挖掘當(dāng)?shù)毓蛦T的勞動力價值，發(fā)揮其本土優(yōu)勢和自身潛力，使本土化人力資源成為海外投資建設(shè)的主力軍。

二、中國有色集團(tuán)“走出去”人力資源本土化用工管理經(jīng)驗

中國有色礦業(yè)集團(tuán)有限公司（以下簡稱“中國有色集團(tuán)”）成立于1983年，主業(yè)為有色金屬礦產(chǎn)資源開發(fā)、建筑工程、相關(guān)貿(mào)易及服務(wù)，目前在“世界500強(qiáng)”企業(yè)中排名398位（2014年排名），是我國有色金屬工業(yè)“走出去”的排頭兵。在“走出去”的過程中，中國有色集團(tuán)一直致力于推進(jìn)本土化用工管理，在大型礦業(yè)企業(yè)“走出去”人力資源管理的本土化用工方面積累了大量經(jīng)驗。

1.“民族中心主義”模式的勞動用工管理體系

Fisher等人提出跨國公司人力資源管理四模式理論，將跨國公司人力資源管理的類型劃分為：(1)民族中心主義；(2)多中心主義；(3)地區(qū)中心主義；(4)全球中心主義[3]。企業(yè)跨國經(jīng)營初期，一般采用民族中心模式，來自母國的人擔(dān)任海外分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)理或主要職務(wù)[4]。中國有色集團(tuán)目前也采取了此種模式，在海外的出資企業(yè)大多實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，總經(jīng)理大多以中方員工擔(dān)任。海外人才管理隊伍以集團(tuán)公司為依托，采用高管裂變的用人模式，集團(tuán)公司在海外每增加一座礦山，增設(shè)一個海外出資企業(yè)，主要是從中色非礦等老牌海外出資企業(yè)進(jìn)行人才裂變轉(zhuǎn)移，抽調(diào)部分有經(jīng)驗的中方管理人員，派駐到新的海外企業(yè)中，擔(dān)任高管及中層管理者，這些人員構(gòu)成了公司經(jīng)理層、公司事務(wù)、財務(wù)、供應(yīng)、技術(shù)、選礦等核心部門的骨干力量。

要建設(shè)成為一個具有較強(qiáng)國際競爭力的國際化礦業(yè)公司，不僅要求企業(yè)在資源、市場和管理上做到國際化，還要實現(xiàn)人才隊伍國際化，尤其是打造一支高素質(zhì)、復(fù)合型、國際化管理人才隊伍。建設(shè)這樣一支隊伍，離不開科學(xué)用人觀念，更要具備海納百川的廣闊視野和博大胸懷，不僅要善于用中國人，還要善于用外國人，充分發(fā)揮他們的積極作用。Harzing通過對2689家跨國公司人員本土化問題的考察數(shù)據(jù)研究得出，跨國公司在高級管理職位上總是大量地使用母國外派人員，在中級管理職位上更多地使用東道國人員，而在低級管理職位上則主要是啟用東道國人員[5]。

中國有色集團(tuán)的用工策略正是如此，在企業(yè)負(fù)責(zé)人等高級管理職位上基本全部采用中方外派人員，由于非洲員工的管理能力和專業(yè)技術(shù)能力水平相對不高，故本土員工大多用于基層崗位和部分中層管理崗位。在低級管理職位上大量雇傭東道國當(dāng)?shù)毓蛦T，一是能充分發(fā)揮當(dāng)?shù)毓蛦T熟悉本土情況的優(yōu)勢和作用，二是采用當(dāng)?shù)亓畠r勞動力能有效降低人工成本，三是為東道國解決就業(yè)問題有利于國際間友好合作。目前中國有色集團(tuán)各級海外出資企業(yè)外方員工人數(shù)均已達(dá)到較高水平，中色非礦、謙比希銅冶煉、中色盧安夏等重點企業(yè)本土員工已占到職工總數(shù)的90％以上，在一定程度上減輕了中方員工人力資源不足的壓力，有效降低了人工成本。以在贊比亞的出資企業(yè)中色盧安夏為例，目前擁有中方管理和技術(shù)骨干近百人，贊方高級雇員200余人（基本上均為大學(xué)畢業(yè)），低級雇員2300多人。董事會由10名董事組成，其中中方董事7名，贊方董事3名（含1名政府董事），董事會秘書1名。

2. “沒有最先進(jìn)只有最合適”的培訓(xùn)教育體系

培訓(xùn)是人力資源管理的重要組成部分，在現(xiàn)代人力資源管理中占據(jù)著不可剝奪的地位，本土化雇員的培訓(xùn)教育，也成為本土化用工的重中之重。由于礦業(yè)企業(yè)項目所在國多為礦產(chǎn)資源比較豐富但經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對落后的國家和地區(qū)，這些國家的員工受當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)、文化、教育的影響，很難有較為先進(jìn)的技術(shù)能力和教育理念，培訓(xùn)方式和方法也要因地制宜。因此，中國有色集團(tuán)研究出一套獨(dú)特的培訓(xùn)教育體系，以“沒有最先進(jìn)的、只有最合適的”為培訓(xùn)理念，為不同國家、不同層次的員工提供不同形式的個性化培訓(xùn)，為本土化員工量身定制屬于他們自己的員工培訓(xùn)。

對于學(xué)歷和素質(zhì)較高的外方中高級管理人員，我們利用中國有色集團(tuán)職教中心和“國家級專業(yè)技術(shù)人才繼續(xù)教育基地”的師資力量和資源，推進(jìn)海外出資企業(yè)培訓(xùn)工作轉(zhuǎn)型升級，啟動海外職工網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)平臺的搭建，不斷完善適應(yīng)海外發(fā)展需要的培訓(xùn)教育平臺；對于外方基層管理人員，我們采用集中授課培訓(xùn)的方式，外請專業(yè)師資力量或經(jīng)驗豐富的內(nèi)部優(yōu)秀中方員工進(jìn)行授課，并對較為優(yōu)秀的外方員工提供外派學(xué)習(xí)，提供少量名額由本企業(yè)出資請他們赴中國短期學(xué)習(xí)，參觀集團(tuán)總部，加強(qiáng)文化的溝通和融合；對于外方基層普通員工，我們采用“傳幫帶”的傳統(tǒng)培訓(xùn)模式，以熟練工人帶新徒弟的模式，培養(yǎng)新人逐步熟悉并進(jìn)入自己的崗位角色。

在部分具有特殊國情和文化背景的國家和地區(qū)，我們還根據(jù)當(dāng)?shù)仫L(fēng)土人情和文化特征，設(shè)立專門的職業(yè)學(xué)校，培養(yǎng)自己的本土化員工。恪守“沒有最先進(jìn)的、只有最合適的”的管理理念，中國有色集團(tuán)所屬敖包鋅礦成立了職業(yè)大學(xué)，把世代游牧的牧民培養(yǎng)成現(xiàn)代化的產(chǎn)業(yè)工人，獲得了蒙古國政府的表彰。2008年7月蒙古國大選引發(fā)騷亂，300多名蒙方員工堅守生產(chǎn)崗位，無一人參加，并協(xié)助我們化解了當(dāng)?shù)孛褡逯髁x分子組織的敵對活動，保證了正常的生產(chǎn)經(jīng)營。

3.“福利多樣化”的勞資談判薪酬管理體系

薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，建立合理的薪酬管理體系，是企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的需要，是應(yīng)對外部競爭和內(nèi)部激勵的有效手段，海外本土化員工的薪酬管理更是如此，具有吸引力的薪酬福利待遇是招募和留住本土化員工的最直接和最有效手段。

中國有色集團(tuán)高度重視建設(shè)和諧的勞資關(guān)系，加強(qiáng)對當(dāng)?shù)毓蛦T的薪酬管理，尊重境外企業(yè)所在地的法律法規(guī)、風(fēng)俗習(xí)慣中對薪酬管理的要求。在非洲國家，當(dāng)?shù)毓蛦T都有自己的工會組織，而且每年都要由工會代表與企業(yè)代表進(jìn)行勞資談判，來確定當(dāng)年的員工基本工資漲幅。面對這種特殊規(guī)定，中國有色集團(tuán)高度重視和當(dāng)?shù)毓膭谫Y談判，積極穩(wěn)妥地處理與工會的關(guān)系，積極避免勞資問題“政治化”。首先，我們要求各境外企業(yè)加強(qiáng)對當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)和風(fēng)俗習(xí)慣的研究，要求企業(yè)應(yīng)根據(jù)所在國家、地區(qū)，以工會談判協(xié)議為基礎(chǔ)，制訂符合當(dāng)?shù)貙嶋H的當(dāng)?shù)毓蛦T薪酬管理辦法，并報備集團(tuán)公司。其次，我們不斷加強(qiáng)對當(dāng)?shù)毓蛦T人力資源管理的了解和管控工作，尋找適當(dāng)?shù)姆绞絹碓黾赢?dāng)?shù)毓蛦T的福利待遇，通過各項津貼補(bǔ)貼完善薪酬體系，行成了以“勞資談判”為基礎(chǔ)的“福利多樣化”薪酬管理體系。例如，在我們境外項目較為集中的贊比亞，根據(jù)當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)，當(dāng)?shù)毓蛦T的薪酬結(jié)構(gòu)包括基本工資和各項津貼補(bǔ)貼，企業(yè)支付當(dāng)?shù)毓蛦T名目繁多的各項津貼補(bǔ)貼，例如住房補(bǔ)貼、醫(yī)療補(bǔ)貼、市場津貼、玉米面津貼、國民養(yǎng)老金、最終福利、教育補(bǔ)貼和交通費(fèi)等。另一方面，我們也實施“暖人心”工程，尤其在2008年金融危機(jī)爆發(fā)之后，銅價跌至谷底，我們面對生產(chǎn)經(jīng)營壓力，負(fù)責(zé)任的提出“不減員、不減產(chǎn)、不減薪”，受到贊比亞政府的高度贊揚(yáng)，也贏得了贊方雇員的擁護(hù)，企業(yè)凝聚力進(jìn)一步得到增強(qiáng)。而且，我們認(rèn)真開展好一年一度的工會勞資談判工作，使工資增幅保持在合理水平范圍內(nèi)、有效保證企業(yè)長期健康發(fā)展。

以中國有色集團(tuán)在贊比亞出資企業(yè)謙比希濕法冶煉有限公司為例，公司2006年投產(chǎn)，2007年開始勞資談判。從2007年到2013年，公司勞資談判的基本工資漲幅如下表1所示。

此外，濕法公司還為本土化員工提供了優(yōu)厚的多樣化福利待遇，具體見表2所示。

表1　濕法公司外方員工勞資談判基本工資漲幅表

4.“依靠而不依賴”的跨文化溝通體系

Hofstede（1980）提出了國家文化模型，用五個維度對50多個國家的企業(yè)進(jìn)行了實證分析[6]。事實證明，提高跨文化溝通能力，跨國經(jīng)營管理者應(yīng)該積極主動進(jìn)行溝通，入鄉(xiāng)隨俗，以全球性眼界和多元化價值觀，尊重本土文化習(xí)俗和民族品格，尊重他們自己解決問題的方式，平等地對待當(dāng)?shù)厝撕彤愑蚬蛦T，這樣才可能實現(xiàn)有效的跨文化溝。

表2　濕法公司贊比亞當(dāng)?shù)貑T工福利表

中國有色集團(tuán)目前在海外的出資企業(yè)中方絕對控股的地位和外方不參與經(jīng)營的公司章程安排，以及外方在高端人才資源上的相對匱乏決定了公司目前人才結(jié)構(gòu)上的局面是：中方人員在經(jīng)理層和核心部門中據(jù)核心地位，但人數(shù)少，能夠控制公司的大政方針和資金、物流等重點資源的使用，但因為實施執(zhí)行層為外方員工，是公司員工的主體，我們無法做到控制到每一個環(huán)節(jié)。中方員工有管理、技術(shù)的優(yōu)勢和勤勉的特性，但有人員流動頻繁的不足；外方員工管理、技術(shù)能力、成本意識以及勤勉精神相對較差，不易考核，但也有嚴(yán)格按規(guī)章制度辦事的優(yōu)點。要經(jīng)營管理好這支隊伍，經(jīng)營管理好這個國際化的企業(yè)，必須加強(qiáng)文化交流，形成合力。

為此，我們首先是要求中方員工要用自身文明的行為、敬業(yè)的精神、出眾的能力、負(fù)責(zé)的態(tài)度和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鞣绞絹碛绊懲夥絾T工，形成公司的主流文化。每個新建項目開設(shè)以來，公司全體中方人員積極響應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)班子的號召，取消年休假，取消雙休等節(jié)假日，所有中方成員每日均披星戴月早起晚歸，白天忙現(xiàn)場，晚上忙整理和修訂工作方案。項目進(jìn)入正常運(yùn)轉(zhuǎn)階段，中方員工每周仍然工作6天，表現(xiàn)了足夠的敬業(yè)精神和專業(yè)精神。我們的員工在海外的所作所為不僅得到當(dāng)?shù)卣?、社會各界的高度評價，也深深地影響著當(dāng)?shù)毓蛦T，出現(xiàn)了不少像中國人一樣勤奮工作的外方員工。

相應(yīng)地，在外方雇員的使用上，我們根據(jù)外方人力資源的實際堅持“依靠”而不“依賴”的原則和“客觀對待，逐步提高；相互尊重，嚴(yán)格要求”的十六字方針?！耙揽俊笔且驗橥夥絾T工是我們的主體，“不依賴”是因為他們在管理、技術(shù)和成本等方面所處位置和特性所決定的；“客觀對待，逐步提高；相互尊重，嚴(yán)格要求”要求我們實事求是地認(rèn)識在海外經(jīng)營企業(yè)所面對的環(huán)境，學(xué)會按照當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)科學(xué)地對待和管理員工隊伍。在實際工作中，我們對外方員工表現(xiàn)優(yōu)異的予以重用，但對不稱職的人員則依據(jù)公司的制度堅決予以處理。這些做法得到外方員工的有力支持。當(dāng)法院錯誤地準(zhǔn)備對剛剛成立的新公司采取強(qiáng)制執(zhí)行措施時，政府、警察機(jī)關(guān)、工會和我們的員工都站在我們一邊，警察給我們及時傳遞信息并提供保護(hù)，政府官員、工會領(lǐng)導(dǎo)在媒體和公開場合紛紛發(fā)表支持的言論，并給法院和起訴方施加壓力，工人更是直接限制強(qiáng)制執(zhí)行官的行動，是文化的認(rèn)同才使他們與我們形成合力。

通過文化融合行動和中方員工自身垂范，通過中外員工的共同努力，中國有色集團(tuán)在海外的礦山開發(fā)實現(xiàn)無數(shù)個第一，也讓當(dāng)?shù)貑T工充分感受到了中國投資者和經(jīng)營者的不一樣：中國人是真正的投資者，在管理上身體力行這些第一的實現(xiàn)，不僅大大提升了中外員工的熱情和士氣、增加了彼此的信任，而且為公司的海外資源開發(fā)進(jìn)程節(jié)約了時間、節(jié)約了資金。

此外，為更好地激勵外方員工努力工作，貢獻(xiàn)力量，中國有色集團(tuán)在非洲的部分出資企業(yè)對當(dāng)?shù)乇就羻T工進(jìn)行一年一度的優(yōu)秀員工評選活動，當(dāng)選為優(yōu)秀員工的本土員工，可以有機(jī)會免費(fèi)到中國參觀學(xué)習(xí)，作為嘉獎一切費(fèi)用由公司承擔(dān)，這在某種程度上大大提高了外方員工的工作積極性，同時也使外方員工對中國文化有了更深刻的了解和認(rèn)識，便于在以后的工作中進(jìn)一步與中方員工加強(qiáng)合作與交流，更好地融入我們的企業(yè)文化。

三、取得的成效

通過以上四種體系的建設(shè)，中國有色集團(tuán)培養(yǎng)了一批又一批的本土化人才，構(gòu)建了一支又一支牢固而優(yōu)質(zhì)的本土化員工隊伍。通過大力培養(yǎng)當(dāng)?shù)毓蛦T成為企業(yè)管理人員，對于提高他們的責(zé)任心、任職能力都有顯著的積極作用，也贏得了當(dāng)?shù)卣?、社區(qū)與民眾的普遍信任和大力支持，為派出人員盡快適應(yīng)并融入當(dāng)?shù)匚幕c生活創(chuàng)造了良好條件，從而，正向影響了企業(yè)的海外經(jīng)營和發(fā)展步伐，增強(qiáng)了企業(yè)知名度和國際影響力。

自大力推廣本土化用工管理以來，中國有色集團(tuán)有效降低了勞動成本，擴(kuò)大了自己的海外業(yè)務(wù)范圍，取得了跨越式的經(jīng)營業(yè)績。目前，海外業(yè)務(wù)已遍布80多個國家和地區(qū)，擁有重有色金屬資源量3000萬噸，涉及銅、鋁、鉛、鋅、鎳、鉭、鈮、鈹、金、銀、稀土等40余個有色金屬品種。擁有各級企業(yè)261家，其中各級境外企業(yè)79家，在深圳、香港、悉尼、倫敦?fù)碛?家上市公司。在贊比亞、蒙古、緬甸、泰國、剛果（金）等國家和地區(qū)建成并經(jīng)營著一批標(biāo)志性的礦業(yè)開發(fā)項目。除有色金屬礦產(chǎn)資源開發(fā)外，中國有色集團(tuán)在對外工程承包領(lǐng)域也樹立了品牌，多次入選“全球最大225家工程承包商”，榮獲有色行業(yè)首個境外工程魯班獎，在越南、哈薩克斯坦、伊朗、阿爾及利亞、安哥拉、埃塞俄比亞、贊比亞等十幾個國家承建了一批高速公路、住房、水泥廠、銅礦山和冶煉廠，創(chuàng)造了這些國家的諸多“第一”。中國有色集團(tuán)的相關(guān)貿(mào)易及服務(wù)業(yè)務(wù)也取得了長足的進(jìn)展，依托2007年出資組建的中色國際貿(mào)易有限公司，穩(wěn)步提升系統(tǒng)化服務(wù)和集成化供應(yīng)的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)了貿(mào)易資源的優(yōu)化整合，在歐洲、亞洲、非洲、澳洲形成了重點突出、多元經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)布局，經(jīng)營規(guī)模、效益和貿(mào)易實物量實現(xiàn)了跨越式發(fā)展。

四、反思和建議

總結(jié)近年來中國有色集團(tuán)以及其他大型礦業(yè)企業(yè)國際化發(fā)展的歷程和經(jīng)驗，“走出去”的過程中應(yīng)做好“三個本土化”，在勞動用工和薪酬分配等層面統(tǒng)籌推進(jìn)，全面提升本土化用工管理水平。按照“人才國際化”的要求，不斷加強(qiáng)對海外雇員的基礎(chǔ)技術(shù)能力和素質(zhì)能力培養(yǎng)，不斷通過文化溝通，積極引進(jìn)高素質(zhì)外籍員工配置到相應(yīng)的崗位上來，心甘情愿為中國企業(yè)做貢獻(xiàn)。

一是人員本土化。積極聘用當(dāng)?shù)貑T工，大膽啟用當(dāng)?shù)貑T工擔(dān)任企業(yè)中級管理人員，按照當(dāng)?shù)貏趧臃ㄒ?guī)實施收入分配管理，既可以降低人工成本水平，符合屬地監(jiān)管要求，又能充分發(fā)揮當(dāng)?shù)厝嗽谖幕?、溝通、情感方面的?yōu)勢，提升企業(yè)人工成本投入產(chǎn)出水平。

二是管理本土化?？焖龠m應(yīng)東道國的經(jīng)濟(jì)、文化、政治環(huán)境，淡化企業(yè)的母國色彩，在培訓(xùn)教育管理和薪酬管理等各個方面，都要發(fā)展本土化策略，制定符合項目東道國國情和特征的薪酬福利待遇體系，提升企業(yè)海外人力資源管理效能。

三是文化本土化。充分了解東道國的文化特點，尊重當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)、當(dāng)?shù)厝说娘L(fēng)俗習(xí)慣和宗教信仰。加強(qiáng)與當(dāng)?shù)毓蛦T的文化交流，重視當(dāng)?shù)毓蛦T的入廠教育，實現(xiàn)雙方文化彼此融合，以企業(yè)文化建設(shè)推動本土化用工管理水平提升。

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■責(zé)編/張新新 E-mail:hrdxin@126.com Tel:010-88383907

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Research on Local Labor Management in Human Resource Management of large-scale Mining Enterprises ‘Going-abroad’——Take the Case of CNMC

Li Xuemeng
（China Nonferrous Metal Mining （Group）Co.,Ltd）

Abstract:This thesis elaborates the background of Chinese enterprises ‘Going abroad’ strategy and ‘Local labor’ tactics ,and then,take the case of CNMC,which is a large-scale resource development enterprise owned by the state,it discusses the management experience of local labor in human resource management when going abroad from the four aspects of labor and employment management system,training and education system,collective bargaining management system,cross-culture communication system. It evaluates the efficiency objectively,summers the deficiency and gives constructive suggestions.

Key Words:Human Resource Management; Going-abroad; Local Labor