黃傳青

摘要：大型集團(tuán)化企業(yè)隨著自身業(yè)務(wù)不斷發(fā)展及總體戰(zhàn)略規(guī)劃的需要，同時(shí)，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)化產(chǎn)業(yè)的進(jìn)一步升級(jí)，會(huì)相應(yīng)地圍繞主體核心業(yè)務(wù)板塊建立各種權(quán)屬控股子公司用于開(kāi)發(fā)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、延伸業(yè)務(wù)鏈條、搭建多元發(fā)展的業(yè)務(wù)格局。但是，由于企業(yè)規(guī)模比較大，組織架構(gòu)比較復(fù)雜，管控層次比較多，新的業(yè)務(wù)子公司成立的方式和時(shí)機(jī)多種多樣，導(dǎo)致對(duì)權(quán)屬控股子公司成立之后的內(nèi)部控制制度建立及完善缺乏重視，影響權(quán)屬子公司成立后的正常經(jīng)營(yíng)。本文將從控股子公司內(nèi)部控制制度構(gòu)建的必要性、權(quán)屬公司內(nèi)部控制制度建立的原則、方法與執(zhí)行等角度進(jìn)行論述。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)化企業(yè)管理 權(quán)屬控股子公司 內(nèi)部控制

一、控股子公司內(nèi)部控制制度構(gòu)建的必要性

集團(tuán)化企業(yè)無(wú)論是基于產(chǎn)業(yè)多元化抑或是市場(chǎng)多元化成立的獨(dú)立核算的權(quán)屬業(yè)務(wù)公司，都是為了促進(jìn)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

現(xiàn)實(shí)中有很多因?yàn)椴恢匾晝?nèi)部控制管理而導(dǎo)致公司管理出現(xiàn)問(wèn)題、發(fā)展受阻或經(jīng)營(yíng)失敗的案例，特別是一些集團(tuán)化公司利用企業(yè)資源協(xié)同優(yōu)勢(shì)，或者是從集團(tuán)原有業(yè)務(wù)中剝離業(yè)務(wù)成立的，或因?yàn)榛谖磥?lái)新的商業(yè)機(jī)遇建立的業(yè)務(wù)相對(duì)單一的子公司，治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)、缺乏科學(xué)決策和良性運(yùn)行機(jī)制，往往把主要的精力投入到產(chǎn)品銷(xiāo)售當(dāng)中，簡(jiǎn)單地追求產(chǎn)品銷(xiāo)售的增長(zhǎng)和市場(chǎng)份額的擴(kuò)大。這樣的運(yùn)營(yíng)管理模式，在公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)初期依托母公司提供的業(yè)務(wù)平臺(tái)，短期內(nèi)不是很大的問(wèn)題，而一旦公司業(yè)務(wù)出現(xiàn)發(fā)展瓶頸，收入增長(zhǎng)乏力、資金周轉(zhuǎn)困難或利潤(rùn)開(kāi)始下降，甚至出現(xiàn)虧損、公司無(wú)法正常運(yùn)營(yíng)等問(wèn)題時(shí)，就會(huì)因?yàn)槠綍r(shí)內(nèi)部管理制度建設(shè)和執(zhí)行不到位而不能控制風(fēng)險(xiǎn)，從而危及到公司的生存。

子公司組織架構(gòu)的不完善，通常表現(xiàn)為權(quán)力過(guò)于集中，日常經(jīng)營(yíng)缺乏科學(xué)的決策；子公司采購(gòu)和銷(xiāo)售不均衡，往往引起業(yè)務(wù)缺乏計(jì)劃性，造成資金短缺，出現(xiàn)償債風(fēng)險(xiǎn)，表現(xiàn)為子公司難以擁有良性運(yùn)行機(jī)制和執(zhí)行力；子公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不科學(xué)，沒(méi)有明確的部門(mén)劃分，業(yè)務(wù)人員頻繁更換，權(quán)責(zé)分配不合理，表現(xiàn)為職能交叉或缺失，導(dǎo)致運(yùn)行效率底下，嚴(yán)重地阻礙子公司業(yè)務(wù)的進(jìn)一步拓展，進(jìn)一步影響集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的深入實(shí)現(xiàn)。

二、權(quán)屬公司內(nèi)部控制制度建立的原則

（一）全面性原則

各子公司根據(jù)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，參照母公司相似流程、程序和管理制度，并以此為依據(jù)制定貫穿子公司整個(gè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程、涵蓋所有業(yè)務(wù)和事項(xiàng)的內(nèi)部控制制度，并嚴(yán)格執(zhí)行，貫徹到子公司的決策、執(zhí)行和監(jiān)督的全過(guò)程。

（二）重要性原則

包含產(chǎn)供銷(xiāo)完整業(yè)務(wù)鏈的子公司和業(yè)務(wù)相對(duì)單一的經(jīng)營(yíng)性子公司都應(yīng)該在全面控制的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)關(guān)注其各自的重要業(yè)務(wù)事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域。

（三）制衡性原則

子公司的治理結(jié)構(gòu)在公司成立之初，通常由母公司對(duì)其制衡性給予考慮，表現(xiàn)為股權(quán)的實(shí)際控制，機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配應(yīng)該根據(jù)公司具體的管理目標(biāo)和要求，對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行內(nèi)部控制上的相互制約、相互監(jiān)督，同時(shí)，對(duì)公司運(yùn)營(yíng)效率進(jìn)行兼顧，不會(huì)造成牽制。

（四）適應(yīng)性原則

子公司內(nèi)部控制制度應(yīng)當(dāng)與其經(jīng)營(yíng)規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競(jìng)爭(zhēng)狀況和風(fēng)險(xiǎn)水平等相適應(yīng)，并隨著子公司運(yùn)營(yíng)情況的變化及時(shí)加以調(diào)整。

（五）成本效益原則

子公司可以側(cè)重從幾個(gè)方面，貨幣資金、實(shí)物資產(chǎn)、采購(gòu)與付款、銷(xiāo)售與收款等方面建立內(nèi)部控制，權(quán)衡成本效益，以適當(dāng)?shù)某杀緦?shí)現(xiàn)有效地控制。

三、權(quán)屬控股子公司內(nèi)部控制制度建立的方法與執(zhí)行

（一）內(nèi)部環(huán)境

子公司的內(nèi)部環(huán)境一般都是與控股母公司的內(nèi)部環(huán)境密不可分，但實(shí)際又是獨(dú)立存在的，治理結(jié)構(gòu)和機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)責(zé)分配通常是由控股母公司決策的，內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策以及企業(yè)文化往往從屬于母公司的大環(huán)境之下。內(nèi)部審計(jì)由母公司的審計(jì)部門(mén)統(tǒng)一執(zhí)行，人力資源政策以母公司的為基礎(chǔ)，又具有子公司相對(duì)的獨(dú)立性。企業(yè)文化融合在母公司的主題文化當(dāng)中。

（二）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是子公司要及時(shí)識(shí)別、系統(tǒng)分析經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中與實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，合理確定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略。子公司應(yīng)該遵循母公司的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估體系，針對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)完善風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，主要從以下幾個(gè)步驟落實(shí)，即確定風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)，收集風(fēng)險(xiǎn)管理的初始信息，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和制定風(fēng)險(xiǎn)管理的策略，最后，提出風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施解決方案，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)督與改進(jìn)。

（三）控制活動(dòng)

對(duì)控股子公司的控制制度，不僅明確向子公司委派的董事、監(jiān)事及重要高級(jí)管理人員的選任方式和職責(zé)權(quán)限，在實(shí)際公司運(yùn)行當(dāng)中，充分履行各自的職責(zé)，而不是虛設(shè)。依托母公司的總體經(jīng)營(yíng)策略和風(fēng)險(xiǎn)管理政策，控股子公司需建立和逐步完善經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理程序?？毓勺庸緫?yīng)當(dāng)與母公司實(shí)行重大事項(xiàng)報(bào)告制度和審議程序，同時(shí)，報(bào)請(qǐng)母公司分管負(fù)責(zé)人進(jìn)行重大業(yè)務(wù)、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)和其他可能對(duì)公司股票及衍生品交易產(chǎn)生重大影響的信息，按照授權(quán)規(guī)定將重大事項(xiàng)報(bào)公司董事會(huì)審議或股東大會(huì)審議。

定期分析控股子公司的月度、季度報(bào)告，包括運(yùn)營(yíng)報(bào)告、產(chǎn)銷(xiāo)量報(bào)告、資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表、及向他人提供資金及擔(dān)保報(bào)表等。針對(duì)母公司對(duì)控股子公司的整體績(jī)效考核制度，制定控股子公司內(nèi)部績(jī)效考評(píng)管理制度和辦法?？傊?，控制活動(dòng)是子公司分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險(xiǎn)控制在子公司可承受的范圍之內(nèi)的最重要環(huán)節(jié)。

（四）信息與溝通

為了使子公司內(nèi)部的所有人員有效地履行職責(zé)，必須及時(shí)確認(rèn)和溝通相關(guān)信息。信息系統(tǒng)產(chǎn)生的經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)和法規(guī)遵守性信息是業(yè)務(wù)運(yùn)行和控制的基礎(chǔ)，信息必須在子公司各個(gè)層級(jí)和部門(mén)之間有效地溝通，同時(shí)包含與外部有效地溝通，即顧客、供應(yīng)商、監(jiān)管者和股東。

（五）內(nèi)部監(jiān)督

子公司的內(nèi)部控制需要檢查和監(jiān)督，借助母公司的審計(jì)部門(mén)和母公司外部統(tǒng)一聘請(qǐng)審計(jì)機(jī)構(gòu)，評(píng)估子公司內(nèi)部控制制度的建立及執(zhí)行的有效性，及時(shí)整改發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，并加以改進(jìn)。

權(quán)屬子公司的內(nèi)部控制執(zhí)行應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，從貨幣資金控制、實(shí)物資產(chǎn)控制、采購(gòu)與應(yīng)付賬款控制、銷(xiāo)售與應(yīng)收賬款控制等日?？刂苹顒?dòng)入手，嚴(yán)格執(zhí)行審批程序，保證子公司資產(chǎn)使用合理，達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的要求。

四、結(jié)論

控股子公司內(nèi)部控制的目標(biāo)與母公司一樣，就是保證子公司經(jīng)營(yíng)管理的合法合規(guī)，規(guī)范運(yùn)作，降低包括子公司在內(nèi)的集團(tuán)總體的運(yùn)營(yíng)成本；保證子公司的各項(xiàng)資產(chǎn)的安全，減少資產(chǎn)損失風(fēng)險(xiǎn)；保證子公司財(cái)務(wù)報(bào)告及相關(guān)信息的真實(shí)完整，提高經(jīng)營(yíng)效率和效果；保證子公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，充分發(fā)揮母合優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（作者單位：濰柴動(dòng)力股份有限公司）