許稍稍

強大的微軟帝國，想不到曾敗給過一個初出茅廬的新創(chuàng)企業(yè)。

1997年，微軟在網(wǎng)絡(luò)上推出了Encarta，一部內(nèi)容包羅萬象的百科全書。這個擁有幾萬個詞條，加幾千個外部鏈接，而且每月更新內(nèi)容的Encarta，來勢兇猛地占據(jù)了線上百科全書領(lǐng)域的制高點。

但是4年后，原本勝算在握的Encarta，卻遭遇了一個其貌不揚的對手的狙擊。到2009年，微軟終于敵不過這個新創(chuàng)企業(yè)——Wikipedia的強大攻勢，被迫退出了線上百科全書市場。

原因何在呢？其實大企業(yè)也有致命軟肋。

2001年創(chuàng)立的Wikipedia，恰好因為不具備微軟的內(nèi)容資源，于是采取了開放式創(chuàng)新的商業(yè)模式：開放產(chǎn)品的開發(fā)、制作和更新過程，讓用戶參與線上百科全書的制作，借外部參與者之力，緩解人力、財力匱乏的窘迫。結(jié)果，眾人拾柴火焰高，不出幾年，無論在內(nèi)容的更新還是涉足的廣泛度上，微軟的Encarta都已無法與Wikipedia匹敵。

通常，商家努力為用戶服務(wù)，而且為了更好地服務(wù)而與用戶深入溝通。在這個案例中，用戶全程參與了產(chǎn)品與服務(wù)的設(shè)計和制作過程，商家與用戶的關(guān)系，突破了傳統(tǒng)模式?！伴_放式創(chuàng)新”，就是將從企業(yè)內(nèi)部對外封閉的產(chǎn)品開發(fā)過程，擴展到企業(yè)外部。

“中心實驗室”不再是創(chuàng)新源泉

當(dāng)球狀的世界被“全球化”拉成了“平的”，當(dāng)市場需求瞬息間變化萬千，適應(yīng)新的競爭環(huán)境、顛覆了傳統(tǒng)創(chuàng)新套路的“開放式創(chuàng)新”模式，應(yīng)勢而生。各種新的創(chuàng)意、產(chǎn)品和服務(wù)，以前所未有的速度，穿越了企業(yè)組織、市場、國家的界限，自由地聚集。創(chuàng)造能夠迅速商業(yè)化的新產(chǎn)品，不一定需要企業(yè)自身強大的研發(fā)和技術(shù)積累為前提;而巨大的研發(fā)投資，也不一定是企業(yè)得到商業(yè)回報的保證。

眾所周知，信息產(chǎn)業(yè)中無數(shù)輝煌的技術(shù)成果，例如網(wǎng)絡(luò)搜索和索引技術(shù)、電腦文檔管理技術(shù)、在線會議技術(shù)、電腦圖形用戶操作界面和制圖程序等，都源自施樂公司著名的帕洛阿爾托實驗室。但是，最終享受到這些技術(shù)所帶來的巨額利潤的，卻不是施樂公司，而是將這些技術(shù)成果成功商業(yè)化了的3Com、Adobe、微軟和蘋果等一群當(dāng)時銳氣十足的新創(chuàng)企業(yè)。

僅在幾十年前，大公司的中心實驗室，還依然是業(yè)界創(chuàng)新的源泉。但現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)創(chuàng)新，打破了過去封閉在內(nèi)部的套路，沖出企業(yè)的圍墻。

新創(chuàng)企業(yè)的殺手級模式

從某種意義上來說，開放式創(chuàng)新是許多新創(chuàng)企業(yè)的“殺手锏”。與市場上的資深老牌企業(yè)相反，多數(shù)新創(chuàng)企業(yè)自身缺乏雄厚的研發(fā)實力，不過這種局限往往能夠激發(fā)它們利用外部資源的欲望和創(chuàng)意。

通訊設(shè)備行業(yè)思科和朗訊的競爭，就是一個很好的例子。從AT&T著名的貝爾實驗室所繼承的科研家當(dāng)，令朗訊底氣十足。反之，新興公司思科，缺乏的正是這種雄厚的資源積累。但是，幾年后，思科在創(chuàng)新上非但未被朗訊落下，反而在角逐中穩(wěn)步地走向上風(fēng)。思科的秘密，就是“開放式創(chuàng)新”。公司在全球?qū)ふ液献骰锇?，大量利用外部的?chuàng)新資源。思科或者直接從外部購買新技術(shù)和創(chuàng)意，或者與外部的新創(chuàng)企業(yè)合作，始終掌握著市場上最前沿的創(chuàng)意。

在“開放式創(chuàng)新”的模式中，外部合作方式往往被新銳企業(yè)勇敢地推向看似極端的方向。它們不僅將用戶引入創(chuàng)新過程，更大膽地將自身企業(yè)的“技術(shù)機密”向業(yè)界各種合作伙伴開放，以便共同創(chuàng)新。

例如，F(xiàn)acebook最近以O(shè)pen Compute Project，向外部敞開了自己的云計算，公開了涉及服務(wù)器和數(shù)據(jù)中心的信息，邀請企業(yè)外部的開發(fā)商和個人開發(fā)共享。除了公開技術(shù)文檔，F(xiàn)acebook甚至還將服務(wù)器和數(shù)據(jù)中心的CAD設(shè)計圖紙對外公開，以便于與外部的合作伙伴在Facebook的平臺上共同創(chuàng)新，實現(xiàn)共贏。

蘋果公司基于iPhone的軟件應(yīng)用商店App Store，是一個向iPhone用戶提供第三方服務(wù)的模式。在這個商業(yè)平臺上，蘋果公司開放了自身的SDK應(yīng)用程序，供所有的第三方軟件提供者使用。同時，為激勵軟件開發(fā)，蘋果也利用這個平臺，和軟件開發(fā)者分享銷售分成。蘋果公司的這一創(chuàng)新模式，不僅滿足了自身用戶對手機個性化軟件的需求，而且最大化地激發(fā)了手機軟件業(yè)整體的迅猛發(fā)展。

一直以來，在用戶需求細分化、專業(yè)化的移動市場，商家面臨的最頭疼問題之一，便是找不到有效銷售手機軟件的方法。App Store，用開放式創(chuàng)業(yè)的方式有效解決了這個問題。

大企業(yè)的“不老丹”

開放式創(chuàng)新不僅是新創(chuàng)企業(yè)的殺手級做法，在迭代速度極快的領(lǐng)域，許多富于創(chuàng)新精神的大企業(yè)，也在及時地將自己納入開放式創(chuàng)新體系。甚至一些傳統(tǒng)行業(yè)中的企業(yè)，也開始借鑒“開放式創(chuàng)新”做法，尋找新活法。

英國極富盛名的老牌奢侈品商家Burberry，便是其中之一。

在時尚奢侈品行業(yè)，經(jīng)銷商和專業(yè)人士往往會聚集一堂，“權(quán)威地”預(yù)測下一季的時尚潮流。但是，與時共進的Burberry顛覆了這個傳統(tǒng)。公司開設(shè)了一個互動型的網(wǎng)站，旨在將消費者和商家緊密地聯(lián)系在一起。但是，與許多奢侈品品牌的網(wǎng)站不同，Burberry這個網(wǎng)站，并沒有停留在分享品牌故事的虛擬社區(qū)層面。

Burberry拿出了更重磅的舉措：利用這個網(wǎng)站，邀請普通消費者來協(xié)助測試時尚新品。普通消費者不僅可以在網(wǎng)上預(yù)訂新品，并被鼓勵大膽地向設(shè)計師和商家提出建議。根據(jù)這個網(wǎng)站的反饋，Burberry只生產(chǎn)預(yù)訂最多的新品，并采納消費者的建議，對產(chǎn)品進行改進。

如此一來，是普通消費者而非時尚界的“權(quán)威人士”，也能成為引領(lǐng)時尚潮流的主體。而Burberry更可得到消費者，尤其是年輕一代消費者的追隨。

老牌企業(yè)踩上開放式創(chuàng)新的節(jié)奏，同樣能煥發(fā)出新活力。