關(guān)于加強(qiáng)油田企業(yè)預(yù)算管理與評(píng)價(jià)的研究

王淼

關(guān)于加強(qiáng)油田企業(yè)預(yù)算管理與評(píng)價(jià)的研究

王淼

預(yù)算管理模式憑借其科學(xué)性和有效性，成為現(xiàn)今企業(yè)廣泛采用的管理模式。油田企業(yè)的良好經(jīng)營(yíng)對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要性不言而喻，如何加強(qiáng)油田企業(yè)的預(yù)算管理和完善評(píng)價(jià)體系，具有巨大的研究空間和實(shí)用價(jià)值。

油田企業(yè)；預(yù)算管理；評(píng)價(jià)體系

油田產(chǎn)業(yè)作為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)，一度是GDP的“重要貢獻(xiàn)分子”。我國(guó)三大石油運(yùn)營(yíng)商——中石油，中石化，中海油更是常年以其高額的凈利潤(rùn)穩(wěn)居我國(guó)最賺錢的公司。然而，油田企業(yè)作為高碳產(chǎn)業(yè)的典型代表，在全球低碳經(jīng)濟(jì)背景下面臨急迫轉(zhuǎn)型和改革。我國(guó)油田企業(yè)從上世紀(jì)90年代便開始探索預(yù)算管理模式，如今在順應(yīng)體制機(jī)制的前提下，對(duì)預(yù)算管理進(jìn)行強(qiáng)化和完善可謂是大勢(shì)所趨。由于油田企業(yè)生產(chǎn)資源的特殊性，經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜性，在實(shí)施預(yù)算管理的過程中更容易出現(xiàn)誤區(qū)和盲點(diǎn)，如何加強(qiáng)預(yù)算管理，優(yōu)化評(píng)價(jià)體系，針對(duì)不同的問題提出相應(yīng)對(duì)策，是目前研究的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

一、當(dāng)前油田企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理存在的問題

（一）企業(yè)內(nèi)部傳遞預(yù)算信息滯后

油田企業(yè)大多為國(guó)企，預(yù)算管理的意識(shí)較為成熟，但上下級(jí)壁壘分明，這容易導(dǎo)致信息不對(duì)稱。高層無法接觸到基層的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)鏈條，對(duì)下級(jí)傳遞上來的預(yù)算事實(shí)和超支申請(qǐng)無法立即審核，造成預(yù)算信息滯后，放大了預(yù)算結(jié)果的誤差。還有部分高層在參與決策時(shí)過于依賴財(cái)務(wù)人員，使得其他部門的預(yù)算信息滯后。而一線員工在上下級(jí)信息不流通的情況下，沒有接收到全局戰(zhàn)略目標(biāo)，疲于應(yīng)付各種考核指標(biāo)，對(duì)上級(jí)下發(fā)的預(yù)算要求只遵循而不思考，缺少主人翁意識(shí)。

（二）預(yù)算編制難度大

油田企業(yè)雖然“財(cái)大氣粗”，成本控制難度卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他企業(yè)。這里存在著兩個(gè)原因。一方面，油田企業(yè)產(chǎn)品單一，前期勘探和開采時(shí)對(duì)油田資源和技術(shù)的要求高。而油田資源深埋地底，受地質(zhì)、環(huán)境影響較大，各地區(qū)各油田的儲(chǔ)存量，運(yùn)輸方式，開采效益更是千差萬別。如此巨大的差異造成前期投資的不可控因素增多，難于保障預(yù)算準(zhǔn)確度。另一方面，針對(duì)自身的生產(chǎn)模式，油田企業(yè)往往不會(huì)采用傳統(tǒng)的品種法，分步法等成本核算方法，而是選擇基于作業(yè)成果的成果核算方法，難以定額，為預(yù)算編制以及執(zhí)行增加了更多的困難。

（三）預(yù)算執(zhí)行的評(píng)價(jià)與考核環(huán)節(jié)薄弱

客觀來看，油田企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程確實(shí)受外部影響較大，容易造成與計(jì)劃不符的情況。這就要求企業(yè)必須重視事中控制，建立一套切實(shí)可行的評(píng)價(jià)考核體系。然而，許多油田企業(yè)的評(píng)價(jià)考核體系不夠深入，監(jiān)控不到位，對(duì)超支事由不重視，批復(fù)系統(tǒng)流于表面，沒有做到與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的緊密相連。同時(shí)，在發(fā)現(xiàn)問題的時(shí)候不去細(xì)化分析，沒有落實(shí)到具體的部門和人員，為之后的預(yù)算執(zhí)行埋下隱患。這樣的處理方式只會(huì)導(dǎo)致整個(gè)過程“虎頭蛇尾”，是預(yù)算管理的大忌。

二、油田企業(yè)加強(qiáng)預(yù)算管理與評(píng)價(jià)的對(duì)策和建議

（一）建立全面的領(lǐng)導(dǎo)層預(yù)算管理，提高信息透明度

對(duì)預(yù)算管理這樣龐大的管理系統(tǒng)來講，首先需要油田企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)重視預(yù)算，從大局出發(fā)統(tǒng)籌的同時(shí)嚴(yán)格要求自身，到基層親抓實(shí)抓，消除信息不對(duì)稱的影響。

其次，高級(jí)管理人員在參與決策的時(shí)候不僅僅是聽取財(cái)務(wù)人員的意見，也要重視一線銷售人員，生產(chǎn)人員，工程師的反映，給予他們更多的話語權(quán)，這樣才能協(xié)調(diào)好資金、業(yè)務(wù)、人力、技術(shù)等多個(gè)板塊。最后，我國(guó)油田企業(yè)特別需要打破上下級(jí)壁壘，建立信息共享的預(yù)算體系，使每個(gè)員工積極參與進(jìn)來，形成網(wǎng)狀的預(yù)算管理模式。員工在這樣的氛圍之下，才能擁有預(yù)算意識(shí)，主動(dòng)地把控自身。

（二）設(shè)計(jì)合理有效的預(yù)算編制程序，實(shí)現(xiàn)全面管理編制

預(yù)算的關(guān)鍵在于確定預(yù)算起點(diǎn)。當(dāng)企業(yè)確定宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)后，可以從現(xiàn)金流量表角度出發(fā)設(shè)計(jì)預(yù)算起點(diǎn)。其中，油田企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)算的起點(diǎn)可以以銷售起點(diǎn)進(jìn)行編制，投資預(yù)算的起點(diǎn)可以以投資計(jì)劃為依托，融資預(yù)算的起點(diǎn)應(yīng)當(dāng)用企業(yè)實(shí)際資金狀況作為參考。確定預(yù)算起點(diǎn)后，為了減小預(yù)算編制與實(shí)際執(zhí)行的偏差，一定要與油田實(shí)際業(yè)務(wù)進(jìn)行比較，每年編制預(yù)算時(shí)要考慮本年度地質(zhì)、管道、設(shè)備等重要相關(guān)數(shù)量的變動(dòng)情況，如年度內(nèi)油氣產(chǎn)量、新增井?dāng)?shù)、新增設(shè)備及管網(wǎng)等。

另外從橫向的角度考慮，高級(jí)管理人員在分配資源的時(shí)候要合理的權(quán)衡利益，找到各部門之間的預(yù)算平衡點(diǎn)。在編制預(yù)算和執(zhí)行預(yù)算的過程中，各部門應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)溝通和交流，對(duì)矛盾和不合理之處及時(shí)進(jìn)行匯報(bào)，確保預(yù)算執(zhí)行的合理性。如此的縱向橫向設(shè)計(jì)，才能保證預(yù)算編制的科學(xué)有效。2010年來，中原油田在成本預(yù)算編制的道路上不斷摸索，遵循著上述原則，最終形成了一套科學(xué)的預(yù)算編制方案。他們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)以最小的投入換來最大的產(chǎn)出這一戰(zhàn)略目標(biāo)，由地質(zhì)、財(cái)務(wù)、工程三個(gè)部門共同參與預(yù)算編制，圍繞開采地質(zhì)、效益、產(chǎn)量等重要指標(biāo)進(jìn)行預(yù)算編制。不但編制出財(cái)務(wù)預(yù)算表，還同時(shí)編制了工作量預(yù)算表以及物料預(yù)算表等，真正全面涵蓋了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每個(gè)環(huán)節(jié)，最終業(yè)績(jī)也有了驕人的提高。

（三）優(yōu)化評(píng)價(jià)考核體系，保障預(yù)算功能的實(shí)現(xiàn)

第一，設(shè)立一套標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)部控制和考核制度。以成本，效益，費(fèi)用，能耗，安全系數(shù)等油田企業(yè)重視的指標(biāo)為基礎(chǔ)，量化到貨幣層面，建立有效的考核激勵(lì)機(jī)制。設(shè)立完畢后需要設(shè)置考核部門，可以使人力資源部門負(fù)責(zé)考核，也可以使財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)考核。同時(shí)，各部門之間負(fù)責(zé)相互監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制和內(nèi)部約束。如延長(zhǎng)殼牌（中國(guó)）石油有限公司，在2014年全面完成ERP經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)建設(shè)，由其財(cái)務(wù)中心負(fù)責(zé)考核，嚴(yán)格推行預(yù)算管理評(píng)價(jià)體系，對(duì)每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行智能化的記錄與分析，每個(gè)員工都能查找自己的指標(biāo)完成情況和對(duì)應(yīng)的薪資扣除、增添情況。在這樣健全流暢的評(píng)價(jià)體系下，預(yù)算管理效率大大提升。

第二，預(yù)算成果分期匯報(bào)，滾動(dòng)反饋?；谟吞锲髽I(yè)生產(chǎn)過程的特殊性和不穩(wěn)定性，事中控制很有必要，等到年末統(tǒng)一匯報(bào)已無法進(jìn)行調(diào)整。因此，預(yù)算評(píng)價(jià)應(yīng)劃分為月度評(píng)價(jià)和季度評(píng)價(jià)。注重分期預(yù)算執(zhí)行過程控制，根據(jù)基層單位上報(bào)的月度預(yù)算，實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)的批復(fù)，能夠起到良好的評(píng)價(jià)效果。

第三，具體偏差具體分析，細(xì)化責(zé)任劃分。企業(yè)在評(píng)價(jià)時(shí)，要重視每一項(xiàng)實(shí)際與預(yù)算的偏差，揭示問題的根源，將責(zé)任落實(shí)到人頭上，加大對(duì)嚴(yán)重浪費(fèi)，資金占用等行為的處罰力度。同時(shí)，切實(shí)記錄數(shù)據(jù)，積極采取補(bǔ)救措施，為后期的預(yù)算執(zhí)行形成預(yù)警。

總之，油田企業(yè)運(yùn)用預(yù)算管理模式有利于完善企業(yè)基礎(chǔ)管理，同時(shí)推動(dòng)發(fā)展，深化改革。在競(jìng)爭(zhēng)加劇，復(fù)雜多變的大環(huán)境中，油田企業(yè)想要脫穎而出的關(guān)鍵在于控制成本收益率。加強(qiáng)預(yù)算管理和評(píng)價(jià)體系，能強(qiáng)有力地推動(dòng)企業(yè)縮減成本，使企業(yè)在戰(zhàn)略管理上拔得頭籌。

[1]趙振智，劉宏江.試論油田企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用以及改進(jìn)[J].財(cái)會(huì)通訊，2013(17).

[2]孫玉廷.油田公司如何加強(qiáng)預(yù)算管理[J].企業(yè)管理者，2013(3).

（作者單位：大慶油田有限責(zé)任公司第八采油廠器材供應(yīng)站）