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      關(guān)于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心問題研究

      2015-03-14 12:00:19李霞
      關(guān)鍵詞:管理型集團(tuán)公司資金

      李霞

      關(guān)于集團(tuán)公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心問題研究

      李霞

      財(cái)務(wù)結(jié)算中心是隨著集團(tuán)公司的發(fā)展產(chǎn)生的,是集團(tuán)公司加強(qiáng)自身資金調(diào)節(jié)能力以及提高資金管理水平的重要舉措,在集團(tuán)公司中,結(jié)算中心的存在能夠使集團(tuán)公司資金使用的合規(guī)性提高,增強(qiáng)投資、借資的科學(xué)性,同時(shí),結(jié)算中心還可以對集團(tuán)公司的內(nèi)部資金使用進(jìn)行優(yōu)化,從而達(dá)到減少銀行借款,提高集團(tuán)公司效益的目的。本文針對這些問題,為提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心管理提出一些建議。

      集團(tuán)公司;結(jié)算中心;財(cái)務(wù)管理

      一、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心相關(guān)概念及其基本管理模式

      1.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心相關(guān)概念。財(cái)務(wù)結(jié)算中心也稱資金結(jié)算中心,伴隨著集團(tuán)公司管理需要產(chǎn)生,是集團(tuán)公司資金管理機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)結(jié)算中心的主要功能為資金結(jié)算、資金監(jiān)督、信息反饋幾個(gè)方面,主要作用體現(xiàn)在使用結(jié)算中心這一管理系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)資金流向的控制。在集團(tuán)公司中,結(jié)算中心作為資金樞紐存在,將公司所屬賬戶實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的集中管理。資金監(jiān)督功能即為集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)信息的檢測,使管理者能夠按照相關(guān)財(cái)務(wù)信息的變動以及資產(chǎn)狀況合理制定經(jīng)營計(jì)劃,調(diào)整公司經(jīng)營活動,實(shí)現(xiàn)對子公司的控制。信息反饋主要是對成員單位運(yùn)營狀況的反饋,使得公司能夠?qū)崟r(shí)根據(jù)下屬公司的現(xiàn)金流量把握公司管理的重點(diǎn)。

      2.財(cái)務(wù)結(jié)算中心的基本管理模式。第一是全面管理型。第一種,全面管理型就是要實(shí)現(xiàn)公司對資金的全面統(tǒng)籌管理,在資金運(yùn)營的全過程實(shí)現(xiàn)監(jiān)控,有效地監(jiān)督資金運(yùn)用狀況,從而實(shí)現(xiàn)更為有效的資金分配,當(dāng)前,實(shí)際運(yùn)用效果最好的全面管理模式為收支兩條線的管理。第二是監(jiān)控管理型。監(jiān)控管理型主要是通過管理制度來約束各單位的資金活動,并不介入具體收支業(yè)務(wù)中,這是全面管理與監(jiān)控管理的最大差異。監(jiān)控管理型的關(guān)注重點(diǎn)為集團(tuán)資金的資金運(yùn)行總量以及運(yùn)行構(gòu)成,在工作中為各單位留出了足夠的主觀能動性,下級公司可以按照自身業(yè)務(wù)活動安排資金使用,擁有較大的質(zhì)詢權(quán)與否決權(quán)。第三是復(fù)合管理型。復(fù)合管理型是按照不同類型企業(yè)采取不同資金管理模式的方式,一般為兩種或兩種以上,其應(yīng)用難度較大,在實(shí)際操作過程中,如果管理模式過多,會增大結(jié)算中心的協(xié)調(diào)及評價(jià)難度,使集團(tuán)公司政策落實(shí)出現(xiàn)遺漏。

      二、我國集團(tuán)公司結(jié)算中心問題研究

      1.風(fēng)險(xiǎn)管理意識差。集團(tuán)公司結(jié)算中心風(fēng)險(xiǎn)管理意識問題主要體現(xiàn)在對用戶的貸款上。結(jié)算中心由集團(tuán)公司設(shè)立,其最終管理權(quán)掌握在公司領(lǐng)導(dǎo)手中,在發(fā)放貸款時(shí)通常由領(lǐng)導(dǎo)做決定,沒有經(jīng)過系統(tǒng)科學(xué)的可行性分析,對資產(chǎn)使用效益以及資產(chǎn)狀況的考慮不夠周全。實(shí)際管理中,有很多企業(yè)將資金貸款給一些經(jīng)濟(jì)效益差、債務(wù)負(fù)擔(dān)重的企業(yè),這些企業(yè)的擔(dān)保不夠,也沒有抵押資產(chǎn),這就會造成結(jié)算公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),貸出資金很可能不能收回,在集團(tuán)公司自身周轉(zhuǎn)困難時(shí),如果不能收回貸出資產(chǎn),很可能會引發(fā)經(jīng)營危機(jī),影響企業(yè)的正常經(jīng)營。

      2.結(jié)算中心的考評存在困難。集團(tuán)公司結(jié)算中心的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與銀行差不多,包括結(jié)算出納以及信貸,然而,以集團(tuán)為依托的結(jié)算中心在業(yè)務(wù)上還有更多的要求,還應(yīng)該為企業(yè)決策提供更多信息,這才是結(jié)算中心核心職責(zé)所在。但是,目前,我國大多數(shù)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心的職能發(fā)揮并不徹底,管理制度并不能全面調(diào)動結(jié)算中心的工作積極性,對于結(jié)算中心業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)也存在爭執(zhí),統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)尚未形成,考評存在困難,監(jiān)督機(jī)制弱化。

      3.內(nèi)部資金分配不合理。實(shí)現(xiàn)良好的內(nèi)部資金分配對于集團(tuán)公司的經(jīng)營發(fā)展有著重大作用,集團(tuán)公司的內(nèi)部核算存在較大獨(dú)立性,會在集團(tuán)組織中形成內(nèi)部市場,為了競爭的公平性以及合理性,集團(tuán)公司應(yīng)該不斷實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金的優(yōu)化配置,使得各單位有著相同基礎(chǔ),激勵各單位之間的競爭。但是,由于集團(tuán)公司對結(jié)算中心的定位不明晰,很多公司管理層將結(jié)算中心看做調(diào)劑企業(yè)資金的手段,而不是一個(gè)具體的管理部門,結(jié)算中心的管理范圍沒有確定。因此,集團(tuán)公司資金內(nèi)部分配的合理化存在較大難度,內(nèi)部資金分配不合理的現(xiàn)象仍然普遍存在,公平合理的內(nèi)部競爭環(huán)境不能實(shí)現(xiàn),影響到企業(yè)的自我發(fā)展。

      4.監(jiān)管機(jī)制的缺失。隨著市場競爭的日益激烈,為了提高市場占有率以及多元化發(fā)展,很多集團(tuán)公司在經(jīng)營管理過程中出現(xiàn)了盲目擴(kuò)大規(guī)模的現(xiàn)象,在沒有經(jīng)過科學(xué)論證的情況下直接將資金投入新項(xiàng)目中,不少集團(tuán)成員出現(xiàn)了虧損,集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難。正是因?yàn)榻Y(jié)算中心監(jiān)管職能的缺失,沒有對資金實(shí)現(xiàn)有效的監(jiān)管,對于資金的使用沒有科學(xué)的論證分析,才導(dǎo)致上面出現(xiàn)的盲目投資的現(xiàn)象,才使得集團(tuán)資金流失。

      三、提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心管理的對策分析

      1.領(lǐng)導(dǎo)部門要達(dá)成共識,深化認(rèn)識。集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)龐大,下屬分公司多,在獨(dú)立核算的機(jī)制下,下屬單位對于整個(gè)集團(tuán)大局利益的考慮不會很充分,對于結(jié)算中心也會存在抵觸情緒。因此,首先應(yīng)該強(qiáng)化各部門領(lǐng)導(dǎo)對于結(jié)算中心的認(rèn)識,宣傳建設(shè)結(jié)算中心的重要作用,將集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)班子凝聚起來,只有這樣,財(cái)務(wù)結(jié)算中心才會實(shí)現(xiàn)有效運(yùn)作。

      2.強(qiáng)化結(jié)算中心的監(jiān)管職能。在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心的管理中,一定要注意與實(shí)際的結(jié)合,根據(jù)集團(tuán)公司的實(shí)際狀況不斷推出新的資金管理方式,將資金使用嚴(yán)格把控,科學(xué)論證投資方案,防止投資失敗帶來的損失。

      3.提高企業(yè)成員的信用意識。首先,要強(qiáng)化對下屬企業(yè)的信用教育,形成全局觀,讓下屬公司認(rèn)識到結(jié)算中心的權(quán)威性。其次,集團(tuán)公司應(yīng)該積極開展貸款評估,建立信用檔案,對于信用差、負(fù)債高的成員企業(yè)嚴(yán)格貸款,防止貸款不能回收的現(xiàn)象出現(xiàn)。最后,應(yīng)該建立健全失信懲戒機(jī)制,杜絕失信現(xiàn)象的發(fā)生。

      4.建立健全內(nèi)部控制機(jī)制。結(jié)算中心的內(nèi)部控制可以從審批權(quán)限、程序、資金收付、反饋等幾方面進(jìn)行,對于資金的使用應(yīng)該形成全過程的把控,強(qiáng)化制度規(guī)范,定期檢查內(nèi)控機(jī)制的落實(shí)狀況。

      5.強(qiáng)化預(yù)算管理。結(jié)算中心要根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整資金分配,主動掌握現(xiàn)金流量,充分發(fā)揮資金管理的作用。集團(tuán)公司可以從事前控制、事中監(jiān)督以及事后分析三方面入手,逐步建立全過程的預(yù)算控制,實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理。

      6.推動信息平臺建設(shè),提高結(jié)算中心工作效率。集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜,下屬成員企業(yè)多,信息的收集以及分析存在困難,因此,集團(tuán)公司可以借助信息平臺的方式,實(shí)現(xiàn)信息的高效收集,實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上資金結(jié)算以及主動收款,實(shí)現(xiàn)自動對賬,從而減少工作難度,降低管理費(fèi)用,促進(jìn)信息交流,保障資金的安全運(yùn)行。

      財(cái)務(wù)結(jié)算中心是提高集團(tuán)公司資金管理水平的有效舉措,能夠減少資金使用的失誤,提高資金使用的科學(xué)性。在建設(shè)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心的過程中,一定要注意結(jié)算中心與公司實(shí)際情況的符合程度,不斷提升相關(guān)工作人員的素質(zhì),從而真正提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心的管理水平,提升公司效益。

      [1]溫偉玲.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)結(jié)算中心相關(guān)問題研究[J].會計(jì)師,2011(04).

      [2]李稷榮.現(xiàn)行財(cái)務(wù)結(jié)算中心存在問題與對策[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技,2006(13).

      (作者單位:山東鋼鐵集團(tuán)國際貿(mào)易有限公司)

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