關(guān)于婦幼保健院績效考核的一點思考

陳亞平

關(guān)于婦幼保健院績效考核的一點思考

陳亞平

公立醫(yī)院改革持續(xù)推進(jìn)，各種醫(yī)改方案政策不斷涌現(xiàn)，在現(xiàn)有形勢下，傳統(tǒng)的醫(yī)院財務(wù)管理模式已不能適應(yīng)社會的發(fā)展與要求，尤其是績效考核部分。由于績效考核方案與醫(yī)院上下各層員工的切身利益緊密相關(guān)，一個成熟的績效方案往往需要較長期的理論與實踐的積累與磨合，因此，績效改革也是勢在必行。

績效管理；平衡計分卡；工作量

績效考核是醫(yī)院管理的重要組成部分，建立良好的績效考核體系對醫(yī)院的長期發(fā)展起著舉足輕足的作用，早期的績效考核主要是與經(jīng)濟(jì)收益直接掛鉤，在這種方式下，收入和支出是主要考核指標(biāo)，用收支余額和不同的提成比率來調(diào)劑所考核科室的績效額度。這種單一指標(biāo)體系的局限性是不可避免的，收支的統(tǒng)計實質(zhì)上也只是一個事后數(shù)據(jù)的歸集，并不能對科室做有效地引導(dǎo)與規(guī)范，同時收支的影響因素也有其客觀性，如科室的收入會受宏觀經(jīng)濟(jì)、季節(jié)氣候、社會環(huán)境等制約，科室支出也存在人員編制、設(shè)備引進(jìn)等因素影響，單純地強(qiáng)調(diào)收支難免引發(fā)歧義導(dǎo)向，所以收支指標(biāo)并不能合理地反映科室的運(yùn)營狀態(tài)，不利于醫(yī)療資源的優(yōu)化。

借鑒企業(yè)業(yè)績評價的理念，我們可以發(fā)現(xiàn)，從20世紀(jì)90年代起，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)歷了從利潤最大化向企業(yè)價值最大化的轉(zhuǎn)變，業(yè)績評價也從以短期利潤為核心的財務(wù)指標(biāo)考核過渡到財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的考核，出現(xiàn)了許多新的考核機(jī)制。

如美國著名梅奧醫(yī)院的360度績效反饋體系，提出員工要在源于機(jī)構(gòu)核心文化價值的原則下，接受評估考核，注重醫(yī)療技術(shù)的提升，衛(wèi)生服務(wù)的促進(jìn)與社會效益的創(chuàng)造。如上海交大仁濟(jì)醫(yī)院的rbrvs體系，即以資源為基礎(chǔ)的相對價值評估系統(tǒng)，其評估項目主要由醫(yī)生的工作量、醫(yī)療服務(wù)項目所需成本、責(zé)任成本三部分組成。其工作量計算有如下原則：1.必須是醫(yī)生手工操作，完全扣除藥品，材料及設(shè)備的成分。2.高風(fēng)險、高技術(shù)獎金系數(shù)高。3.單位工作量耗費(fèi)人力價值多的系數(shù)高。其績效目標(biāo)是在工作服務(wù)總量、工作難度、風(fēng)險系數(shù)的基礎(chǔ)上鼓勵創(chuàng)新和多勞多得，體現(xiàn)出了核算的精細(xì)化和對醫(yī)生成本的控制。使獎金與收入不直接聯(lián)系，多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，對可控成本進(jìn)行了較好的優(yōu)化。

在現(xiàn)代企業(yè)業(yè)績評價管理中，平衡計分卡考核體系得到了較多的關(guān)注。相對傳統(tǒng)的收支考核，這種多重指標(biāo)體系能夠更加客觀真實地反映科室的運(yùn)營狀況，挖掘科室的發(fā)展?jié)摿?，有利于醫(yī)院的長久發(fā)展。

平衡計分卡是采用多重指標(biāo)，從多個維度或?qū)用鎸ζ髽I(yè)進(jìn)行績效評價的一種系統(tǒng)化的方法，其理論基礎(chǔ)是：利潤最大化是短期的，企業(yè)的經(jīng)營要體現(xiàn)出企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)致力于追求未來核心竟?fàn)幜ΑＭ暾钠胶庥嫹挚ㄍǔ７譃樗念愔笜?biāo)：財務(wù)效益指標(biāo)，內(nèi)部經(jīng)營管理指標(biāo)，外部指標(biāo)（顧客），技術(shù)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)指標(biāo)（學(xué)習(xí)和成長），這四項指標(biāo)的理解次序是從后到前，體現(xiàn)出以員工為基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)與顧客兩手抓，最后才是財務(wù)指標(biāo)的落實。

一、內(nèi)部經(jīng)營管理指標(biāo)

1.內(nèi)部經(jīng)營管理可以設(shè)計如下指標(biāo)：平均門診費(fèi)用和平均住院費(fèi)用，用以考量病患的診療負(fù)擔(dān)，可以約束臨床科室的醫(yī)療行為，讓病患得到實惠；病床使用率和平均住院日，綜合考核病床的使用情況；危重急值登記率/次數(shù)，業(yè)務(wù)后勤不良事件上報率/次數(shù)，用以考量科室的應(yīng)急反應(yīng)；重癥收治率/人次，異地患者收治率/人次，用考量業(yè)務(wù)的廣度和精度;科室藥品收入比率，可按醫(yī)生開單比例來統(tǒng)計每醫(yī)生藥品比率，通過公開公示、額度內(nèi)處罰等方式倡導(dǎo)合理用藥，規(guī)范醫(yī)療路徑；建立醫(yī)療服務(wù)項目成本、單病種臨床路徑成本、床日成本、診次成本，第三方付費(fèi)適應(yīng)度。合理保障醫(yī)院利潤，降低患者負(fù)擔(dān)；新引進(jìn)設(shè)備的投資回報率。防止濫進(jìn)沒有效益的設(shè)備。

2.內(nèi)部經(jīng)營管理還可以結(jié)合工作量法來考核，如門診人次、出院人次、每員工診療人次、每員工住院床日、醫(yī)技單機(jī)工作次數(shù)、檢驗次數(shù)、手術(shù)例數(shù)、院外會診次數(shù)、院內(nèi)會診次數(shù)、參加義診次數(shù)、下社區(qū)服務(wù)次數(shù)等。

3.利用內(nèi)部管理信息平臺，推行科室預(yù)約服務(wù)，爭取優(yōu)質(zhì)病員，建立病員差異性服務(wù)，開發(fā)不同層次就醫(yī)對象，通過制定詳細(xì)有效的政策，在資金上給予扶持。

4.按照事業(yè)部制的管理模式，進(jìn)一步整合職能科室，財務(wù)科、醫(yī)保辦、審計科合并成資產(chǎn)規(guī)劃部。事業(yè)部制的優(yōu)點是減少科室之間出現(xiàn)工作盲區(qū)，加強(qiáng)科室之間的工作結(jié)合，避免各自為陣，互相推諉。

二、外部指標(biāo)（顧客）

1.出院隨訪一般是患者就診科室對患者的回訪，可同時加入職能科室人員回訪患者，從不同層面考查患者對在院情況的滿意度，切實為病患服務(wù)，滿足病患的實際需求，提高醫(yī)院的社會認(rèn)知度。

2.設(shè)立院長代表制，由職能科室中層干部輪崗任職，在門診、住院一線設(shè)立專門崗位，第一時間解決病人在就診過程中遇到的跨職能、跨科室問題，為病人創(chuàng)造舒心的就診氛圍。

3.患者滿意度，包括在院期間患者意見、患者家屬意見以及對出院患者的回訪。

4.患者會員制，保健科室可以大力開拓會員制，優(yōu)惠政策可以是免費(fèi)的醫(yī)院停車、免費(fèi)的醫(yī)院營養(yǎng)餐、免費(fèi)的講座以及老會員的特惠條件等等多種形式。

5.鼓勵患者參與醫(yī)院的醫(yī)療安全管理。

6.開啟超市時間模式，針對特定的就醫(yī)對象如上班族、學(xué)生族，試行預(yù)約制,也可開展季節(jié)性加班，針對需要空腹檢查的項目開展提前開診，錯峰排班、精確預(yù)約、分層送檢等利民措施。

7.推行自動掛號系統(tǒng)，開展24小時預(yù)約掛號，支持銀聯(lián)卡，減少患者就醫(yī)等候時間。

三、技術(shù)創(chuàng)新和學(xué)習(xí)（學(xué)習(xí)和成長）指標(biāo)

1.學(xué)術(shù)論文、科研立項、科研獎項作為明確的指標(biāo)參與到績效考核體系。

2.醫(yī)療糾紛、各級檢查存在的問題通報情況。這類缺陷指標(biāo)也應(yīng)在績效考核中有相應(yīng)體現(xiàn)。

3.人才隊伍和學(xué)科建設(shè)也應(yīng)參與到績效考核中，激勵科室學(xué)習(xí)氣氛的養(yǎng)成。

4.科室品管圈的設(shè)立，品管圈在學(xué)習(xí)成長層面有著積極的作用，品管圈是指由同一個工作場所的人，圍繞工作中的問題組成不同的小團(tuán)體，分工合作，以達(dá)到業(yè)績改良的最終目標(biāo)。

四、財務(wù)效益指標(biāo)

1.業(yè)務(wù)收入，業(yè)務(wù)收入的增減幅度可以一定的比例出現(xiàn)在績效考核指標(biāo)中，但不能成為主要的考核指標(biāo)，隨著平衡計分卡績效評估體系的成熟，業(yè)務(wù)收入在指標(biāo)體系中要逐漸淡化。

2.可控成本，可將成本分級次，如院級成本、科級成本、單病種成本、單項成本。也可劃分為直接成本、間接成本。成本的分配可以借鑒企業(yè)管理中最先進(jìn)的作業(yè)成本法，按照成本產(chǎn)生的動因，設(shè)定合理的分配指標(biāo)與指標(biāo)比重，不宜簡單地用單一指標(biāo)如人次來做粗放分配。

3.藥品比例與醫(yī)技比例。要有合理的控制指標(biāo)。

在實際工作中，指標(biāo)的設(shè)定與量化要有一個持續(xù)考量，反復(fù)驗證的過程，績效方案也要在實踐中不斷修正改良，才能真正起到激勵員工，優(yōu)化管理的作用。

[1]現(xiàn)代醫(yī)院管理.

（作者單位：荊州市婦幼保健院）