盡管混合所有制改革呼聲甚高，但推進(jìn)混合所有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展，推動國有企業(yè)改革沿混合所有制方向發(fā)展，沒有現(xiàn)成的道路可走，必須在實(shí)踐中探索切實(shí)可行的途徑。實(shí)際上我們在發(fā)展混合所有制方面已經(jīng)有不少探索，并且一些公司在混合所有制改革中形成了一些成熟的、可復(fù)制的做法。

一、發(fā)展混合所有制的主要途徑

一是股份制改制。無論哪類企業(yè)，都可以通過內(nèi)部優(yōu)化重組，改善組織結(jié)構(gòu)，外部合作、合伙、聯(lián)合兼并，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，實(shí)現(xiàn)股份制改制。特別是一些尚不具備上市條件的企業(yè)，可以在國有控股的條件下，引進(jìn)社?；?、保險(xiǎn)基金、民營資本和私募等，組建股份制公司，實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化。這些國有資本在開發(fā)新項(xiàng)目，組建新公司時，要用好資金、資產(chǎn)、專利、品牌等各類有形、無形資產(chǎn)實(shí)行股份制，并盡可能實(shí)行混合制企業(yè)。因?yàn)榛旌现破髽I(yè)可以使國有資本和民營資本優(yōu)勢互補(bǔ)，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢和長處，從而可以使新組建的股份制項(xiàng)目和公司更加規(guī)范和充滿活力。

二是整體上市。這是目前最為規(guī)范的混合所有制形式，它不僅可以在國有資產(chǎn)評估、出售等環(huán)節(jié)起到監(jiān)督作用，防止國有資產(chǎn)流失，也可以平等保護(hù)民營資本。自身?xiàng)l件較好的企業(yè)，要進(jìn)一步創(chuàng)造條件，通過境內(nèi)外各層次的資本市場，可以選擇A股、H股或者到境外整體上市，選擇主板、創(chuàng)業(yè)板、中小企業(yè)板等不同渠道實(shí)現(xiàn)IPO。

國資委數(shù)據(jù)顯示，截至2012年底，全國90%的國有及國有控股企業(yè)（不含金融類企業(yè)）完成了公司制股份制改革。中央企業(yè)及其子企業(yè)中，混合所有制企業(yè)戶數(shù)占公司制企業(yè)戶數(shù)的比例接近57%，占中央企業(yè)登記企業(yè)總戶數(shù)的一半以上。中央企業(yè)資產(chǎn)總額的56%、凈資產(chǎn)的70%、營業(yè)收入的62%已在上市公司。石油石化、民航、電信、建筑、建材等行業(yè)的中央企業(yè)主營業(yè)務(wù)資產(chǎn)已基本進(jìn)入上市公司。較大比例的國企、國有資產(chǎn)上市公司為國有企業(yè)以混合所有制為主要方向的改革準(zhǔn)備了基本前提。

三是無論上市公司還是沒有上市的股份制企業(yè)，都可以通過股權(quán)的流轉(zhuǎn)、增持、減持、私募等方式優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，促進(jìn)融合。通過股權(quán)的有效運(yùn)作將資產(chǎn)配置到受益較高的地區(qū)和行業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。在環(huán)保、教育、醫(yī)療等公共產(chǎn)品領(lǐng)域和基礎(chǔ)設(shè)施類領(lǐng)域，符合市場競爭條件的，要通過股權(quán)運(yùn)作，為民營企業(yè)參與混合所有制經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造條件。

四是一些適合條件的集團(tuán)企業(yè)可以轉(zhuǎn)化為淡馬錫式的投資公司。投資公司一般沒有債務(wù)，只有股權(quán)。所以，要轉(zhuǎn)化為投資公司，必須要設(shè)法使債務(wù)清零。此外，投資公司是玩資本的，追求投資收益最大化，所以，要想轉(zhuǎn)化為投資公司，另一個重要條件就是投資方向要進(jìn)行結(jié)構(gòu)化調(diào)整。

二、混合所有制改革之榜樣的力量

（一）中聯(lián)重科整體上市之路

眾所周知，工程機(jī)械行業(yè)是非壟斷、高度競爭性行業(yè)，多年來已經(jīng)形成了國有、民營、外資、合資企業(yè)同臺競爭的開放競爭格局。中國企業(yè)，特別是國有企業(yè)如果不進(jìn)行體制機(jī)制上的創(chuàng)新，就無法在激烈的競爭環(huán)境下生存和發(fā)展。而混合所有制為國企在這種競爭性領(lǐng)域的發(fā)展創(chuàng)設(shè)了制度基礎(chǔ)。

2000年，中聯(lián)重科登陸深交所，在1.5億股總股本中，國有股49.83%，其他股東50.17%。由此，中聯(lián)重科邁出了發(fā)展混合所有制的實(shí)質(zhì)性一步。然而，經(jīng)歷股改后的中聯(lián)重科依然存在國有股一股獨(dú)大的狀態(tài)，此后股權(quán)又進(jìn)行了一系列的混合多元改造。

2005年10月，其母公司長沙建機(jī)院完成公司化改造，成為國有資本絕對控股的有限責(zé)任公司。

2006年5月，湖南省國資委掛牌轉(zhuǎn)讓長沙建機(jī)院32.1%的股權(quán)，所持國有股從94.1%下降至62%。

2009年3月，建機(jī)院所持41.86%的中聯(lián)股票，由其股東按持股比例承繼。由此，母公司打散了，成為了一個完全開放的公眾公司。

為尋求企業(yè)的國際化發(fā)展，2010年12月，中聯(lián)重科登陸香港聯(lián)交所主板發(fā)行H股，股權(quán)結(jié)構(gòu)也隨之發(fā)生變化，湖南省國資委變?yōu)榈谝淮蠊蓶|，持股比例達(dá)到16.77%，香港中央結(jié)算公司16.48%，管理團(tuán)隊(duì)及骨干員工8.50%，弘毅投資10.96%，其他股東47.29%。通過進(jìn)入國際資本市場，中聯(lián)重科的混合所有制股權(quán)結(jié)構(gòu)更趨多元合理。

在中聯(lián)重科的混合股權(quán)結(jié)構(gòu)中，不同性質(zhì)的資本融合為與市場緊密掛鉤的利益共同體。無論是管理層、國有股東還是境外資本，他們所占股份都在20%以下，特別是管理層，股權(quán)比例不到6%，相對于國有股一股獨(dú)大和私人股一股獨(dú)大的股權(quán)結(jié)構(gòu)，中聯(lián)重科實(shí)現(xiàn)了股權(quán)合理分散，股東相互制衡，避免了國有股東因?yàn)楣蓹?quán)比例過高，形成對企業(yè)經(jīng)營管理的行政干預(yù)；也有效抑制了管理層持股比例過大，形成不利于企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部控制局面。

股權(quán)混合是改革的手段，但不是目的，混合所有制也不是一“混”就靈。中聯(lián)重科的混合所有制變革不僅在于實(shí)現(xiàn)了股權(quán)混合多元的體制，更重要的是由此建立起了科學(xué)的法人治理、激勵約束并重的運(yùn)行機(jī)制。

在中聯(lián)重科，獨(dú)立董事占比超過半數(shù)，擁有充分的話語權(quán)，能夠廣泛代表公眾投資者的利益；其對下屬公司的管控從事業(yè)部模式升級為模擬股份制模式，責(zé)權(quán)利實(shí)現(xiàn)高度統(tǒng)一；技術(shù)人員個人利益和技術(shù)成果的市場化直接掛鉤，并貫穿產(chǎn)品的全生命周期；公司高管層及中層干部實(shí)行A、B角，A角不行，B角馬上頂替，人人都有危機(jī)感；改革方案、職工持股額度分配等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對職工完全公開，并經(jīng)過職代會的審議通過，全程沒有出現(xiàn)任何不和諧的聲音……

混合所有制的體制創(chuàng)新讓中聯(lián)重科實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。從2000年上市起到現(xiàn)在的13年間，中聯(lián)重科國有股比例從49.83%下降到現(xiàn)在的16.26%，國有資本的控制力絲毫不減，國有資本增值最高達(dá)到800倍，極大地實(shí)現(xiàn)了國有資產(chǎn)的保值增值，有效放大了國有資本的功能。

在體制上，中聯(lián)重科借助整體上市最終形成了典型的混合股權(quán)結(jié)構(gòu)，避免一股獨(dú)大的同時讓不同性質(zhì)的資本融合為與市場緊密掛鉤的利益共同體；在治理上，中聯(lián)重科形成了現(xiàn)代企業(yè)治理制度，在中聯(lián)重科的7個董事會席位中，獨(dú)立董事高居4席，董事會由此真正成為各種資本意志表達(dá)和決策的平臺；在運(yùn)行機(jī)制上，中聯(lián)重科從戰(zhàn)略、管控、技術(shù)三方面入手，為企業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航。

對中國新一輪國企改革而言，混合所有制無疑是一味“靈丹妙藥”。不過，要用好這味“藥”，做到“藥到病除”絕非易事。如何“混”，怎么“合”，都是頗費(fèi)思量的難題。

（二）中國建材“三盤牛肉”壓桌混合所有制改革盛宴

中國建材集團(tuán)——一家通過搞混合所有制，從資不抵債的水泥廠成功晉級世界500強(qiáng)的企業(yè)，這一案例可以為發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)提供重要借鑒。

普遍認(rèn)為，當(dāng)前國企有資源資金、人才技術(shù)、品牌價值等優(yōu)勢，弊端在于體制僵化、機(jī)制不活；民營企業(yè)更有活力、激勵機(jī)制和職業(yè)精神，但在管理、研發(fā)、人才等方面處于劣勢。實(shí)行混合所有制，有助于二者取長補(bǔ)短，協(xié)同發(fā)展。但混合所有制之路并不好走。其中最糾結(jié)之處，在于如何擺正國企和民企的關(guān)系。

有人擔(dān)心，搞混合所有制，民間資本會淪為大型國企的“提款機(jī)”，沒有足夠的話語權(quán)；也有人提醒說，國有資產(chǎn)會因民間資本的加入而悄然流失。

針對“國”、“民”如何共進(jìn)的難題，中國建材集團(tuán)另辟蹊徑，在整合浙江4家頗具規(guī)模和影響力的民營水泥企業(yè)時，為民企端出了“三盤牛肉”：

其一，聘請專業(yè)機(jī)構(gòu)，結(jié)合國際通行的定價模式評估民企資產(chǎn)，保證民營企業(yè)家的原始投資得到公平合理的回報(bào)，甚至可在公允價格的基礎(chǔ)上給予其一定程度的溢價。

其二，為民營企業(yè)保留30%的股份，使眾多民企老總能夠分享整合帶來的效益以及企業(yè)發(fā)展的成果，與中國建材形成利益共同體。

其三，聘請有能力、有業(yè)績、有職業(yè)操守的民營企業(yè)家擔(dān)任職業(yè)經(jīng)理人，以此和國企員工形成“雜交優(yōu)勢”。

事實(shí)證明，對在競爭中僵持已久、幾乎勢均力敵的4家民營企業(yè)而言，這“三盤牛肉”無疑是頗具吸引力的“好菜”。他們均放棄了原本已經(jīng)找好、且多為外資背景的合作伙伴，同意與中國建材合作。

就這樣，中國建材集團(tuán)在南方本無一條水泥生產(chǎn)線，卻順利牽手多家不同所有制企業(yè)，組建成立了南方水泥公司。成立6年間，南方水泥公司聯(lián)合重組了300多家企業(yè)，其中約98%都是民企。如今，南方水泥已成為資產(chǎn)和收入規(guī)模居全國第二的水泥企業(yè)。

對此，中國企業(yè)研究院首席研究員李錦評價認(rèn)為，“三盤牛肉”的成功之處，在于解決了企業(yè)關(guān)系、產(chǎn)權(quán)制度和職業(yè)經(jīng)理人這三個產(chǎn)權(quán)關(guān)系的核心問題。

中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會副會長周放生亦對這種模式給予高度評價。他指出，中國建材并未簡單地買斷民營中小企業(yè)的股權(quán)來實(shí)現(xiàn)國有化，而是通過整合、吸收原民企部分股份和經(jīng)理人，發(fā)揮民營企業(yè)的活力，形成“國、民共進(jìn)雙贏”的市場化選擇。

兼并重組，曾一度被認(rèn)為是推進(jìn)國企改革、增強(qiáng)國企活力行之有效的“法寶”，部分國有企業(yè)正是借此逐漸走上良性發(fā)展之路。

但也有人擔(dān)心，通過這種方式壯大會使國企集團(tuán)“消化不良”，整合的企業(yè)雖多，但卻松松垮垮，形不成一個緊湊的集體，導(dǎo)致集團(tuán)公司雖“集”但不“團(tuán)”，行權(quán)“群龍無首”，投資“各自為陣”。不過，這個難題在中國建材集團(tuán)董事長宋志平手中迎刃而解。

據(jù)介紹，中國建材集團(tuán)旗下的中國聯(lián)合水泥集團(tuán)有限公司、南方水泥有限公司、北方水泥有限公司和西南水泥有限公司共重組了900多家水泥和混凝土企業(yè)。截至2013年底，中國建材集團(tuán)各級企業(yè)中，混合所有制企業(yè)數(shù)量超過85%。

值得注意的是，中國建材集團(tuán)混合了上千家民營企業(yè)，但截至目前卻沒有一家企業(yè)“反水”。在宋志平看來，要確?！盎旌稀敝蟛弧盎靵y”，關(guān)鍵要講究“混合”的方法，即加強(qiáng)管理，提升文化認(rèn)同，強(qiáng)調(diào)合作而非簡單合并。

據(jù)介紹，中國建材集團(tuán)搭建了上市公司、業(yè)務(wù)平臺、工廠的三層混合管理架構(gòu)：第一層，在上市公司中，由中國建材股份公司作為香港上市公司，吸納大量社會資本；第二層，在四大水泥公司等大型業(yè)務(wù)平臺上，把民營企業(yè)的一部分股份提上來，實(shí)現(xiàn)交叉持股；第三層，在水泥廠層面的企業(yè)里，給原來所有者留30%左右的股權(quán)。

同時，公司還推行“格子化”管控，包括治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務(wù)平臺化、管理精細(xì)化和文化一體化。通過精準(zhǔn)管控，將企業(yè)的職能分工、經(jīng)營模式和發(fā)展方向都固定在相應(yīng)的“格子”里，保證幾百家重組企業(yè)能夠行權(quán)順暢、經(jīng)營有序。其中，加強(qiáng)文化認(rèn)同尤其不可或缺。宋志平透露，中國建材集團(tuán)的人才隊(duì)伍70%都是自我培養(yǎng)，只有30%靠引進(jìn)，“這樣可以保證隊(duì)伍的穩(wěn)定性和文化的共同性”。在南方水泥的重組過程中，“文化認(rèn)同”更是被明文寫入聯(lián)合重組協(xié)議。

此外，在管理方法上，公司還實(shí)施了包括采購集中、財(cái)務(wù)集中、投資決策集中等在內(nèi)的“五個集中”管理，并推行KPI（關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)）、零庫存、輔導(dǎo)員制等措施。一系列一體化管理措施，使企業(yè)逐步發(fā)展成為規(guī)范的市場運(yùn)作的企業(yè)集團(tuán)。

在此基礎(chǔ)上，宋志平進(jìn)一步提煉出一個廣為流傳的“融合公式”：央企實(shí)力+民企活力=企業(yè)競爭力。

通過這些探索，中國建材集團(tuán)不僅在戰(zhàn)略決策、固定資產(chǎn)與股權(quán)投資等層面實(shí)現(xiàn)了絕對控股，也充分調(diào)動了子公司在精細(xì)化管理、技術(shù)改造等環(huán)節(jié)的積極性。