中原石油工程有限公司海外工程公司 商銀安

成本控制是企業(yè)保持高效運行、獲取更多利潤的保障，也是企業(yè)維持市場競爭力的有效手段，目標成本是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營狀況以及預期利潤綜合制定的經(jīng)營計劃，目標成本是企業(yè)進行階段性的成本管控的基礎(chǔ)指標。在石油鉆井隊的營運過程中，各個井隊有獨立的項目計劃，各項物資的采購以及項目受益都是相對獨立的，所以全員成本目標管理更具有現(xiàn)實意義。全員成本目標的實現(xiàn)是基于單個井隊項目成本目標的實現(xiàn)組合起來的，因此全員成本目標管理就是要將整個井隊的成本目標分解到各個生產(chǎn)工藝的獨立環(huán)節(jié)和各個生產(chǎn)技術(shù)領(lǐng)域的獨立崗位上，同時根據(jù)崗位分配和工序流程量化各個崗位的成本目標，并建立完善的成本考核體系，最終實現(xiàn)全員的、動態(tài)的、全面的成本目標管理，最大限度的控制石油鉆井隊的整體成本支出。

一、深化石油鉆井隊全員成本目標管理的優(yōu)劣分析——以中原油田鉆井二公司為例

SWOT分析指的是針對某項事務所處的特定環(huán)境進行的分析與預判，主要是從自身和外部環(huán)境兩個層面進行分析，在預判時主要考慮優(yōu)勢和劣勢。最后綜合分析各因素所占的影響比重，給出最終的事務運行策略。

(一)優(yōu)勢分析

首先是中原油田鉆井二公司屬于國內(nèi)大型石油鉆井公司，行業(yè)地位較高，因此具有良好的企業(yè)形象，這對于企業(yè)獲取市場競爭優(yōu)勢具有重要意義，同時這也將有利于在企業(yè)內(nèi)部推廣全員成本目標管理模式。

其次是中原油田鉆井二公司的技術(shù)力量在國內(nèi)屬于頂尖行列，當前其共有22支井隊，不同型號的井架5個（50型、70型），先進的技術(shù)能夠成為井隊有效控制成本的重要保障。

最后是中原油田鉆井二公司的客戶遍布國內(nèi)各大油田，且海外市場也在逐步開拓，因此要想在國際市場擁有一席之地，就必須在成本壓縮上下功夫，這為企業(yè)施行全員成本目標管理提供了強大的外部動力。

(二)劣勢分析

雖然當前中原油田鉆井二公司正在逐步深化全員成本目標管理模式，但是在一些方面依舊存在著較大的限制因素，主要如下：

首先是當前的成本控制依舊以項目預算為主，也就是單獨井隊的單個項目提前制定項目預算，項目完成后根據(jù)預算進行成本控制考核，這樣的考核并不能體現(xiàn)出全過程的成本控制，一些意外情況的出現(xiàn)也會使得考核結(jié)果并不合理。

其次是當前中原油田鉆井二公司的成本目標管理主要是在技術(shù)力量較為雄厚的井隊施行，范圍不夠全面，自然也無法從全局的角度來獲取最大限度的成本控制效果。

最后是中原油田鉆井二公司的技術(shù)與國際水平相比，還是存在著一定差距的，技術(shù)上的差距使得成本控制難以向國際先進水平看齊。

二、深化石油鉆井隊全員成本目標管理的經(jīng)營措施

綜上可以看出，中原油田鉆井二公司在深化全員成本目標管理模式方面既有機遇，也有挑戰(zhàn)。因此可以從如下幾個方面入手，保障其順利實現(xiàn)。

(一)設(shè)置壓力傳導體系

從單個項目的成本控制來看，首先是時間成本的控制，主要包括設(shè)備的搬運和安裝時間、設(shè)備的維修時間、設(shè)備的運行時間等；然后是成本的分類控制，比如固定的成本（設(shè)備損耗、工資、公關(guān)費用）控制，變動的成本（技術(shù)服務、鉆頭損耗、電力成本）控制等等。在項目開工前，由負責人向全員進行技術(shù)交底，同時也進行成本控制交底，每個崗位都有指標，每個人員都有指標，這樣將成本控制的壓力傳遞至全體人員，提高成本控制效率。

(二)完善監(jiān)控流程，成本歸集到位

單井成本歸集的及時準確，關(guān)系到正確反映單井經(jīng)營狀況，關(guān)系到過程監(jiān)控是否到位有力。實際工作中，以“憑證、臺賬、報表”為內(nèi)容，深人開展單井成本“一日清算”工作。一是按照建井的預算周期分攤每個工作日的成本額度，并根據(jù)工程進度的變化來調(diào)整每日成本的使用上限，確保成本管理的動態(tài)達標；二是嚴格控制物資的采購和使用，現(xiàn)場物資的采購必須公開招標，并按照工程所需進行采購，不得超標采購，現(xiàn)場物料的管理和支取必須嚴格執(zhí)行審批制度；三是嚴格材料領(lǐng)用制度，按照“誰報料、誰領(lǐng)用、誰把關(guān)”的原則；四是鉆頭、泥漿、柴油等主要材料消耗，按內(nèi)控制度要求，實行臺賬管理制度。機關(guān)(項目組)職能部門隨機抽檢，完井盤存。若發(fā)現(xiàn)與鉆井日報表、設(shè)備運轉(zhuǎn)記錄、施工進度狀況不對應的地方，及時查明原因，采取針對措施。

(三)改進評價體系

評價體系的改進能夠讓階段性評價結(jié)果更真實的反映成本控制效果，同時全面的評價體系能夠更客觀的進行成本控制，針對每天的工作量投入以及產(chǎn)出，進行成本控制效果評價，同時將原料消耗、人工成本等計入考核范圍內(nèi)，并將考核結(jié)果與班組的績效掛鉤，這樣就能夠形成濃厚的成本目標管理氛圍，有利于實現(xiàn)最終的全員成本目標管理。

(四)完善經(jīng)營預警，持續(xù)改進到位

對待鉆井隊的經(jīng)營情況，公司(項目組)職能部室科學監(jiān)控、及時預警。一是開鉆前預警，鉆井隊上報的單井經(jīng)營預算，職能部室審定后，作為今后限額領(lǐng)料依據(jù)；二是周期預警，以工作日為單位進行單獨的成本支出統(tǒng)計，如果超出預算則進行成本異常反饋，然后根據(jù)反饋結(jié)果調(diào)整成本控制方式和一下階段的控制目標；三是節(jié)點預警，建井周期較長、工序復雜的重點單井實行分段預警，如在二開、三開、完鉆等節(jié)點，展開全方位“會診”。如此才能形成重點環(huán)節(jié)重點控制。以點帶面的全面成本管理，重點環(huán)節(jié)成本控制的突破也有利于迅速推開全員成本目標管理的局面。

(五)完善考核機制，建立嚴格的預算考核制度

對各預算執(zhí)行單位和個人進行考核切實做到有獎有罰、獎罰分明，必要時可實行預算執(zhí)行情況內(nèi)部審計制度。通過量化和非量化兩種形式，對各類考核指標有機整合，合理確定權(quán)重配置，使考核更加科學合理。根據(jù)不同井型有效控制基層單位的材料、油料及生產(chǎn)運輸費用，精心做好調(diào)配，降低各項費用支出，將公司成本定額由靜態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)閯討B(tài)化。并把細化的節(jié)能內(nèi)容和指標量化、分解到單位和個人，嚴考核硬兌現(xiàn)，促進了基層隊管理水平和成本意識的提高。

三、深化石油鉆井隊全員成本目標管理的具體機制

(一)獎懲機制

獎懲機制主要的存在目的在于通過成本控制考核實現(xiàn)績效的再分配，其中的基本原則是獎懲總額要保持平衡，也就是獎金的總額保持不變，將受處罰部門的獎金分配給成本控制優(yōu)秀單位，如此既能夠保證獎懲制度的公平以及公開，又能確保形成有效的激勵效果。

(二)周期性討論機制

以月份為周期進行成本目標管理的討論，通過討論總結(jié)做的差的井隊問題在哪里，做的好的井隊有哪些優(yōu)點值得借鑒，并將討論結(jié)果在內(nèi)部共享，以此推動目標成本管理深化的共同進步。

(三)信息公開機制

需要在處級信息化平臺建立鉆井成本目標管理專欄，公開標準信息和掛旗排名情況等，以便于對標、追標工作的開展。在基層單位相關(guān)工作基礎(chǔ)打牢之后，財務處根據(jù)需要，還可以建立油田級的行業(yè)統(tǒng)一標準平臺，公開相關(guān)成本數(shù)據(jù)，滿足橫向?qū)Ρ?、趕超面拓寬的需要。

(四)幫扶與干部約束機制

在深化全員成本目標管理的過程中，必須注重成本控制先進井隊與落后井隊之間的相互幫助制度，這對保持井隊之間的和諧競爭以及內(nèi)部穩(wěn)定有重要意義。同時對井隊的干部管理要嚴格執(zhí)行績效考核制度，尤其是將成本管控成果與個人考評相掛鉤，以此約束干部主動強化成本目標管理。

四、結(jié)束語

雖然當前國內(nèi)的石油鉆井隊都意識到了全員成本目標管理對降低井隊成本、提高井隊市場競爭力的重要性，且都引進了改管理模式，但是在具體的應用方面還是存在著諸多不足。有的在人員配備方面不夠完善，缺乏專業(yè)的團隊運行成本目標管理體系，使得成本控制效果不夠明顯；部分國有體制的石油鉆井隊因自身原因難以全面推廣該成本管理模式等等。因此要想石油鉆井隊在全員成本目標管理上取得真正有效的成績，需要從管理方法上和企業(yè)自身的兩個層面入手，尋求適合國內(nèi)石油鉆井隊實情的全員成本目標管理模式。

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