東北財經大學 張毓倩

一、企業(yè)集團財務控制理論闡述

企業(yè)集團是在股份制經濟和現(xiàn)代企業(yè)制度基礎上形式的以資本為紐帶、以母子公司為主體的現(xiàn)代企業(yè)模式。因此，企業(yè)集團由多個相互獨立的企業(yè)組成了一個相對穩(wěn)定的經營聯(lián)合體，其內部通常擁有幾個實力比較強的核心企業(yè)，并且每個核心企業(yè)都有自己的控股子公司。

從組織結構方面來分析，企業(yè)集團具有主體多元化、開放性的特征，主體多元化是因為企業(yè)集團由多個法人構成的企業(yè)聯(lián)合體，包括母公司、子公司等單位；開放性是因為企業(yè)集團的構成是開放的，并沒有比較明確的邊界，在組織上有很大靈活性。從經濟特征方面來分析，企業(yè)集團具有多元化經營和國際化的特征。多元化經營是因為企業(yè)集團往往都是經過聯(lián)合和并購形成的，各個企業(yè)成員在生產經營上都有自己的專業(yè)化；國際化是因為企業(yè)集團是我國超大型企業(yè)的代表，也是現(xiàn)代化經營方式的體現(xiàn)。

二、企業(yè)集團財務控制的一般方式

我國企業(yè)集團普遍子公司眾多，其內部組織結構比較復雜，管理鏈比較長，所以如何監(jiān)控集團內部子公司成為我國集團企業(yè)面臨的重要問題。詳細來說，我國企業(yè)集團為了實現(xiàn)財務控制的目標采用的手段方式包括：

第一，組織結構控制，主要包括股東大會、董事會、監(jiān)事會、財務會計機構等方面的設置。股東大會是企業(yè)的最高權力機構，企業(yè)所有的重大財務活動都需要經過股東大會來行使；董事會是公司的最高決策機構，必然包括財務控制；監(jiān)事會是企業(yè)對董事會職責履行的監(jiān)督機構，目的在于實現(xiàn)企業(yè)利益最大化；財務會計機構是財務控制最為直接的保障，也是集團對企業(yè)經濟活動管理的主管機構。

第二，預算管理的控制。預算管理包括生產預算、成本預算、銷售預算等內容，可以說貫穿于整個價值鏈的全部業(yè)務。集團企業(yè)進行預算管理控制需要設立預算管理委員會，這是確保預算順利開展的前提和保障，能夠專門負責全面預算管理的各項事務。企業(yè)在管理模式上存在差異，所以可以采用不同的預算管理模式，比如相對集權型管理模式的企業(yè)可以采用集中式預算管理模式，而對于相對分權型管理模式的企業(yè)則可以采用分散性的預算管理模式。

第三，內部審計的控制，內部審計由委托代理關系產生，是委托方對受托方管理的重要辦法，所以內部審計師現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分。企業(yè)應該設置內部審計機構，保證內部審計的獨立性和權威性，為董事會提供相應的決策依據(jù)。企業(yè)集團還應該擴大內部審計的范圍，優(yōu)化審計手段，從而實現(xiàn)工作效率的提高。

三、以A集團公司為例分析

(一)A集團公司財務控制管理現(xiàn)狀及存在的問題

A集團公司是我國特大型國有企業(yè)，其下屬子公司共50多個，職工達到12萬人以上，遍布在江蘇、河南、山東、山西等省份。由于A集團公司的子公司跨區(qū)域比較大，所以采用的是比較典型的松散型管理模式，導致集團母公司對子公司的財務控制比較有限，財務控制問題成為企業(yè)集團內部管理的重大問題。

首先從母公司方面來分析，A集團公司的母公司存在功能定位不明確的問題，不知道自己應該控制什么和分權什么，并且集團總部的功能建設也不健全，缺乏比較規(guī)范的管理手段和管理方式。另外一方面A集團公司的母公司服務管理意識也不是太強，應該存在嚴重的行政色彩，只是在形式上定期考核和檢查工作，并沒有特別強的創(chuàng)新意識。

其次從母公司對子公司財務控制方面來分析，A集團公司還存在資產不清的問題，因為A集團公司的大部分資產都是中央行政撥劃的，但是在撥劃中兵沒有進行比較有效的資產清核，導致集團決策層對整個集團的資產和負債都是太了解，久而久之就造成企業(yè)產權關系不明晰。另外一方面，A集團公司財務控制權嚴重分權，因為A集團公司沒有從整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度對投資、融資活動統(tǒng)一安排，導致在理財上各個子公司各自為政，他們往往為了追求自己的局部利益而損害了企業(yè)集團的整體利益，最后造成投資效率低下、經營陷入困境。

(二)進一步完善A集團公司財務控制的若干對策

首先應該完善集團公司的治理結構，進一步明確公司董事會、經理層的職責，做到整個集團上下協(xié)調運作、有效制衡的機制，同時還要正確劃分集團母公司和子公司在財務方面的管理權限。

其次應該加強集團公司資金集中統(tǒng)一管理的力度，對其全資子公司進行資金統(tǒng)一預算、統(tǒng)一調度，同時還要充分借助于財務公司結算中心的有力支持，最終保障集團公司資金集中統(tǒng)一管理政策的實施。

最后應該加強投資控制管理，A集團公司應該將戰(zhàn)略層面的投資管理業(yè)務納入到集團公司董事會統(tǒng)一管理中，嚴禁各個子公司自行對外投資，加強投資控制管理力度。加強投資控制管理在具體行動上可以從設立戰(zhàn)略發(fā)展和投資委員會、規(guī)范投資程序、建立投資項目后評估管理制度等方面進行解決。

[1]孫俊麗.Z集團公司財務控制研究[D].山東大學,2008

[2]陳東兵.集團公司財務控制研究[D].廣東工業(yè)大學,2007

[3]李良軍.J集團公司財務管控問題的研究[D].河北經貿大學,2014