工程項目施工成本控制分析

李永兵

（中鐵大橋局集團第一工程有限公司成本部，河南 鄭州 450000）

近幾年來，隨著國家的宏觀調(diào)控政策，基礎(chǔ)建設(shè)的腳步放慢，工程項目的壓縮，導致招投標市場的競爭非常激烈，項目的價格也逐步走低，而大型國家控股或國有施工企業(yè)的經(jīng)營管理模式不太適應(yīng)市場經(jīng)濟，施工還是粗放型管理，項目施工成本普遍較高，項目經(jīng)營效果不理想，多數(shù)項目是微利潤甚至虧損，直接影響了企業(yè)的生存與發(fā)展。本文從國有企業(yè)管理層的角度，分析施工成本存在的問題并提出相應(yīng)控制措施，為施工企業(yè)成本的管控提出一些建議。

1 施工成本的構(gòu)成

工程項目的施工成本是指項目施工過程中發(fā)生的全部費用的總和，包括直接費、其他直接費、現(xiàn)場經(jīng)費、稅金。其中直接費是指施工過程中耗費的構(gòu)成工程實體的各項費用，包括人工費、材料費、施工機械使用費及攤銷至實體工程中的施工措施費，施工成本控制中將其分為：主材費、勞務(wù)作業(yè)費、施工機械使用費、施工措施費；其他施工費是指為完成工程項目施工，發(fā)生于該工程施工前和施工過程中非工程實體項目的費用，內(nèi)容包括臨時設(shè)施費、專項費用，主要指大、小臨費和安全、文明、環(huán)保、測量、試驗、保險費等；現(xiàn)場經(jīng)費由現(xiàn)場管理費和規(guī)費組成，現(xiàn)場管理費包括管理人員工資、辦公費、交通差旅費、固定資產(chǎn)使用費等，規(guī)費包括國家規(guī)定企業(yè)必須為職工繳納的基本養(yǎng)老保險費、失業(yè)保險費、醫(yī)療保險費、住房公積金，以及工會、教育經(jīng)費等［1］。

2 成本控制的概念

工程項目成本控制是一項涉及施工生產(chǎn)各方面并貫穿于施工組織和管理全過程的綜合性工作，它是對施工生產(chǎn)過程中所消耗的人工、材料、機械等管理資源進行計劃、實施、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和控制，按照預(yù)先制定的責任成本目標計劃，通過對工程實施中已發(fā)生或?qū)l(fā)生的資源費用進行檢查、復(fù)核、糾偏，在保證工程安全、質(zhì)量、進度、環(huán)保的前提下，最大限度地降低施工生產(chǎn)的各項資源費用的消耗——即最大限度地達到成本節(jié)約。

施工成本要素中通過加強控制從而達到費用節(jié)約的主要有人工成本、材料成本、機械成本、措施和臨設(shè)施成本、現(xiàn)場管理成本等，所以施工成本控制主要是加強現(xiàn)場管理達到這些要素成本最小。

3 施工成本存在的主要問題

目前大型國有企業(yè)項目管理都還是粗放型的管理模式，從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變不是很徹底，管理效果比較差，雖然明義上實行了責任成本管理制度，但項目施工成本仍普遍較高，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

3.1 人工成本高

人工成本主要是指勞務(wù)費用，現(xiàn)階段施工項目上的勞務(wù)作業(yè)均由成建制勞務(wù)隊伍承擔，因此人工成本的高低與勞務(wù)隊伍的施工水平以及其要求的利潤率有關(guān)，同時也與施工組織的合理性有關(guān)。施工現(xiàn)場人工成本偏高的主要具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

3.1.1 勞務(wù)隊伍的規(guī)模小、個數(shù)多

勞務(wù)企業(yè)的前身大多是“包工頭”，歷史原因?qū)е铝四壳按罅康男趧?wù)企業(yè)是現(xiàn)場施工的主力軍，一個項目勞務(wù)隊伍的數(shù)量少的有五、六家，多的有幾十家，例如某個高鐵施工項目達到了五十六家，同一個分部工程施工勞務(wù)隊伍也有六家，。隊伍數(shù)量的增加導致管理協(xié)調(diào)難度較大，顯而易見人工成本肯定高。勞務(wù)企業(yè)的私有性質(zhì)決定了最大利潤率的回報，同時其勞務(wù)工人的技能水平不高，安全環(huán)保意識差等也決定了人工費用的偏高。現(xiàn)實中人情勞務(wù)隊伍的存在不同程度地也導致了勞務(wù)成本的虛高。

3.1.2 手工作業(yè)或小型常規(guī)機械效率低

當前施工現(xiàn)場勞務(wù)隊伍數(shù)量多導致了工程施工任務(wù)的分解，每個作業(yè)隊的任務(wù)量偏小，大部分還是采用手工作業(yè)和常規(guī)的小型機具，如鋼筋的綁扎和制作。先進的自動化施工機械由于作業(yè)任務(wù)量小的局限得不到推廣和使用，人工成本無法有效降低，這就與先進施工企業(yè)采用自動化機械后人工成本節(jié)約是無法相比較的。

3.1.3 進度滯后

施工項目個數(shù)的增加以及規(guī)模的擴張，導致有經(jīng)驗的高至素質(zhì)管理人員匱乏，施工組織安排不盡合理，現(xiàn)場管理人員指揮混亂，再加上近幾年來企業(yè)虧損現(xiàn)金流不足，都不同程上制約了項目工期，進度滯后無形中增加了人員窩工費和人工單價上漲增加的人工費。

3.2 材料成本高

施工過程中所用的材料主要是指構(gòu)成工程主體的原材料，如鋼材、水泥、地材（砂、石料），這部分費用占整個成本中的比重最大，可達60%～70%。施工現(xiàn)場主體材料的成本偏高的主要原因如下：

3.2.1 采購價格偏高

材料單價是由市場的供需決定的，供給大于需求，材料單價就會下降，需求大于供給，材料單價就會上升；而目前企業(yè)所需要的各種材料，絕大部分是供給大于需求的產(chǎn)品，只是由于供應(yīng)渠道不暢、市場信息不靈、材料采購人員業(yè)務(wù)不熟、采購數(shù)量偏小、選擇的供應(yīng)商偏散、付款時間拖后等原因，導致許多材料的價格偏高。還有個別采購人員暗箱操作，抬高材料價格，索要高額回扣，直接導致材料采購成本增加。

3.2.2 施工現(xiàn)場浪費和損耗偏高

在材料消耗階段，大部分虧損的項目部不按定額發(fā)料，施工人員要多少給多少，導致多發(fā)的材料不是浪費在工地，就是被工地人員偷偷賣掉，或項目部在項目將要竣工時，將工地剩余的材料擅自處理，款項私分；許多可以回收的廢料更是無人管理，應(yīng)回收比例不高。

3.3 機械設(shè)備成本高

目前機械設(shè)備使用費用約占項目總價的15%左右，現(xiàn)場施工機械設(shè)備主要分為內(nèi)部自有機械和外部租賃機械。造成機械使用費成本偏高的原因很多，歸結(jié)起來有：

3.3.1 機械設(shè)備利用率偏低

施工組織設(shè)計中對機械配置不合理，企業(yè)內(nèi)部的機械設(shè)備周轉(zhuǎn)不夠流暢，缺乏計劃管理和統(tǒng)籌調(diào)配機制，同一企業(yè)內(nèi)部無法實現(xiàn)資源共享，機械設(shè)備的利用率不高。

3.3.2 自有機械設(shè)備燃油、維修費偏高

機械設(shè)備管理不理位，沒有建立單機管理臺賬以及勞務(wù)隊伍自帶小型機械的臺賬，燃油費、維修費無法單機核算，責權(quán)利不分，導致燃油、維修費偏高，另外施工現(xiàn)場經(jīng)常出現(xiàn)偷賣油的現(xiàn)象也時有發(fā)生。

3.3.3 租賃外部機械數(shù)量偏多、價格高

外部機械設(shè)備租賃價格是由市場決定的，數(shù)量多，使用者少時價格就低，反之就高。但是目前國企施工單位在使用機械設(shè)備時大量使用外租機械，并且租賃價格偏高，人情機械租賃的現(xiàn)象比較嚴重，如有的單個混凝土工廠攪拌運輸車理論上5臺足夠，而現(xiàn)場能達到10臺之多。

3.4 施工措施、臨時設(shè)施費偏大

施工措施費是指施工過程中耗費的有助于主體工程結(jié)構(gòu)形成的各項費用，如橋梁工程下部結(jié)構(gòu)施工所需的鋼圍堰、鋼模板、木模板、支架等的投入。臨時設(shè)施是指根據(jù)施工組織設(shè)計確定所需修建的臨時建筑物、構(gòu)筑物和其他臨時設(shè)施所發(fā)生的費用。施工措施在深水復(fù)雜橋梁中占的比重比較大，有的項目中光臨時鋼結(jié)構(gòu)投入就上萬噸。施工措施費偏大的原因有：

3.4.1 施工組織安排不合理，倒用次數(shù)少

目前項目管理大部分國企實行的是法人管項目，實施性施工組織設(shè)計是由項目部編制并上報總部審核，但是國企的管理體制決定了這種施組編制審核制度流于形式，事實是沒有人去真正分析和研究施工組織的科學合理性，項目部上報的施組內(nèi)容空洞、不具備實用性。這種現(xiàn)象往往導致施工組織的安排不合理，倒用次數(shù)少，從而增加措施費的投入。

3.4.2 企業(yè)內(nèi)部資源沒有合理利用

正是由于施工組織的編制和審核流于形式，企業(yè)內(nèi)部資源的臺賬缺失，導致各項目之間可以利用的舊料無法周轉(zhuǎn)，往往新上項目的措施如鋼結(jié)構(gòu)都是采用新制回收的核算方式，從而加大了項目成本的投入。

3.5 施工現(xiàn)場管理成本過高

施工企業(yè)的責任成本中有明確的管理費目標，但是目前推行法人管項目，對施工項目的責權(quán)利沒有清晰的規(guī)定，或者是制度缺少執(zhí)行力，總體上說現(xiàn)場管理人員的積極性不高，因此項目的管理成本計劃和實施出現(xiàn)“兩張皮“，管理費支出嚴重超支。

3.5.1 項目管理模式層次多

目前大型工程建設(shè)國企施工單位往往采用的是局指揮部、處項目部、分項目部（工區(qū)）、作業(yè)層四級管理模式，管理層次偏多，管理效率低下。

3.5.2 管理人員多，人浮于事

管理層次多決定了管理人員偏多，同時又由于國企單位的這種“大鍋飯”分配體制，項目上很多管理人員沒有積極性，“內(nèi)耗”現(xiàn)象非常嚴重，人多反而工作效率低。如某個項目在工程初期設(shè)置的管理模式就為“四級”，管理人員（非作業(yè)層人員）達到近300名，光管理人員工資比上級單位核定的多出近一千萬元。

3.5.3 招待費支出偏高

大多數(shù)施工項目上的招待費支出遠遠高出責任成本中核定的費用，這與我們國家的國情所決定的，處理地方關(guān)系，招待設(shè)計院、業(yè)主、監(jiān)理等相關(guān)各方所必須的費用，同時由于管理人員過多，也存在內(nèi)部人員請吃請喝的現(xiàn)象。

4 項目施工成本控制的主要措施

企業(yè)的最終目標是實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化，當工程項目合同價格已經(jīng)確定時。成本便是最終效益的決定因素。只有穩(wěn)健地控制住施工成本，才能產(chǎn)生利潤。企業(yè)價值最大化的目標才可能實現(xiàn)。為此，筆者就施工成本控制措施談?wù)勛约旱目捶ā?/p>

4.1 建立健全項目責任成本控制體系，實行全員、全過程的項目成本管理

4.1.1 項目部建立以項目經(jīng)理為核心的責任成本控制體系

按照成本管理責任制進行職責分工，將成本目標分解落實到部門、班組及個人，真正建立起全員成本控制的體系。

4.1.2 公司建立完善的責任成本考核體系

明確與項目責任成本管理有關(guān)各方的“責、權(quán)、利”，動態(tài)掌握項目責任成本指標的完成情況，及時進行獎懲兌現(xiàn)。對已經(jīng)竣工結(jié)算、成本控制較好而暫未全部收回工程款的項目工程，可根據(jù)成本管理責任合同先兌現(xiàn)50%，待收回全部工程款后再全部兌現(xiàn)，真正做到責權(quán)利相結(jié)合。

4.2 針對項目各類成本費用的特點，制定切合實際的成本管理制度

4.2.1 人工成本控制措施

4.2.1.1 建立勞務(wù)隊伍公開招標制度

遵循使用規(guī)模大信譽好的勞務(wù)隊伍，先簽訂勞務(wù)合同后進場施工，勞務(wù)隊伍的最終選擇權(quán)由項目經(jīng)理決定的原則。

4.2.1.2 利用先進自動化施工機械設(shè)備，減少勞務(wù)作業(yè)人員。

如采用先進的鋼筋自動化切斷機、彎曲機、滾焊成型機以及采用模板腳手一體化等設(shè)備，都能有效地降低人工成本。

4.2.2 材料成本控制措施

4.2.2.1 建立材料采購公開招標制度

遵循材料供應(yīng)商的選擇必須由項目經(jīng)理決策，擇優(yōu)購料、就近購料、計劃供料、合理運輸，以降低運輸成本的原則。

4.2.2.2 按定額確定的材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度，材料損耗節(jié)約采用五五分成獎勵的原則

推廣使用降低消耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；認真計量驗收，堅持余料回收。降低料耗水平；加強現(xiàn)場管理，合理堆放。減少搬運和倉儲損耗。

4.2.2.3 減少大量材料資金占用，考慮資金的時間價值，合理確定進貨批量和批次，在滿足施工生產(chǎn)的前提下，盡可能降低材料儲備。

4.2.3 機械設(shè)備成本控制措施

4.2.3.1 按照批準的實施性施組的總體要求，合理地配備施工機械（含外租機械和勞務(wù)隊伍自帶機械）。

4.2.3.2 明確機械設(shè)備的進、退場時間，合理調(diào)度和充分利用，提高機械利用率。

4.2.3.3 建立機械設(shè)備檔案制度，定期對機械設(shè)備進行保養(yǎng)維護。盡量做到人機固定，落實機械使用、保養(yǎng)責任制，實行操作員、駕駛員經(jīng)培訓持證上崗，保證機械設(shè)備被合理規(guī)范的使用并保證機械設(shè)備的使用安全。

4.2.3.4 實行燃料動力費的考核和控制制度。根據(jù)機械設(shè)備的運轉(zhuǎn)記錄，定期統(tǒng)計分析單臺設(shè)備的燃料動力消耗量，經(jīng)過設(shè)備間的對比以及和定額消耗量的對比，綜合考核單臺設(shè)備的燃料動力消耗。

4.2.4 施工措施、臨時設(shè)施費控制措施

4.2.4.1 利用有經(jīng)驗的高級管理人員集中辦公，由企業(yè)總工程師親自掛帥，對新上項目實施性施工組織設(shè)計及重要方案的制訂嚴格把關(guān)，實事求是，不走過場，并建立對有貢獻的技術(shù)人員（方案和施工組織主要起草和審核人員）給予重獎。

4.2.4.2 優(yōu)先使用企業(yè)內(nèi)部自有資源，如鋼模板、鋼管樁、型鋼、分配梁等舊料，通過改制后重復(fù)倒用，有效降低措施成本。

4.2.5 現(xiàn)場管理費控制措施

4.2.5.1 精簡項目管理機構(gòu)，合理確定管理跨度與管理層次，實行“扁平化”管理方式，有效減少管理人員數(shù)量。

4.2.5.2 業(yè)務(wù)管理部門的費用實行包干制，同時對涉及管理部門的多個項目實行清晰分賬，落實“誰受益，誰負擔，多受益，多負擔，少受益，少負擔，不受益，不負擔“的原則。

4.3 建立項目經(jīng)濟活動分析制度

在季度末集中辦公，對項目的各項成本要素進行整理匯集，進行統(tǒng)計分析，和責任成本進行對比分析，總結(jié)一個季度、半年度、年度經(jīng)濟活動情況，找出不同時段各個單項（總體）成本控制中存在的問題，尋求解決的辦法，并及時改進，進入下一個經(jīng)濟運行循環(huán)。

5 結(jié)語

工程項目施工成本管理工作是一個系統(tǒng)工程，涉及的要素多，參與的人員也比較多，要求項目部的所有人員都必須參與成本管理，一個項目的施工成本控制工作才能做好。

項目施工成本控制體現(xiàn)了施工項目管理的本質(zhì)特征，是項目管理的核心內(nèi)容，是衡量項目管理績效的客觀標尺。工程施工成本關(guān)系到施工企業(yè)的盈利水平和生存發(fā)展，特別是大型國有或控股的施工企業(yè)必須不斷加強和改進工程施工成本管理的工作機制和方法，有效降低施工成本，才能在同行業(yè)中立于不敗之地，才能在競爭激烈的市場上站住腳，才能使自己的企業(yè)發(fā)展壯大，才能實現(xiàn)企業(yè)強大，員工富裕的目標。

［1］陳起俊，王艷艷.工程項目全生命周期費用管理的探討［J］.工程設(shè)計與建設(shè)，2005（1）：15-18.