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一、引言

美國(guó)通用食品公司前總裁郎克思曾說(shuō)：“你可以買一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇傭一個(gè)人到指定的崗位去工作，你甚至可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到主動(dòng)性，你買不到全身心的投入，而你又不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些?！边@句話形象地道出了企業(yè)管理中關(guān)于員工激勵(lì)方面的難題。

激勵(lì)是指作用在人心理或生理上的力量，使人表現(xiàn)出具體的、以目標(biāo)為主導(dǎo)的行為。對(duì)企業(yè)而言，激勵(lì)更強(qiáng)調(diào)激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)其工作積極性，以促使個(gè)體有效地完成組織的目標(biāo)。因?yàn)閷?duì)員工的激勵(lì)關(guān)系到生產(chǎn)的效率，因此，管理人員的工作之一就是引導(dǎo)有效激勵(lì)，使員工朝著組織目標(biāo)努力。然而，激勵(lì)不等于績(jī)效，即使受到高度激勵(lì)的員工也不一定有好的績(jī)效，特別是當(dāng)工作條件欠佳或者員工力不從心時(shí)。盡管如此，激勵(lì)還是提高員工績(jī)效的重要因素之一。對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言，建立有效的激勵(lì)機(jī)制對(duì)于解決所有權(quán)缺位情況下的代理問(wèn)題、提高國(guó)有企業(yè)效率具有十分重要的意義。本文在對(duì)激勵(lì)理論進(jìn)行簡(jiǎn)要介紹的基礎(chǔ)上，闡述國(guó)有企業(yè)在建立激勵(lì)機(jī)制過(guò)程中需要注意的幾個(gè)問(wèn)題。

二、西方主要的激勵(lì)理論

激勵(lì)理論的基本思想在于針對(duì)人類的物質(zhì)與精神需求來(lái)采取相應(yīng)的措施，來(lái)激發(fā)員工強(qiáng)烈的工作動(dòng)力。也就是說(shuō)，人的工作績(jī)效不僅取決于自身能力，也取決于來(lái)自外界激勵(lì)的程度。激勵(lì)理論可以分為內(nèi)容型激勵(lì)理論和過(guò)程型激勵(lì)理論兩種。

（一）內(nèi)容型激勵(lì)理論

1.馬斯洛的需求層次理論。心理學(xué)家馬斯洛把人類的需求按由低到高的順序分為五個(gè)層次：生理需求、安全需求、社交和歸屬需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求。他認(rèn)為，只有在前面的需求得到滿足之后，才能激發(fā)更高一層的需求。當(dāng)一種需求得到滿足時(shí)，另一種更高層次的需求隨之會(huì)占據(jù)主導(dǎo)地位。從激勵(lì)的角度看，沒(méi)有任何一種需求會(huì)得到完全滿足，但只要得到部分的滿足，個(gè)體就會(huì)轉(zhuǎn)向追求其他方面的需求了。按照馬斯洛的觀點(diǎn)，如果要激勵(lì)某人，就必須首先了解此人當(dāng)前狀況下所在的需求層次，然后著重滿足這一層次以及高于此層次的需求。比如一個(gè)食不裹腹的人，他更渴望你給他幾個(gè)饅頭或面包，而不是你贊賞他長(zhǎng)得如何英俊瀟灑或出類拔萃。

2.雙因素理論。雙因素理論由美國(guó)行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格提出。20世紀(jì)50年代后期，赫茨伯格和他的助手們?cè)诿绹?guó)匹茲堡地區(qū)對(duì)二百名工程師、會(huì)計(jì)師進(jìn)行了調(diào)查研究。研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，員工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；員工對(duì)工作環(huán)境或工作關(guān)系方面存在不滿。他把前者稱為激勵(lì)因素，后者稱為保健因素。激勵(lì)因素是指能帶來(lái)積極態(tài)度以及激勵(lì)作用的因素，即能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任、個(gè)人成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。如果擁有了這些因素，就能夠?qū)θ藗儺a(chǎn)生極大的激勵(lì)。從這個(gè)意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵(lì)假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)。它們只能消除不滿意，防止產(chǎn)生問(wèn)題，但這些傳統(tǒng)的“激勵(lì)因素”即使達(dá)到最佳程度，也不會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生多大的激勵(lì)作用。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督機(jī)制、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。一旦這些因素惡化到人們可接受的水平之下，就會(huì)對(duì)工作產(chǎn)生不滿。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時(shí)，它只是消除了不滿意，并不會(huì)導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意，又不是不滿意的中性狀態(tài)。根據(jù)赫茨伯格的研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)識(shí)到保健因素是必要的，不過(guò)它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵(lì)因素”才能使人們創(chuàng)造更好的工作成績(jī)。

雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒(méi)有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、個(gè)人成長(zhǎng)與能力的提升等，注意對(duì)員工進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表?yè)P(yáng)和認(rèn)可，注意給員工以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。

3.麥克利蘭的需要理論。麥克利蘭提出，人的高級(jí)需要分為權(quán)力需要、歸屬需要和成就需要，并以成就需要為主導(dǎo)。具體觀點(diǎn)如下：（1）權(quán)力需要是影響和控制他人的欲望。具有較高權(quán)利需要的人對(duì)影響和控制別人表現(xiàn)出特別的興趣，這種人不斷追求領(lǐng)導(dǎo)人的地位。組織中領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)力可分為個(gè)人權(quán)力和職位權(quán)力兩種。其中，個(gè)人權(quán)力表現(xiàn)為以個(gè)人需要為基礎(chǔ)行使權(quán)力，在工作中需要及時(shí)地進(jìn)行反饋，并更樂(lè)于自己親力親為；職位權(quán)力要求管理者與組織共同發(fā)展，自覺(jué)地接受約束，從體驗(yàn)行使權(quán)力的過(guò)程中得到一種滿足。（2）歸屬需要是指與人建立友善關(guān)系的人際關(guān)系欲望。具有高歸屬感需要的人努力尋求有愛(ài)、喜歡友好型的而非競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境，渴望有高度互相關(guān)懷的關(guān)系。高歸屬感者有如下特征：喜歡被夸獎(jiǎng)；需要得到上級(jí)和下級(jí)兩個(gè)方面的肯定；對(duì)他人非常敏感；對(duì)可能的拒絕產(chǎn)生焦慮；努力維護(hù)關(guān)系；以犧牲工作為代價(jià)；控制成員，而非提拔和促進(jìn)他們的發(fā)展。（3）成就需要是追求卓越以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)驅(qū)力。具有高成就需要的人，對(duì)工作的成功有強(qiáng)烈的需求，他們希望接受挑戰(zhàn)性的事物，樂(lè)于表現(xiàn)自己。這種人喜歡長(zhǎng)時(shí)間工作，即使失敗也不十分沮喪。具有高成就需要的人具有以下四個(gè)特點(diǎn)：第一，事業(yè)心強(qiáng)，注重實(shí)際，愿意承擔(dān)一定程度的風(fēng)險(xiǎn)。第二，有較高的實(shí)際工作績(jī)效，要求得到及時(shí)的信息反饋。第三，如果選定目標(biāo)，就會(huì)全力以赴投入工作，直至成功地解決問(wèn)題；第四，把個(gè)人的成就看得最重要，從成就中得到的激勵(lì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于物質(zhì)激勵(lì)的作用，把報(bào)酬視為對(duì)成就的一種認(rèn)可。

（二）過(guò)程型激勵(lì)理論

1.期望理論。美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出了期望理論。該理論認(rèn)為，激發(fā)的力量是效價(jià)與期望值的乘積，即：激勵(lì)的效用=期望值×效價(jià)。促進(jìn)人們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的作用，是兩個(gè)變量的乘積，如果其中有一個(gè)變量為零，激勵(lì)的效果就為零。效價(jià)是企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)達(dá)成后，對(duì)個(gè)人獲得價(jià)值大小的主觀衡量。期望值是企業(yè)達(dá)到目標(biāo)可能性的大小，以及企業(yè)目標(biāo)達(dá)成后兌現(xiàn)個(gè)人要求可能性大小的主觀衡量。這兩種衡量在實(shí)踐過(guò)程中會(huì)不斷得到修正和變化，發(fā)生所謂“感情調(diào)整”。

2.公平理論。公平理論是由美國(guó)學(xué)者亞當(dāng)斯在綜合有關(guān)分配公平概念與認(rèn)知失調(diào)理論的基礎(chǔ)上，在20世紀(jì)60年代提出的一種激勵(lì)理論。這種理論認(rèn)為，對(duì)自己報(bào)酬的知覺(jué)和比較會(huì)產(chǎn)生認(rèn)知失調(diào)，并引起當(dāng)事人的心理失衡，即產(chǎn)生不公平感與緊張感。為減輕或消除這種心理緊張，當(dāng)事人會(huì)采取某種措施，來(lái)恢復(fù)心理平衡。如果對(duì)報(bào)酬感到公平，當(dāng)事人就會(huì)獲得滿足感，因此激勵(lì)當(dāng)事人的行為。除了考慮分配公平之外，也應(yīng)考慮程序公平。西波特和沃爾克提出了程序公正的概念。程序公正更強(qiáng)調(diào)分配資源時(shí)使用的程序、過(guò)程的公正性。他們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們得到了不理想的結(jié)果時(shí)，如果認(rèn)為過(guò)程是公正的，也能接受這個(gè)結(jié)果。這種現(xiàn)象被稱為工程過(guò)程效應(yīng)或發(fā)言權(quán)效應(yīng)。

3.目標(biāo)設(shè)置理論。洛克于1967年提出目標(biāo)設(shè)置理論。該理論認(rèn)為，設(shè)置目標(biāo)是一種強(qiáng)有力的激勵(lì)，是完成工作最直接的動(dòng)機(jī)，也是提高激勵(lì)水平的重要過(guò)程。外來(lái)的刺激，如獎(jiǎng)勵(lì)、工作反饋、監(jiān)督的壓力等都是通過(guò)目標(biāo)來(lái)影響動(dòng)機(jī)的。目標(biāo)導(dǎo)致努力，努力創(chuàng)造工作績(jī)效，績(jī)效增強(qiáng)自尊心和責(zé)任心，從而產(chǎn)生更高的目標(biāo)。另一管理學(xué)家休斯進(jìn)一步認(rèn)為，成長(zhǎng)、成就和責(zé)任感都要通過(guò)目標(biāo)的達(dá)成來(lái)滿足個(gè)人的需要。因此，重視目標(biāo)和爭(zhēng)取完成目標(biāo)是激發(fā)動(dòng)機(jī)的重要過(guò)程。

4.強(qiáng)化理論。強(qiáng)化理論主要是利用正面或負(fù)面的強(qiáng)化，來(lái)激勵(lì)員工或創(chuàng)造激勵(lì)的環(huán)境。個(gè)人之所以要努力工作，是基于桑代克所謂的效果率，即某項(xiàng)特定刺激引發(fā)的行為反應(yīng)，若得到獎(jiǎng)賞，則該行為再出現(xiàn)的可能性較大；而若沒(méi)有得到獎(jiǎng)賞，甚至受到懲罰，則該行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性極小，也叫操作條件反應(yīng)。行為修正，就是將操作條件反應(yīng)原理應(yīng)用在管理員工的工作行為上。管理者可運(yùn)用正強(qiáng)化，如贊賞、獎(jiǎng)金或認(rèn)同等方法，來(lái)促進(jìn)員工對(duì)好的工作方法、習(xí)慣等的學(xué)習(xí)，也可以利用負(fù)強(qiáng)化，消除員工的不良習(xí)慣和方法，并使員工避免不當(dāng)?shù)男袨榻Y(jié)果。

三、激勵(lì)理論在國(guó)有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制建設(shè)中的應(yīng)用

無(wú)論是內(nèi)容型激勵(lì)理論還是過(guò)程型激勵(lì)理論，對(duì)于國(guó)有企業(yè)建立和完善激勵(lì)機(jī)制都具有十分重要的指導(dǎo)意義。

（一）激勵(lì)對(duì)象的多元化

激勵(lì)并非是對(duì)少數(shù)人的激勵(lì)。傳統(tǒng)的激勵(lì)方法多為獎(jiǎng)勵(lì)極少數(shù)有突出貢獻(xiàn)者，旨在樹(shù)立典型、楷模。然而，這種激勵(lì)手段并不是最理想的，因?yàn)殚L(zhǎng)期采用此法就會(huì)使大多數(shù)員工失去受獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)會(huì)，甚至?xí)X(jué)得獎(jiǎng)勵(lì)是少數(shù)人的事情而漠不關(guān)心。同時(shí)，長(zhǎng)期以極少數(shù)為對(duì)象的獎(jiǎng)勵(lì)還可能在員工中產(chǎn)生逆反心理，使典型、楷模在企業(yè)內(nèi)部可能遭到孤立、嘲諷，甚至打擊。因此，選擇激勵(lì)方法時(shí)應(yīng)充分考慮激勵(lì)范圍，不使其過(guò)于狹窄。在獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置上，應(yīng)多設(shè)集體獎(jiǎng)，少設(shè)個(gè)人獎(jiǎng)；多設(shè)單項(xiàng)個(gè)人獎(jiǎng)，少設(shè)綜合獎(jiǎng)。在獎(jiǎng)金數(shù)額上，可考慮多設(shè)小獎(jiǎng)，少設(shè)甚至不設(shè)大獎(jiǎng)，要特別注意對(duì)員工的小小進(jìn)步都給予及時(shí)的肯定和強(qiáng)化，從而形成一個(gè)從小到大多層次、多種類的激勵(lì)手段體系。激勵(lì)理論告訴我們，每個(gè)人都有受到表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)的心理需求，即使最落后的員工也一樣。

激勵(lì)要考慮不同類型員工的具體需要。針對(duì)知識(shí)型員工，有學(xué)者對(duì)我國(guó)知識(shí)型員工主要激勵(lì)因素進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果表明，排名前五位的分別為：工作報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)、個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展的機(jī)會(huì)、是否具有挑戰(zhàn)性、公司的前景以及是否有保障。此外，激勵(lì)要從員工的個(gè)性心理特征出發(fā)，通過(guò)研究個(gè)體心理的不同需要，做到對(duì)癥下藥，因人而異。

（二）激勵(lì)方法的多樣性

在我國(guó)各類企業(yè)中，以國(guó)有的激勵(lì)方法最為多樣，包括晉升、加薪、發(fā)獎(jiǎng)金、優(yōu)先分房、業(yè)務(wù)進(jìn)修、評(píng)優(yōu)等方法，而私營(yíng)企業(yè)的激勵(lì)方法比較單一，基本上都是用加薪、發(fā)獎(jiǎng)金的方法調(diào)動(dòng)員工的積極性。

人并非只是“經(jīng)濟(jì)人”，人還具有精神需要。隨著溫飽問(wèn)題的解決，隨著人們受教育程度的提高，多層次的精神需要日益成為人們的主體需要，更多的員工成為社會(huì)人和自我實(shí)現(xiàn)人。但有些管理者并未認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，他們只把員工看作經(jīng)濟(jì)人，激勵(lì)方法越來(lái)越單一，僅僅依賴于獎(jiǎng)金的刺激作用。其實(shí)，激勵(lì)并不一定就是金錢上給予滿足，對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，精神激勵(lì)也許比物質(zhì)報(bào)酬更能滿足他們的心理需要，驅(qū)動(dòng)他們的工作熱情。而且，金錢的邊際效用是遞減的，為了激發(fā)或保持同等強(qiáng)度的積極性，企業(yè)不得不支付越來(lái)越多的獎(jiǎng)金。然而對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)只是在一種情況下是有用的：獎(jiǎng)金額首先被視作衡量個(gè)人工作量和努力程度的標(biāo)準(zhǔn)。因此，要重視精神獎(jiǎng)勵(lì)。精神獎(jiǎng)勵(lì)的方式豐富多樣，其作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)單一的金錢獎(jiǎng)勵(lì)方式。給職工以表?yè)P(yáng)、光榮稱號(hào)、象征榮譽(yù)的獎(jiǎng)品、獎(jiǎng)?wù)碌?，這些都是對(duì)員工貢獻(xiàn)的公開(kāi)承認(rèn)，可滿足人的社交、自尊、自我實(shí)現(xiàn)等高層需求，從而達(dá)到激勵(lì)的目的。對(duì)知識(shí)型員工，要注重物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，通過(guò)工作成就激勵(lì)、授權(quán)激勵(lì)、職業(yè)發(fā)展激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)、彈性工作激勵(lì)、薪酬與股權(quán)激勵(lì)等多種激勵(lì)方式促使其最大限度地發(fā)揮出智慧，為企業(yè)價(jià)值增值服務(wù)。采用多樣化的激勵(lì)方式，不僅符合激勵(lì)的內(nèi)在規(guī)律，從現(xiàn)實(shí)的角度來(lái)說(shuō)，還可以避免國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)與一般員工在經(jīng)濟(jì)激勵(lì)上差距過(guò)大的問(wèn)題，從而兼顧效率與公平。

（三）重視激勵(lì)制度的過(guò)程控制

有效的激勵(lì)要建立在恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)設(shè)定、科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)基礎(chǔ)之上。因此，在建立激勵(lì)制度的同時(shí)，要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員績(jī)效考評(píng)制度的建立和完善。在績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定上，避免依賴于單一指標(biāo)，尤其是單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)。

（四）采用基準(zhǔn)學(xué)習(xí)方法，構(gòu)建有效的激勵(lì)系統(tǒng)

企業(yè)必須構(gòu)建符合自身特點(diǎn)和歷史文化的、行之有效的激勵(lì)系統(tǒng)。那么，企業(yè)該如何構(gòu)建自身的激勵(lì)系統(tǒng)呢？基準(zhǔn)學(xué)習(xí)是一種很好的方法。基準(zhǔn)學(xué)習(xí)是指企業(yè)識(shí)別、理解其他公司和企業(yè)在激勵(lì)方面的一些優(yōu)良實(shí)踐，以提高激勵(lì)的有效性，它包括6個(gè)步驟：第一步，列舉企業(yè)現(xiàn)有的各種激勵(lì)方法；第二步，對(duì)這些激勵(lì)方法的有效性進(jìn)行評(píng)估，比方說(shuō)進(jìn)行成本效益分析；第三步，根據(jù)評(píng)估結(jié)果將這些激勵(lì)方法分為三類：可繼續(xù)使用、需修訂后繼續(xù)使用、停止使用的激勵(lì)方法；第四步，對(duì)修訂后繼續(xù)使用的激勵(lì)方法進(jìn)行討論和修訂，并重新公布使用；第五步，從企業(yè)內(nèi)部或者外部了解和學(xué)習(xí)一些先進(jìn)的激勵(lì)方法和手段，對(duì)它們進(jìn)行討論和評(píng)估，篩選出可以借鑒的激勵(lì)方法；第六步，新的激勵(lì)方法試行一段時(shí)間后對(duì)其進(jìn)行評(píng)估，重復(fù)前面的步驟。